5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место

Томас Фабрицио, Дон Тэппинг

Это первая книга в России о том, как при помощи 5S организовать эффективное рабочее место в офисе. Система 5S - это инструмент, позволяющий оптимизировать и поддерживать комфортную и производительную рабочую среду. Помимо этого система 5S полезна при подготовке к сертификации по стандартам ISO 9000 и 9001.

В книге представлен пошаговый план внедрения системы 5S с шаблонами форм, контрольных листов и другими необходимыми материалами. Знания, почерпнутые из этой книги, с успехом можно использовать в банках, страховых, консультационных и других компаниях сферы услуг, государственных, социальных и образовательных учреждениях. Предлагаемые советы об организации эффективного рабочего места столь универсальны, что книгу можно рекомендовать широкому кругу читателей.

 

Купить книгу можно здесь

 

Выходные данные книги:

Томас Фабрицио, Дон Тэппинг, 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. -214 с., 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste

ISBN (англ.) 978-1-56327-318-7, ISBN (рус.) 978-5-903148-26-4, УДК 65.0 (07), ББК 65.290-2я7

Перевод с англ. Алексея Шарыгина, Ответственный редактор Александр Нижелъский, Научное редактирование Антона Белявцева, Литературная обработка текста Ларисы Павловой, Корректура Талины Кулик, Ольги Павловской, Технический редактор Андрей Соболев, Верстка Андрея Соболева, Концепция и дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 15.08.2008 г. Формат 60x90/16., Бумага офсетная № 1., Печать офсетная. Объем 14 п.л., Тираж 3000 экз. Заказ № 2426. Отпечатано с готовых файлов заказчика в ОАО ИПК «Звезда».

 

 

Содержание:

Вступление

О системе 5S

Краткая история системы 5S

Система 5S для офиса

Почему необходима система 5S

Цель 5S: выявить 7 основных потерь, которые есть почти в каждом офисе

Как использовать эту книгу

Дополнительные материалы

 

Глава 1. Подготовка проекта

Шаг 1. Обеспечить участие руководства

Шаг 2. Определить целевые зоны

Шаг 3. Сформировать команду внедрения

 

Глава 2. Выполнение сканирования офиса

Шаг 4. Разработать систему показателей для проекта и собрать первоначальные данные

Шаг 5.Сфотографировать текущие условия

Шаг 6. Применить контрольный лист для сканирования офиса

Шаг 7. Создать информационный стенд проекта

 

Глава 3. Сортировка и удаление ненужного

Шаг 8. Определить критерии для сортировки

Шаг 9. Подготовить зону временного хранения

Шаг 10. Выполнить сортировку!

 

Глава 4. Рациональное расположение и определение границ

Шаг 11. Создать карту текущего состояния для целевой зоны

Шаг 12. Разработать план рационального расположения

Шаг 13. Выполнить рациональное расположение

 

Глава 5. Уборка с одновременным осуществлением проверки

Шаг 14. Определить критерии уборки

Шаг 15. Разработать и внедрить план уборки

 

Глава 6. Стандартизация и обмен информацией

Шаг 16. Разработать и внедрить стандарты, обеспечивающие идеальное состояние

Шаг 17. Внедрить визуальное управление

 

Глава 7. Поддержание достигнутого и совершенствование

Шаг 18. Развернуть всеобщее обучение

Шаг 19. Сделать 5S привычкой

Шаг 20. Продолжать улучшения

 

Предисловие российского издателя

Наконец появилась эта книга! Система менеджмента компании Toyota, японский менеджмент, Lean, бережливое производство...- в сознании российских менеджеров эти, от части, синонимы ассоциируются только с производством и заводскими цехами. Многие не предполагают, что бережливое производство, да и вообще бережливость, охватывает все сферы деятельности организации. Этой книгой мы открываем серию изданий, посвященных тем аспектам системы менеджмента компании Toyota, которые не связаны напрямую с производством: 5S для офиса, бережливость в финансовой деятельности, проведение Kaizen мероприятий, система обучения на рабочем месте в офисе, развитие персонала и другие...

Система 5S - это система организации и поддержания эффективной, комфортной и производительной рабочей среды. Это первый шаг на пути к созданию бережливой компании и внедрению других инструментов системы менеджмента компании Toyota. Данный инструмент - основа для повышения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес-процессов и повышения производительности труда.

