Основа этой книги — опыт ее авторов по созданию системы управления знаниями в компании British Petroleum. Практическая направленность идей и рекомендаций, содержащихся в книге, делает ее особенно полезной. Эта книга поможет вам более эффективно использовать знания, находящиеся как внутри организации, так и вне ее. Рассмотренные в книге примеры будут полезны при разработке системы управления знаниями (knowledge management) в компании. Кроме этого, приемы и инструменты, описанные авторами, помогут каждому человеку упорядочить свои знания и более эффективно их использовать. Рекомендуется к использованию в работе руководителям успешных фирм и талантливым менеджерам. Книга будет полезна студентам бизнес-школ. Опубликовано с разрешения Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ) Купить книгу можно здесь Выходные данные книги: Крис Коллисон и Джефф Парселл. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций. / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 296 стр., ISBN 5-903148-01-8 (рус.), ISBN 1-84112-509-01 (англ.), УДК 61.01, ББК 65.290 Original English edition, Learning to Fly : Practical Knowledge, Management from Leading and Learning Organizations., Published by Capstone publishing limited (a Wiley Company), Copyright © Chris Collison and Geoff Parsell, 2001, 2004. Перевод с англ. Киры Хмелевой, под редакцией Вячеслава Болтрукевича, Корректор Татьяна Дзебик, Верстка Андрея Черненко, Концепция и дизайн обложки Олега Пудова Подписано в печать 16.03.06. Формат 60х901/16., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 18,5 п. л., Тираж 3000 экз. Заказ № 3101., Отпечатано в ППП «Типография «Наука».
Отзывы: Компания ВР уделяет большое внимание обучению. Мы учимся до начала проекта, в процессе его реализации и после завершения. Именно обучение и обмен опытом позволяют нам наиболее полно использовать преимущества глобальной компании во всех направлениях нашего бизнеса. Эта книга рассказывает, как создавалась система управления знаниями в ВР. Мы с удовольствием делимся своим опытом. Ричард Спиз,
Первое поколение методик управления знаниями уже прошло. Второе поколение, которое обещает более глубокое проникновение в сущность вопроса и более значительную практическую отдачу, будет менее ориентировано на «данные» и более — на социальный характер знаний, менее на «фиксацию и воспроизведение» и более — на инновации и обмен опытом, и особенно — на know-how (знать как). В отличие от know about (знать о), know-how— это единственный вид знаний, который имеет смысл для организации. Крис Коллисон и Джефф Пар-селл демонстрируют, как новые идеи и методики делают обучение и повседневную работу неразделимыми. Питер Сенге
В книге представлены простые и доступные инструменты управления знаниями, которые могут быть успешно внедрены в любой компании. Особый интерес с практической точки зрения представляют «разбор полетов» и диаграмма «река». Книга может быть полезна не только при создании системы управления знаниями в компании, но и в развитии коммуникаций между сотрудниками и подразделениями организации. Марина Деревлева,
Вот чего мы ждали: практический способ применять управление знаниями для достижения немедленного и осязаемого успеха в бизнесе. У авторов есть большой опыт такой работы, и к ним нужно внимательно прислушиваться. Это очень вовремя: беспроводной Интернет, электронный бизнес, постоянные слияния и реструктуризации компаний, глобализация — все это требует, чтобы мы все ладили с управлением знаниями. Книга решает эту задачу. Хорошая работа, парни! Эд Гатри,
Коллисон и Парселл щедро поделились своим практическим опытом, который они получили во время работы в ВР — компании, являющейся мировым лидером в области управления знаниями. Их путь служит примером того, как можно помогать и оснащать сотрудников для свободного обмена знаниями в своей среде, — так можно достичь устойчивого превосходства над конкурентами. В свободной манере авторы поделились приемами и методиками преодоления барьеров и создания атмосферы, в которой люди смогли бы полностью раскрыть свой потенциал. Эту книгу приятно рекомендовать. Джордж Берчфилд,
Практическая ценность книги для российского читателя заключается не только в том, что ее авторы «своими руками» построили эффективный механизм работы со знаниями и информации в крупной международной компании. Особенно важно для нашего читателя осознание креативности и многогранности процессов создания и использования знаний. Успешное решение проблем, известных всем практикам управления знаниями, — одна крупная «история успеха», состоящая из множества успешных решений. В то же время в книге описано множество инструментов и способов решения конкретных задач, которые можно в разнообразных сочетаниях применить в условиях российских компаний. Мария Мариничева,
Для таких компаний, как наша, стратегия которых основана на обмене знаниями и лучшими практиками, эта книга дает практические рекомендации, как превратить эти слова и хорошие намерения в действия. Задача сложная, но для тех компаний, которые все сделали правильно, награда достойна усилий. Управление знаниями критически важно для успеха сегодня, когда ситуация на рынках постоянно меняется и конкуренция обостряется. Крис Коллисон и Джефф Парселл написали потрясающую книгу, в которой делятся своими находками. Рой Гарднер,
Наконец-то среди теоретических джунглей вокруг управления знаниями появилась по-настоящему практическая книга для реальных задач, которая дает читателю полезные рабочие советы: как начать управление знаниями и, что особенно важно, как поддерживать жизнеспособность этого процесса как обычного элемента повседневной работы. Кордула Соффтге,
Полезность, доступность, практичность, комплексность, системность — это принципы, положенные в основу книги. Чем меня заинтересовала эта книга? Конструктивным подходом авторов к управлению знаниями «не для людей, а вместе с людьми», открытостью, позитивной направленностью. Наталия Зунина,
Коллисон и Парселл убедительно демонстрируют, как сочетание культуры обмена опытом, «умных» процессов и технологической поддержки сделали ВР лидером в области управления знаниями. Стив Боллмер,
Отличный язык, множество конкретных ситуаций, с которыми сталкивались авторы, делают издание максимально ориентированным на применение полученных знаний на практике. Это отражается даже в построении повествования — читатель может сам выбирать максимально эффективный для него способ усвоения информации. Владимир Правоторов,
Эта книга выходит за рамки простого набора практических методик обмена опытом. Активное участие обучаемых в процессе обучения, их ответственность за результаты взаимного обучения и за разрешение собственных проблем — именно такой подход описан в этой книге. С этих позиций нам пришлось полностью пересмотреть наш подход в сфере формирования человеческого потенциала. Марсель Буасар,
Существует очень мало книг об управлении знаниями, написанных настоящими практиками этого дела, и эта книга — одна из них. ВР совершила прорыв в области управления знаниями, и эти парни в нем непосредственно участвовали. Прекрасная возможность начать учиться управлять знаниями! Ларри Прусак, Содержание:
Часть I. Обзор
Часть II. Инструменты и методики
Часть III. Сегодня и завтра
