Как и при формулировке условия, решение "экстрагировано" из текста, поэтому прямое цитирование, обычно это обсуждение промежуточных результатов, выделено курсивом. Все данные взяты из условия задачи. Все выделения в тексте шрифтом, подчёркиванием или интенсивностью - мои.

Терминология и перевод:
Throughput (Т) - перевёл как Добавленная стоимость. Авторы определяют, как разность денег, полученных при продаже конечного продукта, и денег, затраченных на покупку сырого материала. При этом термин относится, как правило, к компании в целом, а не к отдельным продуктам, хотя по каким-то причинам, возможно для большей образности, авторы иногда отступают от этого правила.
Operating expenses (ОЕ) - Оперативные расходы. Включают все затраты, связанные с превращением сырых материалов в конечный продукт, в том числе и зарплату.
Net profit (NP) - Чистая прибыль. Разность между Т и ОЕ.
Constraint - так как нет устоявшегося перевода, перевожу как "узкое место" или "критический ресурс", что соответствует ситуации. Слово многозначное, думаю, что по контексту можно его переводить и как "слабое звено", и как "критическое звено". Будущему переводчику придётся попотеть.
Profit - профит, вычисляется как Т, но для отдельного продукта.

 А. Обычно менеджеры, которым предложена эта задача, вначале действуют так (по данным Голдратта, примерно 99 из 100, выборка около 10000):

 Очень прямолинейно. И очень неправильно. Просто удивительно, насколько это частый ответ. Что должно быть первым шагом при подходе к любой системе? Нахождение узкого места (слабого звена, constraint(s)). Без этого любые подсчёты - пустое занятие. В предыдущем решении мы предполагали, что рынок - единственное "узкое место". Но, может быть, есть оно и внутри производства? В данном случае оно, определённо, есть; вполне вероятно, мы его уже заметили. Тем не менее, будем двигаться систематически (систематически не всегда означает правильно). В данном случае мы собираемся использовать числа - данные - для нахождения "узкого места". В реальной жизни мы должны осознавать, что данные, обычно, ненадёжны.
 Каждый эксперт знает, что, если надо проверить время, необходимое для выполнения некоторой операции, то лучше спросить мастера, а не инженера. Мастер, скорее всего, обманет Вас процентов на 30, но Вы точно знаете, в какую сторону. Инженер же может ввести Вас в заблуждение на 200 процентов, и Вы даже не знаете, в какую сторону. Любая информационная система, чего-то стоящая, должна проверить те немногочисленные данные, из которых была извлечена информация. Эти данные должны быть тщательно проверены. В противном случае, мы будем вынуждены проверять справедливость всех данных. Это невозможно, в чём убедились тысячи компаний; так много было вложено времени и усилий за последние 20 лет, чтобы прийти к этому выводу. Давайте не забудем об этом.
 Но в данном случае договорились, что данные верны, и мы можем продолжать. Мы хотим определить, есть ли "физическое" узкое место внутри компании.
 Могли бы быть и другие типы узких мест, политические, но их не обнаружить из данных. Для их обнаружения нам нужен научный метод поиска - методика "Результат - Причина - Результат" (установление причинно-следственных связей). Политические слабые звенья лежат за рамками информационных систем, и, таким образом, каждая информационная система должна смело предполагать их отсутствие.

 Б. Второй вариант решения, учитывающий наличие узкого места, критического ресурса.
 Для определения узкого места внутри производства просто подсчитаем нагрузки на каждый ресурс в соответствии с предполагаемым запросом рынка, и сравним их с возможностями ресурсов.

Итак, первое узкое место - ресурс В.

 В первом решении мы этого не знали (и не искали) и, соответственно, не могли учесть.
 Для ресурсов С и D получаем нагрузки по 1750 минут в неделю - нет перегрузки ресурсов.
 Итак, перед нами проблема. Ясно, что мы не сможем полностью удовлетворить запрос рынка из-за ограничения по ресурсу В. Значит, нужно решить, какой продукт и в каком количестве мы собираемся предлагать (и, соответственно, производить). На этом этапе большинство менеджеров, не попавших в первую ловушку (это примерно 1 из ста), предлагают: "Нужно выпускать наиболее прибыльный продукт, а оставшийся резерв использовать для второго".
 Пойдём по этому пути, при этом помним, что операционные расходы фиксированы.

 Таким образом, видим, что более дорогой продукт можно продать с большей прибылью, затратив на его изготовление меньше времени. Отлично.
 Очень важно осознавать, что, поскольку эти три показателя в нашем случае дали результат в пользу Q, всюду в мире любая система оценки, основанная на ценовом подходе, однозначно определит Q, как наиболее прибыльный продукт.
 Попробуем и мы пойти по этому пути.

Мы можем игнорировать узкие места, они не забудут о нас.

 Но подождём отчаиваться. Приведённое решение тоже не вполне из мира "добавленной стоимости" (Throughput world). Недостаточно только пользоваться термином "узкое место". Нужно ещё и убрать блоки мышления "ценового мира". Как можно было заметить, мы занимались подсчётом прибыльности продукта.

В мире Добавленной стоимости (Throughput World) смысл имеет только прибыльность компании в целом.

 В. Правильное решение - Решение для компании в целом.
 Начнём всё снова. На первом фокусирующем шаге мы нашли ресурс, являющийся узким местом. На втором фокусирующем шаге мы должны определить, как максимально использовать этот ресурс. То есть, организовать потоки так, чтобы использовать критический ресурс не только всё время, но и максимально эффективно.

Помним, задача компании не загрузить рабочих работой, а зарабатывать больше денег в настоящем и будущем.

ИТАК, ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ - это +$300 в неделю.

 Таким образом, оказалось, что оба решения, не рассматривающие систему в целом и / или игнорирующие критические ресурсы, приводят к различным, но одинаково неправильным решениям. И, что очень важно отметить, все три решения используют одни и те же данные.

 Хочу остановиться ещё на одной проблеме, затронутой в книге и связанной с результатом решения этой задачи. Поставьте себя на место продавца, работающего на комиссионных. Какой продукт Вы будете стараться продать? Правильно, более дорогой. Поэтому, на третьем фокусирующем шаге, когда мы будем организовывать работу всей компании, а не только потоки изделий для максимального использования критического ресурса, не забудем и о продавцах. Они тоже должны быть заинтересованы продавать "правильно", иначе все усилия пропадут зря.

"Скажите мне, каким образом Вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду поступать. Если Вы оцениваете мои действия нелогичным образом, не жалуйтесь на моё нелогичное поведение".

 Если возникли вопросы по поводу решения - задавайте, попробую ответить или обсудим коллективно. Фокусирующие шаги уже затрагивали на старом форуме. Если будет запрос - постараюсь что-то подготовить.

С уважением, Георгий Лейбович

• Продолжение задачи (4-й и 5-й фокусирующие шаги)