Как организовать эффективное рабочее место? Как разглядеть потери, кажущиеся, на первый взгляд, мелкими и малозначительными, а в итоге выливающиеся в огромные суммарные траты ежемесячно и ежегодно? Ответы на эти вопросы приведены в этой книге. Помимо прочего, специалисты и рядовые читатели получат в свое распоряжение пошаговую процедуру внедрения системы 5S и примеры форм, контрольных листов, и другие необходимые материалы.

В книге изложены универсальные принципы организации эффективного рабочего места, которые доказали свою эффективность в организациях различных сфер бизнеса:

• туристические компании;

• медицинские учреждения;

• банки;

• страховые, инвестиционные, консультационные компании;

• образовательные, социальные, государственные учреждения и др.

Надеемся, что эта книга поможет вам и вашей компании добиться новых ощутимых результатов в бизнесе и улучшит рабочую атмосферу в коллективе.

Антон Белявцев,
научный редактор


Вячеслав Болтрукевич,
Институт комплексных стратегических исследований

 


Вступление

Тот, кто когда-либо работал в офисе, наверняка становился участником или очевидцем одной из описанных ниже ситуаций. Перспективный клиент уже в офисе, а вице-президент по производству не может найти подходящей комнаты для проведения встречи. Представитель службы по работе с клиентами двадцать минут ищет нужный документ, а клиент ожидает на другом конце телефонного провода. Кто-то принес пять цветных картриджей для принтера, хотя в шкафу лежат четыре таких же, тогда как черных картриджей нет ни одного. Вы не можете нигде найти карандаш и просите его у Владимира - вы знаете, что у него есть все, что может потребоваться.

Что общего в описанных ситуациях? Если вы ответите, что все они произошли в вашем офисе на прошлой неделе, вы не будете одиноки. Эти ситуации действительно типичны, из-за них мы теряем время и деньги, а этого не может себе позволить ни одна компания. Подобные ситуации наглядно демонстрируют существование серьезной проблемы: определяя участки, на которых что-то можно улучшить, люди зачастую игнорируют офис. Большое внимание уделяется тому, как увеличить производительность оборудования, повысить эффективность производственных цехов, организовать производство по принципу «точно вовремя», но совершенствование офиса выпадает из общего процесса улучшений.

Ликвидировать этот пробел хотели бы авторы этой книги. Их желание основано на твердой уверенности в том, что офис является неотъемлемой частью процесса улучшений.

Задумайтесь над некоторыми вопросами. Например, с каким подразделением контактирует клиент, когда размещает заказ? С офисом по работе с клиентами. Если клиенту требуется посетить производственную площадку, минует ли он приемную офиса? Конечно, нет. Проверяя качество выпускаемой продукции, куда обращаются операторы за надежными данными и необходимыми измерительными приборами? В офис службы качества. Где происходит процесс управления производством? В производственном офисе.

Ясно, что офисы жизненно необходимы для эффективного и рентабельного функционирования бизнеса. И, наоборот, они могут стать причиной краха. Многие компании, внедряя «бережливое производство» только на производстве, не получают желаемых результатов именно из-за недооценки важности того, что происходит в их офисах. В таком случае делается ошибочный вывод: «Бережливое производство» не решает наших проблем». Подобное утверждение является следствием того, что компания не видит всей картины. Наш вывод совершенно иной.

«Бережливое производство» направляет деятельность компании в целом, включая и работу офиса. Всё, до мельчайших нюансов, должно подчиняться принципам бережливости. Вопрос только в том, как добиться этого в офисе. Ответ - использовать систему «5S для офиса». Эта система, которая уже внедрена в более чем 100 офисах в Соединенных Штатах, Канаде, Европе, Австралии, Южной Америке и Азии, поможет вам устранить потери, повысить эффективность и сэкономить огромное количество времени и денег.

Когда мы собирались писать эту книгу, некоторые из наших читателей не советовали нам этого делать. Они говорили, что офисы не так важны, как производство, и люди не испытывают острой необходимости в большом количестве информации об офисах. На основании своего опыта, полученного в бережливых офисах (и в не очень бережливых офисах), авторы категорически отвергают такую точку зрения. Офисы так же важны для компании, как и производственные подразделения, и заслуживают полноценной книги об их организации и стандартизации. 5S в офисе -это цельная система. Она представляет собой пошаговую методику с применением рабочих форм, контрольных листов, которая дорабатывалась более двадцати лет. Все это происходило в различных компаниях, в таких гигантах, как FORD и Coca-Cola, компаниях среднего уровня вроде Melling Engine Parts и на маленьких предприятиях, где трудятся менее 20 человек. Авторы применяли систему 5S в аэрокосмической промышленности, машиностроении, производстве пластмасс, продуктов питания и даже в больницах. Независимо от отрасли промышленности и размера компании неизменным остается одно: система 5S является инструментом, который могут использовать все. Этот инструмент может дать результаты незамедлительно. Кроме того, данная система (и поддерживающие ее элементы) может быть адаптирована к условиям вашей компании.