От российского издателя «Наверняка эту задачу уже кто-то решал. Не хотелось бы изобретать велосипед...» Как часто, приступая к выполнению очередной задачи, мы ловим себя на этой мысли? Действительно, мы очень редко делаем что-то принципиально новое, чего никто никогда не делал. Многие инстинктивно понимают, что часто можно было бы использовать чужой опыт, но не всегда могут его найти. Авторы этой книги описывают, как они создавали систему управления знаниями в компании ЯР. Это пример применения теории на практике. Отличный пример! Сегодня наличие системы управления знаниями, позволяющей использовать однажды полученный опыт многократно в масштабах всей компании, экономит ВР десятки миллионов долларов. Руководители целого ряда российских компаний уже озаботились вопросами эффективности использования внутренних ресурсов: внедряются инструменты бережливого производства, есть примеры создания корпоративных университетов и т.д. Система управления знаниями позволяет эффективно управлять одним из самых дорогих ресурсов - интеллектуальным. Для малых и средних компаний наличие системы управления знаниями - это как минимум вопрос выживания в ближайшем будущем. Для крупных - возможность конкурировать на мировых рынках. На нашем сайте www.icss.acru/books размещены дополнительные материалы к каждой главе этой книги. Все они находятся в открытом доступе. Мы хотим поблагодарить Николая Новожилова за то, что он познакомил нас с этой книгой и тем самым способствовал ее изданию. Вячеслав Болтрукевич,
«Разбор полетов» помогает научиться летать» В мире написано около 300 книг, посвященных теории и практике управления знаниями. Часть из них переведена на русский язык. Нужна ли нашему читателю еще одна книга про управление знаниями на Западе? Авторы этой книги — создатели механизма успешного управления знаниями в огромной ЯР, благодаря чему компания «достигла мирового уровня совершенства почти во всех видах деятельности в каком-то из своих подразделений». Опыт авторов еще раз убеждает, что стандартных решений для успешного управления знаниями нет. Те, кто занимается управлением знаниями на практике, знают, как часто приходится «сверятся с компасом», менять направление, делать шаги назад — чтобы нащупать свой собственный путь. Авторы сравнивают проект по управлению знаниями с пазлом: оба состоят из бесчисленного количества элементов, и у каждого практика есть свой собственный способ получения целостной картины. И поэтому важна непрерывность процессов становления и совершенствования системы управления знаниями: «обучение ДО», «обучение В ПРОЦЕССЕ» и «обучение ПОСЛЕ». В практическом управлении знаниями часто разделяют основные подходы к обмену знаниями, создавая и используя отдельно знания «зафиксированные» (явные) и «не зафиксированные» (скрытые). Авторы книги на примерах успешного решения проблем демонстрируют взаимодополняемость и нераздельность процессов использования чужого и собственного опыта, обмена идеями и создания новых знаний. Любой зафиксированный опыт является необходимым элементом, поскольку его можно критически анализировать, чтобы создать новые знания. В отличие от многих других западных практиков, авторы не используют выражения «лучший опыт» и «лучшая практика», ведь опыт и знания полностью зависят от контекста. При этом основой, базовым элементом успешных действий является создание организационной «среды, поддерживающей обмен знаниями». Это относится не только к внутренним коммуникациям в компании: авторы приводят примеры построения и использования разнообразных коммуникационных сетей, успешно работающих по принципу «быть больше, чем сумма слагаемых». Проекты по «внедрению» управления знаниями различаются: некоторые из них «центробежные», и процессы «внедрения» проходят сверху вниз, подчиняясь регламентам и пронизывая все подразделения компании. Другие («кочкообразные») состоят из нескольких экспериментальных проектов, каждый из которых является самостоятельным. Авторы подчеркивают, что важно начать делать первые шаги, действуя последовательно и получая хоть и небольшие, но результаты. В книге детально рассматриваются различные интересные и важные инструменты управления знаниями. В их числе полезные для наших читателей методы тестирования для выявления знаний и потребности в них, способы организации и проведения совещаний для обмена опытом и создания новых знаний, методика анализа проектного опыта (известная как «разбор полетов»), методы создания и эффективной работы сообществ и разработки «интеллектуальных активов» компании. Этот инструментарий можно применять для решения множества задач — от организации плодотворных коммуникаций до анализа и повышения эффективности работы отдельных подразделений и улучшения производственной деятельности всей компании. Книга написана доступным языком, с юмором, содержит много примеров решения конкретных задач. Как и мы, авторы книги придерживаются модели многообразия подходов, приемов, инструментов управления знаниями. Не случайно один из наших проектов, направленный на продвижение, популяризацию и адаптацию процессов управления знаниями в нашей стране, носит название «Мир Управления Знаниями». Мир управления знаниями безграничен и включает в себя великое множество «кирпичиков», из которых каждая компания построит свой собственный мир управления знаниями. Мария Мариничева,
Предисловие к русскому изданию Один из величайших уроков, который мы получили, — это понимание того, что знания внутри организации распределяются неравномерно. Тот факт, что я обладаю некими знаниями, вовсе не означает, что остальным это тоже известно. Весьма кстати оказались бы телепатические способности! Мы стремимся сделать из хорошего что-то еще более совершенное. Значительно повысить финансовые показатели удастся, если все сотрудники организации станут работать так же, как сегодня работают лучшие 25 % из них. Наладить обмен знаниями и соответствующим образом их адаптировать - значит получать многократную пользу. Это быстрый путь к победе. Сказанное справедливо не только для крупных, но и для средних и малых предприятий. Им не по карману нанимать экспертов по каждому вопросу, однако для роста и развития нужно отыскивать способы учиться у тех, кто знает, как сделать лучше. Обмен знаниями невозможен без взаимности. Поэтому для начала подумайте, кому могут понадобиться ваши знания (прямых конкурентов исключаем!), а к кому и зачем вы, в свою очередь, можете обратиться. Каждому есть чему поучиться, у каждого есть чему научить. Крис Коллисон и Джефф Парселл
Предисловие «Производите больше с меньшими затратами». Любой, кто занимается бизнесом, сталкивается сегодня с проблемой, как увеличить эффективность. Основной способ разрешения этой проблемы — обмениваться знаниями (ноу-хау), используя чужой опыт или приспосабливая его к своей ситуации. Многие люди инстинктивно чувствуют, что этим надо заниматься, но не знают, с чего начать. «Сколько нужно знать, чтобы не быть дураком или не быть одураченным?» Ни один человек в современном мире не является и не может являться экспертом во всех областях сразу. Сталкиваясь с проблемой, легко оказаться в ситуации, когда вам будет не хватать знаний, чтобы угнаться за изменениями в собственной организации, не говоря уже об окружающем мире. Начните с предположения, что кто-то где-то уже делал то, что делаете сейчас вы. Как найти этого кого-то и поучиться у него? Можно прочитать огромное количество замечательных книг по теории управления знаниями. Данная книга написана для того, чтобы показать, как можно применять теорию на практике, какие лучше использовать инструменты. Кроме того, книга излагает опыт и ценные мысли двух ведущих практиков, работавших в ВР, и экспертов из других организаций. Зачем двум людям, работавшим в ВР, было писать эту книгу? Нам показалось, что эта история заслуживает того, чтобы о ней узнали все. На пути открытий мы многому научились и продолжаем учиться по сей день в разных бизнес-окружениях. Нам хочется поделиться накопленными знаниями с вами. Мы хотим убедить вас в необходимости обучения и применения полученных знаний на практике, чтобы ваш бизнес стал еще