 

О системе 5S

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим офисом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

 

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов XX века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

1. Seiri - Sorting - сортировка.

2. Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение.

3. Seiso - Sweeping - уборка.

4. Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование), и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

По мере распространения в США системы 5S, концепции «точно вовремя» и «бережливого производства» стало ясно, что в систему необходимо внести изменения, для того чтобы успешно использовать ее в культурных средах, отличных от японской. Следовало изменить даже значения некоторых элементов. Эти изменения отрабатывались в сотнях компаний на тысячах рабочих мест. Например, оказалось, что принцип «подгонять» или «подстегивать» сотрудников при наличии профсоюза не действует. Мы поняли, что добиваться одобрения системы 5S нужно не только у руководителей, но и у рабочих. Выяснилось, что в Америке надо разрешать работникам держать на рабочем месте личные вещи. Мы также выявили наличие своеобразной «боязни расставания», которая проявлялась, когда требовалось избавиться от ненужных предметов. Чтобы противостоять этому, мы организовали 5S-аукцион, разрешив работникам покупать эти предметы за один доллар или меньше.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников. В систему входят пять действий, показанных на рисунке I-1.

 

Система 5S для офиса

Система 5S для офиса включает в себя следующие мероприятия:

1. Сортировка - сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Значение этого этапа можно выразить так: «Сомневаешься в нужности вещи - избавься от нее».

2. Рациональное расположение - оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранение такого расположения. Здесь ключевая фраза: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте».

3. Уборка - удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с утвержденными нормами. Девиз этапа таков: «Наведи чистоту и поддерживай ее».

4. Стандартизация - создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Суть этапа можно выразить так: «Если ты не видишь - ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь и управлять».

5. Совершенствование и поддержание достигнутого результата -этот этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Здесь применимо следующее пожелание: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Система 5S эволюционировала от скромного инструмента вспомогательных, обслуживающих операций до метода, используемого для создания и поддержания высокопроизводительного офиса.

Рассмотрим пример того, в каком положении оказалась компания Lee Blake Precision Inc. в Джексоне, штат Мичиган. Однажды компании потребовалось более двух дней, чтобы обработать заказ клиента! Особенно это расстроило представителей службы по работе с клиентами. В эту компанию заказы поступали беспрерывно и во всех видах (по обычной и электронной почте, факсу, телефону, устно через отдел продаж и даже записанные на листочках бумаги). После того как заказы заносились в компьютер, работники этой службы обходили офисы производственных подразделений, складов материалов и службы качества, чтобы зафиксировать изменения в базе заказов или выявить ошибки (что происходило довольно часто). В результате количество работы и потраченное время удваивались.

Сейчас Lee Blake обрабатывает каждый заказ менее чем за 10 минут. Другими словами, время, необходимое на обработку заказа, сократилось на 99%. Хождения сократились более чем на 95%, использование бумаги - почти на 80%. А работники и клиенты теперь получают больше удовлетворения от сотрудничества.

 

Почему необходима система 5S

Офисы похожи на живые организмы. Они развиваются и растут. Они реагируют на то, что их окружает. Требования клиентов постоянно меняются, появляются новые технологии, работники приходят и увольняются. Бизнес год от года становится все более жестким, а затраты продолжают увеличиваться.

Работая в таких условиях, компании вынуждены искать пути для выживания. Будучи живыми организмами, они смогут существовать, только если будут реагировать на изменения окружающей среды. Необходимо проводить преобразования на всех уровнях организации. Чем быстрее организация сделает это, тем больше денег она сэкономит и тем быстрее она сможет реагировать на требования клиентов.

Если вы не будете относиться к офису как к живому организму, он вскоре превратится в хлев, который никогда не чистили. Потери будут накапливаться, и для того чтобы выполнить одну и ту же работу, будет требоваться все больше и больше времени. Работа будет занимать больше времени не только у вас, но и у тех, кто работает вместе с вами или для вас.

Как часто вам приходилось слышать от работника: «Это потеря времени, но все равно это придется делать»? Данное высказывание объяснит вам, зачем нужна система 5S:

• человек, имеющий непосредственное отношение к какой-либо деятельности, знает, что данные действия будут потерей времени (и денег);

• человек не считает, что он может изменить ситуацию - потери стали частью «нормального» ежедневного функционирования;

• потери не рассматриваются как проблема;

• потери продолжают существовать, и ситуация ухудшается. Например, в одной компании клерк, занимающийся приемкой грузов, заметил, что регулярно поставляется одинаковое количество гофрированных коробок вне зависимости от того, сколько коробок уже было использовано. Агент по снабжению объяснил, что причина, по которой закупается одинаковое количество, - скидки. «А как насчет потерь места? - поинтересовался клерк. - И зачем платить за то, что нам не нужно? Кроме того, лишние коробки повреждаются, ведь их приходится постоянно передвигать с места на место. Таким образом мы теряем до 10% запасов...» Этот клерк понял проблему и был настроен ее решать, но его никто не слушал. Поэтому он перестал говорить об этом. После внедрения 5S у клерка появилась возможность заявить о проблеме и предложить методы для улучшения того, с чем ему приходилось мириться раньше.

Практическая цель 5S - устранить потери. Сделав это, вы получите эффективный и прибыльный офис, в котором будет приятно работать.

 

Цель 5S:
выявить 7 основных потерь, которые есть почти в каждом офисе

Сократить потери в офисе - значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы. Этот процесс применим к бесчисленному множеству проблем. Можно весьма значительно сократить затраты денег и времени, постепенно устраняя многочисленные небольшие потери.

Система 5S выявляет 7 видов потерь в офисе, которые влекут за собой столько затрат, что их прозвали «7 смертных потерь» (как «7 смертных грехов»). Это следующие виды потерь:

1. Переделка и исправление.

2. Ожидание.

3. Ненужные движения.

4. Излишняя обработка.

5. Простои оборудования.

6. Излишние запасы.

7. Проверки.

Многие компании обнаруживают, что только 5% работы действительно добавляют ценность конечному продукту; остальная деятельность уходит в потери. В компаниях мирового уровня административная деятельность имеет коэффициент полезности, равный примерно 50%. Достижение такого уровня становится реальностью только в том случае, если потерям уделяют должное внимание и устраняют везде, где это возможно.

Например, производителю деревообрабатывающего оборудования требуется три дня, чтобы отправить заказчику предварительные чертежи, необходимые для начала процесса переговоров. А это 72 часа! Инженеру для изготовления чертежа требуется около 6 часов. Однако он фактически тратит на работу только 4 часа - остальные 2 часа уходят на телефонные переговоры с другими клиентами, ответы на письма по электронной почте, перерыв на обед, совещания и т.д. Поэтому время работы, добавляющее ценность продукту, составляет всего четыре часа. Поскольку заказчик получит чертеж через 72 часа (отправка экспресс-почтой FedEx с доставкой на следующий день), время, добавляющее ценность, составляет всего 5,5% от общего (4/72 *100).

 

1. Потери от исправления и переделки

Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов. Представим, что в маршрутизатор работ неправильно введены данные о применяемом измерительном приборе. Эта ошибка может вызвать задержку производства и отгрузки, а также незапланированные расходы, поскольку потребуется приобрести нужное средство измерения и это выяснится уже после начала действий.

 

2. Потери от ожидания

Ожидание чего-либо (людей, оборудования или информации) - это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования.

Важно, как можно скорее устранить первопричину таких потерь. Обычно это столь же просто сделать, как сорвать с ветки низко висящий плод. Кроме того, это поможет вам осознать другие проблемы, о которых вы не имели представления.

Например, отдел маркетинга компании, производившей комплектующие детали для автомобилей, задержал выпуск рекламной брошюры. Пришлось ждать получения изображения новой детали. Задержка произошла, потому что конструкторы не могли решить, какой прототип пустить в производство и соответственно какое изображение использовать. По сути дела их выбор не имел значения - все прототипы на фотографии выглядели одинаково. Первопричиной потерь стал недостаток информации.