эффективнее. Половину глав написал один, половину — другой, поэтому возможны некоторые отличия в манере изложения и примерах. В книге изложены наш опыт в области управления знаниями, инструменты и методики, которые представляются нам полезными, а также то, что мы сделали для создания и развития правильного окружения. В новое издание добавлен целый ряд примеров и историй, описывающих передовой опыт других организаций. Новые истории нам любезно предоставили члены сообщества «передовых и научающихся» организаций, от ВВС до ООН, от алмазных копей De Beers в Ботсване до начальной школы Нумеа в Новом Южном Уэльсе (Австралия). Именно их уникальный опыт и желание поделиться знаниями обогатили эту книгу, значительно увеличив набор инструментов и расширив количество процессов, описанных в первом издании. Это издание остается практическим руководством по применению с множеством подсказок и советов людям, готовым делать новые шаги в обучении. Теории здесь немного. Эта книга, скорее, о нашем практическом опыте и о том, какие уроки мы из него извлекли. Мы написали ее в свободное от работы время, потому что все наше рабочее время посвящено без остатка практической деятельности по внедрению управления знаниями. Мы рассказываем о том, как начинали это внедрение в ВР, одной из крупнейших компаний мира, а затем перенесли свой опыт в другие условия, расширив границы его применения. Сопоставив наш опыт со своим собственным, вы, несомненно, сможете усовершенствовать свою работу и сделать ее более эффективной. Мы наблюдали, как разные по размеру организации используют на практике предлагаемые инструменты и методики. Наши коллеги применяли их в организациях, совсем не похожих друг на друга: в некоммерческих благотворительных организациях, правительственных агентствах и на предприятиях разных отраслей экономики. Мы уверены, что принципы, модель и инструменты поддаются масштабированию и адаптации к любым условиям; читатели первого издания книги — члены сообщества «Учитесь летать» («Learning to Fly») — уже рассказали о своих успехах. И все-таки не принимайте на веру всего, о чем говорили мы или наши друзья. Читайте!
Как извлечь из книги все лучшее? Книга написана в стиле веб-сайта, чтобы помочь читателю выбрать именно то, что он хочет узнать, а не
то, что мы, авторы, хотим ему поведать. Между страницами установлены взаимные ссылки таким образом, чтобы, если вы следуете какой-то определенной линии мышления, вы быстро нашли
интересующую вас информацию. Конечно, книгу можно читать
и обычным способом. Главы включают пункты, на которые следует обратить внимание, и упражнения, отмеченные таким изображением: Когда вы дочитаете до упражнения, остановитесь. Хватит учиться, нужно сделать что-то практическое, применимое к вашей конкретной ситуации. • Часть I книги — это обзор, она задает читателю контекст, предлагает определение управления знаниями, описывает рабочую модель и внешние факторы для успешного управления знаниями. Коротко говоря, часть I дает базовые знания. • Часть II описывает применение ряда инструментов и методик, полезных для управления знаниями. Они помогают нам «обучаться до», «в процессе» и «после» любой работы. Авторы помогают нам найти людей, обладающих знаниями, и организовать сообщества, охраняющие и накапливающие интеллектуальные ресурсы организаций. • Часть III описывает, каким образом мы внедряем эти принципы в деятельность всей организации и что планируем на будущее. • В заключении мы предлагаем несколько полезных ресурсов для новичков. Прочитайте главы, представляющие для вас практическую ценность, сравните наш опыт со своим собственным и сделайте что-то новое. Затем остановитесь и подумайте, какой полезный опыт можно из этого извлечь. Если к нам подойдет кто-то, кто скажет, что прочел нашу книгу, применил некоторые советы на практике и его бизнес от этого улучшился, мы будем знать, что время на подготовку первого и второго изданий было потрачено не зря. Если вам интересно узнать, что такое управление знаниями, поразмыслить, какие важные шаги вам предстоит сделать, каким образом управление знаниями успешно применяется в других организациях, то эта книга должна вам понравиться. Книга написана для бизнесменов, студентов бизнес-школ, государственных чиновников, преподавателей-теоретиков, профессионалов в области теории информации. Она будет интересна как для бизнесменов — специалистов широкого профиля, так и для «узких» специалистов в области управления знаниями. В заключение, эта книга — список того, что мы знаем на данный момент. Мир, в котором мы живем, продолжает меняться, а мы продолжаем учиться. Мы будем рады узнать, чему вы научились, читая эту книгу, какие знания стали применять на практике.
Выражение признательности С тех пор, как мы стали заниматься управлением знаниями, мы многому научились. Мы учились у очень большого числа людей, настолько большого, что всех уже и не помним, причем в некоторых случаях мы даже не осознавали, что учимся. Мы учились у своих коллег, которые применяли принципы, инструменты и методики в контексте собственной работы. Так возникали сюжеты и цитаты, которые вы найдете на страницах данной книги. Это получилось только потому, что в ВР достаточно много людей действительно применяют на практике управление знаниями, и поэтому у нас возникло желание написать эту книгу. Теория суха, но от результатов ее применения захватывает дух. Мы весьма признательны отделу управления знаниями в ВР под руководством Кента Гриниса, с которым мы вместе смеялись, плакали и многому научились. Эта команда в течение двух лет неустанно раздувала костер и зажигала новые огоньки в разных подразделениях фирмы — и эти огоньки весело горят по сей день. В отделе также работали Нейл Эштон, Кэтрин Дей, Гарет Эдвардс, Тони Кюхель, Ник Милтон, Уэйт Пален, Кит Пирс, Барри Смейл, Дэйв Уолстенхол и Том Янг. Кроме того, мы выражаем свою признательность сотрудникам отдела обучения бурильщиков (впоследствии Инициативы по внедрению передовых методов управления производством) за их новаторский подход к работе в сфере управления знаниями. Они внедрили обмен знаниями в ежедневную рутинную работу тысяч людей. Мы благодарны Барри Смейлу и Филу Форту за детальную критику чернового варианта этой книги, а также за полезные советы, которые они спешили до нас донести. И, наконец, мы в большом долгу перед нашими женами, Луизой и Стеллой. Они поддерживали нас, вдохновляли, многим жертвовали, редактировали текст, спорили с нами, иногда раздувая, а иногда сдувая наше «эго». Крис Коллинсон и Джефф Парселл
Мы еще очень многому научились, работая за пределами ВР. Мы наблюдали, как инструменты и методики, которыми мы пользовались в одной из крупнейших компаний мира, применяются в совершенно ином контексте — в Программе ЮНЭЙДС и международном энергетическом холдинге Centrica со штаб-квартирой в Великобритании. Мы обнаружили, что воспринимали некоторые вещи как нечто само собой разумеющееся и научились применять обмен знаниями в самых разных условиях. Уровень соответствующей культуры и результаты этой работы также могут быть очень разными. Вне всякого сомнения, есть еще много вещей, которых мы не знаем. Как следует из подзаголовка, данное издание «Учитесь летать» — не просто дополненное. В первоначальном варианте мы рассказали о пути, который прошла компания British Petroleum в области управления знаниями, а также предложили методику и инструменты, которые сделали этот путь очень успешным. Четыре года спустя сотни организаций проделали то же самое. Из числа передовых организаций, которые постоянно чему-то учатся, многие согласились поделиться с нами своим опытом, и он стал частью развивающегося повествования, конца которому не видно. Спасибо.
Мы особенно признательны следующим людям: Нашему бывшему коллеге Нику Милтону, который сейчас работает в Knoko Ltd., Астрид Фоксен из Tearfund, Джайлзу Гранту и Кену Брирли из BNFL, Яну Корбетту из De Beers, Дженни Льюис (начальная школа в Nournea), Андреа Ваулз, Сандре Лоу и Эмили Джейкоб из Centrica, доктору Джин Луис Лемборей и Марлу де Роу из агентства ООН по вопросам образования и научных исследований (UNITAR), Тони Пилгриму, Клэр Шонди и Юану Сем-плу из ВВС, Люси Ламуро из Knowledge Management for Development (KM4DEV), Патрис Джексон из Shanghai Automotive Industry Group Co. (SMC), Джордану Хагенбику из Squarewise, а также 500 членам клуба «Учитесь летать», которые продолжают поощрять, поддерживать, критиковать и развивать предложенные нами инструменты и методики, и делятся своими сюжетами. Мы в еще большем долгу перед нашими женами, Луизой и Стеллой, которые наивно верили нам, когда мы говорили, что первое издание книги будет последним. Теперь их не проведешь. Крис Коллинсон и Джефф Парселл
Глава 1. Задаем контекст Прочтите эту главу, и вы обретете ключ к контексту всей книги! Здесь мы кратко расскажем о содержании каждой главы, и это поможет вам лучше ориентироваться в книге. Например, вы захотели бегло ознакомиться с теорией управления знаниями, или вам понадобился инструментарий и методики для практического применения, или вам просто любопытно узнать, как в настоящее время компания British Petroleum (далее — ВР) и другие организации используют управление знаниями в своей работе, — данная глава подскажет, где найти подробную информацию на интересующую тему.
Как научиться доверять эксперту? Я только что пообщался с инженером-конструктором. Поводом для встречи стало мое желание изменить дизайн кухни. Мы проводим на кухне много времени, и, хотя она достаточно функциональна, хотелось бы перепланировать ее более рационально, чтобы максимально использовать имеющееся пространство. Для этого я и пригласил эксперта. Как мне убедиться, что этот человек хорошо знает свое дело, предлагает действительно нужные вещи, учитывающие мои физиологические особенности, и действует в моих интересах, а не в интересах своего кармана? Простой ответ — никак. Мне придется верить ему на слово. Однако как я могу доверять человеку, с которым познакомился 15 минут назад? Возможно, следует начать с несложных вопросов, внимательно выслушивая его ответы. При этом меня интересует не только содержание сказанного, но и манера отвечать. Говорит ли он со мной свысока, используя много профессиональных терминов и сокращений, которые мне непонятны? Или он говорит доступным языком, удостоверяясь, что я хорошо его понимаю? Иллюстрирует ли он свой рассказ примерами из жизни, которые, кроме всего прочего, доказывают наличие у него положительного опыта? «Я недавно работал по заказу одной телеведущей из Мейденхеда. У нее на кухне — встроенная микроволновка, холодильник с выдвижными полочками и фантастическая плита. Она была в восторге от этого хозяйства: можно не только быстро приготовить дежурные блюда для своего семейства, но еще и развлечь гостей перед ужином — прямо на кухне, заканчивая готовку. Знаете, какое у нее любимое блюдо?» Внешний вид эксперта тоже свидетельствует о многом: оделся аккуратно, чтобы подчеркнуть уважение, хотя по рукам легко догадаться, что привык к физическому труду. У него при себе необходимые инструменты, что свидетельствует о серьезном отношении к ремеслу: рулетка, карандаш, планшет и отвертка, которой он простукивает штукатурку. Могу ли я на основании увиденного предположить, каким будет качество работы, которую он, скорее всего, получит? Дело в том, что это уже третий инженер-конструктор, приглашенный для проведения тендера. Мы выбрали нескольких специалистов из телефонного справочника «Желтые страницы». Все они работают в нашем районе, и каждый представил разные варианты перепланировки. Я не только сравнивал цены, которые они запрашивали, но также по ходу дела учился задавать правильные вопросы и выяснял, в чем разница между предлагаемыми услугами, материалами, оборудованием. Мне приходилось это делать — ведь бремя ответственности лежит на нас не только на работе, но и в личной жизни. Кто больше всех пострадает от плохо сделанной кухни? Конечно, я. На кухне станет неуютно, и домочадцы будут меня «пилить». Мы все время учимся; мы учимся задавать правильные вопросы, чтобы в нужный момент принять правильное решение.
Начинайте с простых вопросов Авторы книги начинали свое исследование в области управления знаниями, задавая простые вопросы людям, работающим в ВР и за ее пределами. После того как удалось обрести уверенность в себе и сформировать это чувство у других, ситуация качественно изменилась — появилась возможность реально влиять на эффективность бизнеса. Когда вы определитесь в том, что конкретно хотите узнать, вам станет проще сформулировать нужный вопрос, чтобы восполнить пробелы в знаниях. ВР — это транснациональная компания, 100 тысяч сотрудников которой занимаются следующим:
ВР — компания с высоким уровнем социальной и экологической ответственности, и, кроме того, здесь заботятся об интересах своих акционеров. Глава ВР, лорд Браун, убежден, что взаимный обмен знаниями является двигателем эффективного бизнеса. Компания ВР — это группа из 150 подразделений, причем некоторые из них совсем небольшие, по 50 человек. Нам удалось доказать, что принципы управления знаниями могут быть адаптированы для организации любого масштаба. Один из первых своих проектов мы осуществляли во Вьетнаме. Предприятие ВР в этой стране разрабатывало план добычи газа в Южно-Китайском море и его доставки на берег, где газ используется для производства электроэнергии, удовлетворяя растущие потребности страны. Офис ВР начал заниматься управлением знаниями, когда переговоры с вьетнамским правительством зашли в тупик. Мы могли делать все что угодно, но попытка у нас была лишь одна.