 

3. Потери от ненужных движений и перемещений

Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс или непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо. Например, в одной компании менеджер, отвечавший за выполнение заказов, совершил за день 56 перемещений для работы с документами и получения информации от коллег. 48 из этих перемещений, на которые ушло почти 2 часа, оказались потерями. В ходе ненужных перемещений было пройдено 5185 метров, то есть более 5 км. Такого рода потери могут также возникать из-за неправильного расположения оборудования или материалов. Для устранения этих потерь задайте себе вопрос: есть ли у данного передвижения обоснованная цель? Если да, постарайтесь изменить планировку офиса таким образом, чтобы уменьшить необходимость хождения. Стратегия таких действий описана в главе 3, где речь идет о втором S, то есть о рациональном расположении и установлении границ.

 

4. Потери от излишней обработки

Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводит к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить. Желая устранить такие потери, задайте себе вопросы: «Какова основная функция данной процедуры? и не слишком ли много действий я совершаю?» Вы можете обнаружить, что действительно выполняете избыточную работу. Вот несколько типичных примеров, иллюстрирующих сказанное:

• изготовление переплета и специального титульного листа для отчета, который будет извлечен из итогового документа и помещен на хранение в шкаф;

• распечатывание 100-страничного отчета, когда необходима только первая страница (краткое описание);

• получение двух-трех согласовывающих подписей на документе, когда достаточно и одной;

• неоднократная обработка поступившего заказа.

В одной компании еженедельно распечатывали статистические отчеты для каждого из 24 менеджеров отделов. Отчеты содержали краткое описание, а также графики и диаграммы по 16 мероприятиям, направленным на совершенствование бизнеса. Для менеджеров, которым был адресован этот отчет, достаточно было только первой страницы с кратким обзором. Более того, они имели доступ к текстам отчетов со своих компьютеров через локальную сеть. Проблема была обнаружена и устранена, когда стали выявлять причины большого расхода бумаги. Кроме потерь материалов устранили и потери от излишней обработки информации.

Основной причиной такого рода потерь является привычка. Мы так привыкаем делать что-либо определенным способом, что перестаем видеть альтернативные варианты.

 

5. Потери от простоев оборудования

Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования, последовавшие из-за плохого обслуживания или несоответствующего планирования.

В одной компании пятеро сотрудников из отдела обслуживания клиентов пользовались одним принтером для печати с их компьютеров. Каждому из них приходилось дожидаться своей очереди, чтобы воспользоваться принтером. Кроме того, слишком интенсивная эксплуатация принтера таким количеством пользователей приводила к частым поломкам, и ремонт отнимал много времени. Было найдено простое решение: приобрести менее дорогие принтеры на рабочий стол каждого из пятерых сотрудников. Сэкономленные время и деньги значительно превзошли первоначальное вложение.

 

6. Потери от излишних запасов

Любые излишние запасы - это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места. Посчитайте, сколько вы платите за каждый квадратный метр офиса и сколько метров этой площади занято стеллажами и шкафами, в которых хранятся излишние запасы. Затем добавьте сюда затраты на людей, которые обслуживают эти запасы, оцените потенциальное влияние этих запасов на безопасность в офисе. Представьте себе, что все эти запасы могут стать бесполезными, если изменятся какие-либо требования к работе, выполняемой с их помощью.

Одной из основных категорий, наиболее подверженных такого рода потерям, без сомнения, является документация. В большинстве компаний документация хранится повсюду. Иногда компании вынуждены специально арендовать помещения, чтобы хранить документы, которые им на самом деле не нужны. Поскольку 95% хранимой документации бесполезны, то и 95% площадей, папок, шкафов и времени, затрачиваемого на обслуживание таких запасов, являются потерями. А это соответственно потерянные деньги.

 

7. Потери от проверок

Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Наличие контроля обусловлено прежде всего страхом перед ошибками, которые могут возникнуть при выполнении действий. Проверка выявляет дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверка лишь обнаруживает потери. Процесс проверки не добавляет ценности, наоборот, сам становится одним из видов потерь. Задумайтесь о том, сколько усилий и времени затрачивается людьми, осуществляющими контроль, о том количестве отчетов, которые они составляют. Эти отчеты кто-то читает, основываясь на них, принимает какие-то меры, вся эта документация где-то хранится, порождая новые потери.

Заметим еще, что аудиторы (и отчеты, которые они составляют) иногда размывают границу между ошибками и дефектами. Важно помнить, что это не одно и то же. Ошибки - это причина, а дефекты - это результаты. Все дефекты возникают вследствие ошибок, но не все ошибки приводят к дефектам.

Компания, производившая комплектующие для аэрокосмической промышленности, недавно отгрузила 40 «не тех» деталей заказчику. Но почему произошла ошибка? Расследование показало, что виновником произошедшего является сторона заказчика, а именно - одна из сотрудниц отдела снабжения, которая заказала детали, перепутав номера в каталоге. Также было установлено, что эта сотрудница постоянно делает одну и ту же ошибку, но представителем службы по работе с клиентами она постоянно обнаруживается и исправляется. К сожалению, в день, когда был сделан данный заказ, опытный сотрудник был болен, а тот, кто его заменял, не обнаружил ошибку.

Это классический пример, который демонстрирует, что ошибка не всегда ведет к дефектам, но потенциально всегда чревата ими. Данный пример показывает, почему ошибки надо предотвращать, а не только выявлять.

 

Как использовать эту книгу

В бизнесе издавна существовал миф о том, что все проблемы можно решить, если дать вашим «звездам» возможность руководить и выдвигать хорошие идеи. Ничего не может быть дальше от истины, чем подобное утверждение. Проблемы исчезнут только при условии командной работы, когда будут выявлены реальные причины, а хорошие идеи будут систематически преобразовываться в стандарты, выполняемые каждый день. Приведенный ниже пример иллюстрирует ситуацию, когда эти три компонента функционируют как единое целое.

Много лет назад у компании из Массачусетса возникли проблемы с персоналом. Сотрудники офиса, в основном женщины, постоянно опаздывали на работу. Руководитель предприятия поручил своему лучшему менеджеру, выпускнику Гарварда (Harvard University), возглавить проект, призванный решить эту проблему. Выпускник Гарварда, «звезда», разработал замечательный план по контролю за посещаемостью, а также предложил меры стимулирования, чтобы улучшить ситуацию. Не желая сразу внедрять единственное и, кстати, дорогое решение, руководитель предприятия попросил работников офиса собраться вместе и составить «список улучшений», необходимых с точки зрения каждого сотрудника.

Было выдвинуто два предложения, которые позволили избавиться от проблемы. Первое предложение состояло в том, чтобы установить хорошую кофеварку. Как оказалось, сотрудницы частенько опаздывали именно потому, что, не имея возможности выпить кофе приличного качества в офисе, старались сделать это по дороге на работу. Второе предложение касалось обновления женской туалетной комнаты, которая, по описанию сотрудниц, была «ужасной и непригодной к использованию». Персонал офиса уверил руководство, что после проведения указанных улучшений массовые опоздания прекратятся.

Как показывает этот пример, традиционная «мудрость» бизнеса не всегда является самым мудрым подходом к офисной среде. В этой книге мы намерены пойти наперекор традиционным мифам и устоявшимся мнениям и предложить другой путь.

Первым условием совершенствования, особенно при организации и стандартизации в офисе, является систематический, методичный подход к улучшениям, совершенствованию. Внедрение 5S в офисе состоит из 7 этапов, которые надо выполнять последовательно. Процесс можно сравнить со строительством дома. Сначала вам потребуется заложить прочный фундамент. Если основание не будет достаточно крепким, надежного дома не получится. Каждый этап (этаж) дома зависит от предыдущего.

Подобным же образом, методично, нужно внедрять и 5S в офисе. Необходимо провести соответствующую подготовку: заручиться поддержкой руководства и создать сильную команду внедрения, иначе остальная часть проекта не будет успешной. Если вы попытаетесь внедрять улучшения, не понимая, что действительно надо улучшать, вы вряд ли достигнете хороших результатов. 7 этапов 5S таковы:

1. Подготовка проекта.

2. Выполнение детального обследования, сканирования офиса.

3. Сортировка и удаление ненужного.

4. Рациональное расположение и определение границ.

5. Уборка с одновременным осуществлением проверки.

6. Стандартизация и обмен информацией.

7. Поддержание достигнутого и совершенствование.

Каждому этапу посвящена отдельная глава в этой книге. Этапы состоят из нескольких специфических шагов, которые рассматриваются с точки зрения перспективы их внедрения. На рисунке I-2 представлен сетевой график 7 этапов и соответствующих шагов.