В Хошимин мы прилетели вместе с Эдом Гутри, полковником американской армии в отставке, не имея ни малейшего представления, в чем заключается проблема и как с ней справиться. Но ведь мы были экспертами! В течение первых трех дней огромному количеству сотрудников мы задавали один и тот же вопрос: «С какой главной проблемой вы столкнулись?» Каждый из наших собеседников имел собственное мнение на этот счет в зависимости от того, с какой точки зрения он смотрел на положение вещей. Потом мы изучили полученные ответы и у нас возникли более детальные вопросы по выявленным в ходе опроса проблемам. Эд заметил общие черты в подходе к Вьетнаму у американской армии и у ВР. «Вы пришли сюда с одной целью — найти богатое месторождение нефти, однако обнаружили нечто другое — это был газ, а не нефть, но вы не стали менять тактику. Вы хотели, чтобы вьетнамцы работали в соответствии с вашими стандартами. То же самое было и у нас (в американской армии). Мы пришли в эту страну в 60-е годы по одной причине, а потом обнаружили, что дела обстоят совсем не так, как мы думали. Вьетнамцы не подчиняются нашим правилам».
Порой передача ценного опыта заканчивается полным провалом. Приемы, которые прекрасно зарекомендовали себя в одной ситуации, нельзя механически переносить на другую. Результаты могут сильно разочаровать. В этой книге мы поделимся с вами несколькими примерами из реальной жизни, но вам самим придется решать, имеет ли смысл адаптировать их к вашей работе. Между нами всегда возникают разногласия относительно того, чей опыт, свой или чужой, считать «лучшей практикой». Мы убеждены, что человек, который воспользуется предлагаемыми приемами, сам сможет определить, есть ли от них толк.
Об управлении знаниями написано немало книг. И мы работали по этой теме со многими компаниями. Тем не менее к нам периодически подходят с вопросом: «Так что же конкретно мне сейчас делать?» Позвольте открыть первый секрет: вы уже это делаете! На самом деле довольно сложно разминуться с управлением знаниями. Каждый день мы общаемся с людьми, которые знают что-то, чего мы не знаем, но хотим узнать: «Как лучше доехать поездом до Лондона?», «Если я соберусь в апреле в Диснейленд, как это лучше сделать?» То же самое бывает, когда вы хотите переоборудовать кухню: «Что мне надо учесть? Не забыть бы что-нибудь важное».
В современном мире мы стремимся к быстрому прогрессу, и поэтому, получив задание, начинаем действовать без промедления. А что, если это задание лишено всякого смысла или несвоевременно? Возможно, мы впустую расходуем ценные ресурсы, выполняя никому не нужную работу. Может, разумнее сначала изучить ситуацию, поговорить с людьми, которые делали нечто подобное. В процессе работы также надо регулярно останавливаться, чтобы проанализировать сделанное и, если потребуется, внести изменения в дальнейшие действия. Когда работа завершена, следует уделить достаточно времени для оценки реальных достижений и сравнения их с первоначальными планами. «Обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после» — это основной принцип управления знаниями. Потратить 1 час времени на обучение, для того чтобы сделать дело на 10 часов быстрее, — это, как правило, самая успешная практика.
Задумайтесь на минутку о том, как вы последний раз покупали, брали в аренду или заказывали автомобиль. Много ли времени вы потратили на размышления? Или обратились к первому же торговцу машинами, быстро сделав выбор? У каждого из нас своя стратегия. На мои предпочтения, например, может повлиять реклама в журнале или по ТВ. Мне может понравиться машина коллеги или приятеля; я даже как-то покатался на такой машине в обеденный перерыв. Вспомните, с чего начинали вы. Я обычно читаю обзоры в специализированных журналах. Разглядывание больших таблиц с перечислением сравнительных характеристик — времени разгона до 100 км/ч, объема двигателя и вместимости бака — для меня, по большому счету, просто развлечение. Потом я иду в автосалон, чтобы погладить кузов, посидеть в кресле, совершить пробную поездку на некоторых моделях. Я регулирую под себя сиденье водителя и рулевое колесо, прислушиваюсь к шуму мотора и прерываю сладкие речи бойкого словоохотливого продавца. Потом я ухожу, чтобы еще раз все обдумать, склоняю к своему выбору мою ненаглядную, прошу совета у коллег, которые ездят на машине такой же марки, и, возможно, у механика. Что же меня убеждает окончательно? Сделайте паузу и вспомните, как вы последний раз покупали машину. Как вы выбрали то, что вам нужно? Что в конце концов заставило вас расстаться с деньгами? А теперь скажите: как часто вы тратите столько же усилий, принимая коммерческие решения на работе?
О чем эта книга? В книге описана модель бизнес-окружений, которую можно применить в любой организации. Еще здесь предложен инструментарий, который мы сочли полезным, и, надеемся, он покажется таким же и вам. Кроме того, мы рассказали о том, к чему может привести управление знаниями. Мы постарались, чтобы книга напоминала веб-страницы и вы могли быстро находить нужную информацию. На страницах решено было сделать ссылки: если, например, вы придерживаетесь определенной линии в своих размышлениях, вам будет удобно переходить непосредственно к интересующим вас аспектам. И, разумеется, книгу можно прочитать традиционным способом — от начала до конца.
Пожалуй, немного дополнительной информации о том, с чего начинать, вам не помешает. Итак, перед вами краткое содержание четырнадцати глав. Первые пять — обзор, следующие семь описывают инструментарий и методики. Далее идет глава, в которой подробно рассказано, чего на сегодняшний день добилась компания ВР в применении упомянутых методик. В заключении мы повторяем пройденное, чтобы закрепить знания на будущее. 1. Задаем контекст. В данной главе изложено, о чем эта книга и как она построена, чтобы читатель мог быстро находить нужную информацию.
2. Что такое управление знаниями? Как показывает опыт, дать определение управлению знаниями непросто. В этой главе рассказывается, как завладеть, создать, очистить от примесей, сделать доступным и использовать на практике ноу-хау. Ноу-хау («знаю, как») — это «знаю, как», «знаю, что», «знаю, кто», «знаю, почему» и «знаю, когда», вместе взятые. Эта книга — не совсем о накоплении мудрости или «передовом опыте»; скорее, она — о сообществах, которые применяют ноу-хау, обмениваясь знаниями, развивая полученный опыт и адаптируя его для своих нужд. Это — не моментальная фотография информации, известной на определенный момент времени, а постоянно пополняемый, динамичный набор ноу-хау.
3. Холистическая модель: сумма больше, чем слагаемые. Чтобы добиться видимых результатов при обмене ноу-хау, необходимо отработать каждый элемент в процессуальной модели. Модель демонстрирует, как превратить цели в результаты, используя «обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после» работы. Она подразумевает постоянный доступ к знаниям, которыми обладает человеческое сообщество, а также обмен знаниями внутри данного сообщества, пронизанного сетью разнообразных взаимосвязей. В основе лежит ясное понимание того, что знания — это не просто толстая книга полезных советов. Авторы убеждены: настойчивое и последовательное использование данной модели существенно повлияет на эффективность бизнеса.