Книга написана таким образом, чтобы ею можно было последовательно пользоваться при выполнении мероприятий сетевого графика. Каждая глава начинается с краткого обзора шагов, включенных в соответствующий этап. Имеется так называемый «управленческий» обзор каждого шага, где кратко описываются его цель, необходимые действия, кто, как и когда их должен осуществлять, а также некоторые советы перед началом работы. Примеры, отобранные из реального опыта авторов, дополняют подробное описание каждого шага.

Опыт авторов внедрения 5S в офисе охватывает 25-летний период и сотни компаний и тысячи офисов в разных сферах деятельности, включая обрабатывающую и перерабатывающую промышленность, фармацевтические предприятия, сферу услуг, а также больницы, музеи и даже Службу внутренних доходов США (Налоговое управление США. - Прим. ред.). В конце каждого шага вы найдете раздел, который называется «Наблюдения по 5S», где приводятся фактические отчеты компаний, внедривших систему 5S в своих офисах.

Хотелось бы закончить вступление советом: данная книга может научить вас многому, но ее надо использовать в качестве ориентира, а не единого правила для решения всех видов проблем. Воспользуйтесь информацией из книги, но стройте свою собственную систему 5S. Система должна работать именно в вашей организации. Разрабатывайте собственные бланки и контрольные листы и применяйте описанные на страницах этой книги концепции, учитывая уникальные характеристики вашей конкретной организации. Всегда помните, что наивысшие достижения можно получить, объединяя процессы внедрения и обучения. Начинайте действовать!

 

Дополнительные материалы

Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде, которые содержат формы и контрольные листы из книги в виде бланков. Они являются интерактивными, то есть пользователь может вводить и сохранять информацию прямо в этих формах, что позволяет эффективно использовать их при внедрении 5S. Все материалы размещены в бесплатном доступе на нашем сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место».

 

Рисунок 1-2: 5S для офиса. Сетевой график

Этап 1. Подготовка проекта

Шаг 1. Обеспечить участие руководства

Шаг 2. Определить целевые зоны

Шаг 3. Сформировать команду внедрения

Этап 2. Выполнение сканирования офиса

Шаг 4. Разработать систему показателей для проекта и собрать первоначальные данные

Шаг 5. Сфотографировать текущие условия

Шаг 6. Применить контрольный лист для сканирования офиса

Шаг 7. Создать информационный стенд проекта

Этап 3. Сортировка и удаление ненужного

Шаг 8. Определить критерии для сортировки

Шаг 9. Подготовить зону временного хранения

Шаг 10. Выполнить сортировку

Этап 4. Рациональное расположение и определение границ

Шаг 11. Создать карту текущего состояния для целевой зоны

Шаг 12. Разработать план рационального расположения

Шаг 13. Выполнить рациональное расположение

Этап 5. Уборка с одновременным осуществлением проверки

Шаг 14. Определить критерии уборки

Шаг 15. Разработать и внедрить план уборки

Этап 6. Стандартизация и обмен информацией

Шаг 16. Разработать и внедрить стандарты, обеспечивающие идеальное состояние

Шаг 17. Внедрить визуальное управление

Этап 7. Поддержание достигнутого и совершенствование

Шаг 18. Развернуть всеобщее обучение

Шаг 19. Сделать 5S привычкой

Шаг 20. Продолжать улучшения


Об авторах

Том Фабрицио (Tom Fabrizio) более 20 лет занимается внедрением системы «точно вовремя» в разных отраслях экономики, включая автомобилестроение, аэрокосмическую промышленность, изготовление пластмасс, пищевую промышленность, фармацевтику, а также в медицинских учреждениях.

В начале своей карьеры Том работал в качестве тренера-консультанта в компании Productivity Inc., где он тесно сотрудничал с г-ном Синго (одним из разработчиков производственной системы компании Toyota), г-ном Фукуда (ведущим экспертом по инновациям корпорации Sumitomo) и с экспертами из Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM).

Впоследствии он открыл свою компанию Lean Manufacturing Tools, клиентами которой были или являются по сей день такие компании, как Ford Motor Company, Colgate Palmolive, Lee Blake Precision Machining, Melling Engine Parts, Hedstrom Corporation, Georgia Pacific, Mack Trucks и др.

 

Дон Тэппинг (Don Tapping) работает консультантом по производственной системе компании Toyota более 25 лет. Дон является автором книги-бестселлера Value Stream Management for the Lean Office (Productivity Press, 2003) и нескольких других изданий в области эффективности бизнеса и улучшения административных процессов.

 

Купить книгу можно здесь