4. Создаем позитивную среду. В сегодняшнем бизнес-окружении один из самых тяжелых моментов — просьба о помощи. Люди боятся, что подобная просьба будет расценена как знак того, что они «не на высоте». Поэтому так важно создать рабочую обстановку, в которой можно совершенно безбоязненно попросить помочь. В ВР, вне всякого сомнения, существовала уникальная возможность — была создана единая сеть компьютеров с одинаковыми версиями программного обеспечения, что позволяло пользователям по всему миру свободно общаться друг с другом. Все это создавало потенциально широкие возможности для обмена опытом, но не гарантировало достижения экономических результатов. Успех определялся правильной постановкой задач, налаживанием процессов взаимодействия, правильным подбором руководителей проектов и членов групп с соответствующим типом поведения.
5. Приступаем к работе засучив рукава. Понять, что такое управление знаниями, — это первый шаг. Кроме того, требуется осознать то, что модель состоит из отдельных частей, каждая из которых требует незамедлительных действий. Начинать, как мы убедились, следует с чего-то несложного. Можно, например, задать простой вопрос: «В чем основной смысл этого вида деятельности?» — и потом, внимательно слушая, накапливать информацию, отбрасывать все лишнее, чтобы выявить суть проблемы, над которой нам предстоит работать дальше вместе с участниками бизнес-процесса.
6. Устанавливаем связи между Наставниками и Учениками при помощи самооценки. Один из барьеров на пути обучения и обмена знаниями — осознание того, что «мы разные». Другой барьер — ощущение, будто кто-то навязывает вам условия для обмена знаниями. Мы решили придумать общий язык, который обеспечит возможность диалога, а следовательно, создаст комфортные условия для обмена опытом. При помощи самоанализа группы расставляют собственные приоритеты, находят нужных людей. Это происходит во время неформальной сравнительной характеристики, когда каждый участник может не только внести свою лепту, но и чему-то научиться. Для визуального отображения результатов такой оценки мы использовали весьма наглядную диаграмму «река». Эта «река» протекла по всему миру — приняла участие в борьбе с ВИЧ и со СПИДом, создала Инициативу по внедрению передовых методов управления производством в ВР, сделала эффективнее управление отношениями с клиентами в фирме Centrica. Создание общего языка — хороший способ сконцентрироваться и приступить непосредственно к обучению.
7. Учимся у своих коллег — кто-то наверняка это уже делал. Помощь коллег — это техника «обучения в процессе» на начальном этапе, некое подобие «планерки». Выглядит это так: люди, обладающие некими знаниями по роду своей деятельности, делятся ими с другими людьми, также готовыми поделиться опытом, приобретенным в уникальном контексте своей работы. Выяснив, какие моменты совпадают и в чем заключается разница, вы получаете возможность прогнозировать развитие ситуаций, чтобы иметь несколько продуманных вариантов действий на выбор. Обучение можно считать успешным, когда в действия вносится что-то принципиально новое.
8. «Обучение в процессе»: находите время для самокритики. Из американской армии к нам пришла методика под названием «разбор полетов» (After Action Review, AAR). Она позволяет не только мгновенно извлечь опыт из недавних событий, но и сразу же воспользоваться им. Кроме того, такая техника — прекрасное средство создать сплоченную команду. Это просто, методика гибкая и результативная, при условии, что применяется она регулярно и последовательно. В американской армии «разбор полетов» проводится в любых условиях, даже в кузове грузовика после схватки с врагом!
9. «Обучение после»: когда все закончилось. По окончании проекта или какой-то выраженной его фазы устройте собрание для всех, от кого зависел результат, и обсудите, что получилось хорошо, а что можно было сделать по-другому. Определите, кто оказался в выигрыше по окончании обучения, а кто выступил в роли «покупателя» знаний. Приведите убедительные примеры и уделите внимание анализу действий, стараясь избегать обвинений. Вообразите, что бы вы сделали иначе, представься такая возможность еще раз. Поинтересуйтесь у «покупателя», что нового он узнал в итоге обсуждения: его восприятие ситуаций может сильно отличаться от вашего в силу разного жизненного опыта.
10. Поиск нужных людей: знать бы заранее, кто понадобится. Ключ к изучению чужого опыта — знать, у кого спросить, и иметь к нему доступ. Ноу-хау естественным образом складывается в сообществе людей, постоянно используется в практических целях, пересматривается, приспосабливается к разным ситуациям и совершенствуется. Для того чтобы найти обладателя нужных знания и узнать, как к нему подступиться, стоит сформировать «Желтые страницы» (индексный указатель) человеческих навыков, опыта и контактных данных.
11. Система личных связей и профессиональные группы по интересам. Люди с общими интересами и профессиональным опытом склонны поддерживать постоянные отношения для обмена ноу-хау. Так они совершенствуют профессиональные навыки или более эффективно добиваются общих целей. Иногда подобные профессиональные сообщества развиваются посредством личных встреч, но чаще сотрудничают в виртуальном пространстве, пользуясь всевозможными техническими средствами.
12. Выжимаем из обучения все до последней капли: фиксируем знания. Важно изобрести способ сохранения знаний, чтобы ими могли воспользоваться другие, иногда немедленно, иногда — спустя значительное время. Необходимо найти «потребителя» знаний, которые вы зафиксировали, иначе, вероятно, они больше никому не пригодятся. В первую очередь обычно фиксируются рабочие приемы — они становятся общим достоянием, их начинают называть «стандартной практикой». Что же тогда такое «передовой опыт» и кто может определить, что именно этот опыт — передовой? Как мы можем ускорить процесс выявления передового опыта?
13. Внедряем привычку к обучению в повседневную практику организации раз и навсегда. Когда обмен знаниями в организации доведен до уровня рефлекса, когда здесь уже не нужны специалисты, которые отвечают за управление знаниями, а методики становятся естественной частью основного бизнес-процесса, можно считать, что вы достигли успеха в овладении знаниями. С целью улучшения экономических результатов в ВР максимум внимания уделяется внедрению передовых методов управления производством, а также обмену уроками, извлеченными из отдельных проектов. Теперь сотрудники компании, у которых очень много работы, специально не думают об «обучении до», «обучении в процессе» и «обучении после». Эта триада естественным образом встроена в рабочие процедуры. Следующая фаза включает выявление новых бизнес-процессов, в которые можно внедрить прием «обучения до», «обучения в процессе» и «обучения после» работы.
14. Повторение — мать учения: за что боролись? В этой главе используется один из основных приемов, описанных в книге, — взгляд назад. Давайте проанализируем, что мы планировали сделать и что у нас получилось? В чем разница между планом и фактическим результатом? Какие уроки мы можем из этого извлечь? Нашей целью было написание практического руководства, призванного помочь читателю-новичку сделать что-то не так, как раньше, научиться чему-то и адаптировать полученные знания для своих нужд. Мы бы и сами хотелипоучиться у читателей. Достигли мы поставленных целей или нет? Если нет, то в чем была особенность ситуации, какой вывод мы можем из этого сделать?
Ресурс 2. По одной странице на каждую методику Страницы далее предназначены для свободного использования. Их можно копировать, применять и распространять. Учимся у своих коллег — кто-то наверняка это уже делал 1. Донесите до участников цель мероприятия. Совещания коллег проходят успешно, когда цель или проблема ясна, и вы четко донесли ее до участников. 2. Поделитесь с коллегами своими планами относительно совещания. Выясните, не решал ли уже кто-то из коллег заявленную проблему. У них могут быть похожие потребности. 3. Подберите фасилитатора, не являющегося членом ни одной из команд. Роль фасилитатора — управлять процессом встречи таким образом, чтобы участники достигли желаемых результатов. 4. Назначьте дату с календарем в руках. Оставьте достаточно времени на «переваривание» знаний участниками. 5. Пригласите потенциальных участников, обладающих широким спектром опыта, навыков и компетенций, нужных для данного совещания. Избегайте «обычных подозреваемых». Хорошо работается, когда приглашены 6-8 человек. Дробите крупные группы, чтобы у каждого был шанс озвучить свойопыт и идеи. 6. Определитесь, какие документы вы хотите получить по итогам встречи (обычно это варианты действий и идеи), оставьте достаточно времени на их подготовку. 7. Предусмотрите время в повестке дня, чтобы участники совещания лучше узнали друг друга. 8. На проведение совещания коллег выделите 1,5 дня. Запланируйте время на «Рассказ о ситуации», «Вопросы», «Анализ» и «Обратную связь». 9. Создайте правильную среду. Не пожалейте времени на создание подходящей среды для обмена знаниями. При составлении плана мероприятия следите, чтобы участники совещания говорили и слушали одинаковое количество времени. 10. Слушайте, чтобы понять, как вам усовершенствовать свою деятельность. 11. Подумайте, кто еще может выиграть от этих знаний, и поделитесь знаниями с этими людьми. 12. Запланируйте действия и держите приглашенную команду в курсе событий.
«Обучение в процессе»: находите время для самокритики 1. Не откладывайте «разбор полетов». «Разбор полетов» проводится без отлагательства, пока участники не разошлись и их воспоминания еще свежи. Уроки могут немедленно применяться на практике, иногда на следующий же день. 2. Создайте правильный климат. Идеальный климат для «разбора полетов» — это атмосфера открытости и искреннее желание учиться. Участвовать должны все, независимо от служебного положения. «Разборы полетов» — это методика для обучения, а не для критики. Ни в коем случае не следует относиться к ней как к методике оценки рабочих показателей сотрудников. 3. Назначьте фасилитатора. Роль фасилитатора в «разборе полетов» — не «давать» правильный ответ, а помогать команде «приходить» к этим ответам самостоятельно. Людей нужно подталкивать, как для личного, так и для группового обучения. 4. Что должно было произойти? Фасилитатор начинает «разбор полетов» с того, что делит события на отдельные действия, каждое из которых имело (или должно было иметь) определенную цель и план действий. Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что должно было произойти?» 5. Что произошло на самом деле? Это значит, что команда должна понять, что произошло на самом деле. Помните: ваша цель — выявить проблемы, а не найти виновных. 6. Сравните план с реальностью. Настоящее обучение начинается с момента, когда команда сравнивает план с тем, что произошло на самом деле, и определяет, «почему возникла разница» и «какой опыт из этого можно извлечь». Выявляются и обсуждаются успехи и неудачи. Затем разрабатываются планы действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками. 7. Записывайте ключевые моменты. Запись ключевых элементов «разбора полетов» проясняет, что случилось, и помогает сравнить это с тем, что должно было случиться. Она облегчает обмен опытом внутри команды и служит основой для более масштабных учебных программ в организации.
«Обучение после»: когда все закончилось 1. Созовите собрание. Созовите собрание участников, как только закончится проект, в пределах нескольких недель, а не месяцев. 2. Пригласите правильных людей. Руководитель проекта должен принимать участие, так же, как и ключевые члены проектной команды. Если начинается подобный проект, то приглашение команды уже завершенного проекта принесет большую пользу. 3. Назначьте фасилитатора. Подберите фасилитатора, который лично не был вовлечен в работу над проектом. 4. Сравните поставленные задачи и фактические результаты проекта. Задайте вопросы: «Что мы собирались сделать?» и «Чего нам действительно удалось добиться?» 5. Рассмотрите выполнение проекта шаг за шагом. Просмотрите план проекта и выявите, были ли отклонения от намеченного. Какие работы отстали от графика, какие удалось завершить до срочно? 6. Спросите: «Что получилось хорошо?», «Какие шаги приблизили нас к цели?», «Что в проекте получилось особенно хорошо?» Задавайте вопрос «почему?» несколько раз, это поможет докопаться до первопричин. 7. Выясните, почему названные моменты прошли удачно, и выразите эти знания в форме совета на будущее. Уважайте чувства людей, старайтесь основываться на опыте, а не на мнениях. «Какие успешные процессы мы использовали, которые можно воспроизвести?», «Как обеспечить, чтобы подобные проекты удавались так же хорошо или еще лучше?» 8. Спросите: «Что можно было сделать лучше?» Поинтересуйтесь, какие моменты помешали выполнить работу еще лучше. Идентифицируйте камни преткновения и просчеты, которые нужно избегать в дальнейшем, задавая вопрос: «Что вы посоветуете будущим проектным командам, основываясь на этом опыте?» 9. Убедитесь, что участники покидают встречу, высказав все, что у них накопилось. Спросите: «Сколько баллов заслуживает вы полненный проект по 10-балльной шкале?», затем поинтересуйтесь, что можно было улучшить, чтобы получить 10 баллов. Таким образом, вы выявите оставшиеся неозвученными проблемы. 10. Запись собрания. Используйте цитаты, чтобы отразить глубину чувств, высказывайте рекомендации настолько ясно, измеримо и недвусмысленно, насколько это возможно. Обязательно дайте участникам возможность просмотреть и прокомментировать материалы обсуждения до более широкого их распространения.
Поиск нужных людей: знать бы заранее, кто понадобится 1. Имейте ясное видение и следуйте ему. Ясно представляйте себе, чего вы хотите достичь, и не допускайте компромиссов. Не позволяйте каталогу превращаться в собрание многоцелевой информации, особенно для сотрудников отдела человеческих ресурсов и ИТ! 2. Сделайте каталог личным. Постройте такую систему, чтобы сотрудники только лично могли создавать и обновлять свои записи. Это сформирует у них более глубокое чувство собственности. 3. Найдите правильный баланс между формальным и неформальным содержанием. Поощряйте людей давать о себе более личную информацию в добавление к сугубо деловой. Стимулируйте такое поведение путем включения в анкету вопросов о хобби и развлечениях. 4. По возможности используйте фотографии. Нет ничего более личного и располагающего, чем фотография. Она рассказывает о человеке целые истории, повышает интерес к нему и способствует укреплению чувства собственности в отношении содержания его личной веб-страницы. 5. Сделайте дизайн вашего продукта гибким и универсальным. Помните о том, что разные люди по-разному относятся к свободным и структурированным формам для введения личной информации. Проведите опрос фокус-группы, чтобы определить наиболее приемлемый вариант. 6. Начните с пилотного проекта, удовлетворяющего нуждам определенных «клиентов». Критическая масса — это все, что нужно, по этому начните с группы людей, у которых есть естественная потребность быть заметными для внутренних клиентов. 7. Развивайте систему при помощи местных энтузиастов. Инициатива сверху — не всегда лучший способ мобилизовать рабочую силу. По возможности пользуйтесь помощью местных энтузиастов. 8. Используйте рассказы об успехах в качестве инструмента маркетинга. При каждой возможности подчеркивайте полезность каталога знаний. Широко рекламируйте любые примеры успехов. 9. Поощряйте сотрудников пользоваться системой, но лучше податьличный пример, а не приказывать. Избегайте принуждения коллектива к использованию каталога знаний. Люди поделятся более качественным содержанием, если будут чувствовать, что расстаются с информацией добровольно. 10. Внедрите использование системы в процессы, связанные с движением персонала. Предусмотрите использование «зацепок», благодаря которым человек начнет и продолжит пользоваться каталогом знаний (например, в момент найма нового сотрудника).
Системы личных связей и сообщества практиков 1. Обмен накопленными в рамках организации знаниями приносит быстрые успехи. Быстрые ответы на запросы способствуют процветанию сообщества. 2. Предоставьте сообществу веб-сайт и дискуссионный форум. Это необходимо для обмена основными документами, стандартами, согласования общей модели, процедур и, в особенности, для обмена контактными данными членов сообщества. 3. Определите характер задачи сообщества: оно создается для развития способностей людей и коллективов или для выполнения определенной бизнес-задачи? 4. Подготовьте ясный и простой регулирующий документ. У сообщества практиков таким документом является техническое задание, у более формального сообщества это будет наборцелей или контракт о деятельности, согласованный со спонсором. 5. Обновляйте время от времени список членов сообщества, ведь люди приходят и уходят, преследуя свои изменяющиеся цели. Новым членам сообщества отправляйте личные приветственные сообщения. 6. Организуйте личные встречи членов сообщества, поощряйте неформальное общение. Возьмите за правило организовывать личные встречи как минимум 1 раз в год, чтобы устанавливать и поддерживать отношения. Оставляйте много времени для неформального общения во время таких мероприятий. Избегайте навязывания повестки дня. 7. Выберите координатора — общительного и популярного в коллективе человека, который помогает людям объединяться и стимулирует сотрудничество. 8. Сообщества, созданные ради достижения конкретной цели, питаются энергией высшего руководства. Найдите спонсора, согласуйте с ним цель. Возможно, вам дополнительно понадобится наставник для проверки качества рекомендаций, тренинга и доступа к ресурсам. 9. Рассматривайте сообщества как хранителей знаний организации. Рассчитывайте на сообщества в области обновления, поддержания доступности и качественного отбора знаний.
Выжимаем из обучения все до последней капли: фиксируем знания 1. Идентифицируйте покупателя для этих знаний. Когда вы занимаетесь созданием интеллектуального актива, думайте о покупателе знаний — настоящем или будущем. 2. Ясно представляйте себе, о чем будет рассказывать ваги интеллектуальный актив. Какие сферы охватывает ваш интеллектуальный актив? Интеллектуальный актив должен охватывать конкретную и не слишком широкую сферу деятельности. 3. Найдите сообщество практиков, имеющее отношение к этому предмету. Сообщества являются основным источником знаний и будущими пользователями знаний, они же тестируют зафиксированные в рамках интеллектуального актива знания. 4. Критически оцените существующий материал, на основе которого можно создать интеллектуальный актив и выработать основные инструкции. Предоставьте немного контекста, чтобы люди имели возможность понять цель и значение интеллектуального актива. Есть ли в этом материале ценные моменты, которые вы можете выделить? 5. Составьте перечень и иллюстрируйте его примерами и рассказами. Перечень должен говорить пользователю интеллектуального актива следующее:
По возможности проиллюстрируйте перечень примерами, рассказами, картинками, моделями, цитатами, видео- и аудиоклипами. 6. Добавьте ссылки на контактную информацию о людях. Создайте гиперссылку на личную веб-страницу человека или его адрес при каждом упоминании этого человека в тексте. Составьте список всех людей, которые имеют какое-либо отношение к содержанию интеллектуального актива. 7. Проверьте правильность инструкций. Вновь разошлите актив членам сообщества практиков и задайте следующие вопросы: «Эти инструкции абсолютно точно отражают ваши знания и опыт? Может быть, нужно что-то добавить?» 8. Опубликуйте интеллектуальный актив. Храните знания в таком месте, где они будут доступны для всего сообщества. Таким местом часто является корпоративная сеть. 9. Организуйте обратную связь и сформируйте у пользователя чувство собственника. Поощряйте обратную связь, чтобы пользователи критиковали и уничтожали ошибочные рекомендации. Исподволь внушайте пользователям чувство долга: используешь ресурс — поделись своей информацией.
0б авторах Крис Коллисон Если бы за самый оперативный и эффективный обмен знаниями давали награды, то Крис Коллисон безусловно стал бы чемпионом. Он читает лекции в бизнес-школах и выступает на конференциях по всему миру, в журналах, посвященных управлению знаниями, регулярно печатают его статьи. Крис Коллисон работал и с государственными организациями, и с флагманами мирового бизнеса. Он много почерпнул из опыта работы в отделе управления знаниями компании ВР. Крис занимает пост директора по управлению знаниями и изменениями в международной компании Centrica. Он также является членом CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).
Джефф Парселл Джефф Парселл является практикующим специалистом в области управления знаниями. Он приобрел огромный опыт во время работы в ВР, где начинал геофизиком и продвинулся до руководителя проектов. Он работал в офисах компании по всему миру. В конце 90-х годов Парселл возглавлял команду управления знаниями в компании ВР. Задачей команды было создание среды, которая позволила бы облегчить процесс обмена информацией, повысить эффективность организации и легче воспринимать все нововведения. В течение 18 месяцев Джефф работал в Женеве в ООН, где участвовал в создании глобальной системы обмена информацией для поддержки больных СПИДом, куда входят общины, социальные группы, неправительственные организации, специализированные учреждения ООН и коммерческие компании.
Купить книгу можно здесь |
|||||||||||||||||||||||
