Пример использования ДТР для диагностики системных причин организационной проблемы
(Рубаник Ю.Т.)

 Непрерывное повышение эффективности организации, бизнеса может быть обеспечено только в том случае, когда при каждом проявлении проблемы, неприятного симптома не ведется поиск «виновников», а задается вопрос: «Что в нашей системе не так?»
 Для того чтобы убедительно и обоснованно ответить на данный вопрос используется методика построения Дерева Текущей Реальности (ДТР).(Current Reality Tree - CRT)
 Каждое такое дерево – это совокупность связанных между собой причинно следственных цепочек. Более глубокие, первичные причины на дереве находятся ниже. Вторичные причины, следствия – выше. Причины и следствия объединяются стрелками. Весь секрет, вся мощь этого типа диаграмм в том смысле, который вкладывается в стрелки.
 На большинстве причинно – следственных диаграмм, которые рисуют люди, стрелки имеют смысл «влияет». На диаграмме ДТР совокупность стрелок, которые входят в некоторое следствие, имеет смысл «совместного действия этих причин достаточно, чтобы вызвать эффект». В силу этого построение ДТР оказывается довольно кропотливой, требующей терпения и тщательности задачей. Вам нужно обеспечить свойство «достаточности» для каждого элемента на вашей диаграмме. Как только вы попробуете это сделать, вы немедленно обнаружите, что ваши представления о связях и причинах событий неполны. Но если нет эффекта достаточности, тогда нет и эффекта убедительности с точки зрения простого здравого смысла. Всегда найдется кто–то, кто скажет: «А я думаю по-другому. Поэтому не нужно делать того, что вы предлагаете!».

 На рисунке приведен пример построения ДТР для анализа реальной ситуации, возникшей в процессе проведения переговоров представителей АО «Н» и его крупнейшего регионального потребителя продукции и услуг. Целью переговоров являлось согласование сметы затрат на услуги в соответствии с требованиями антимонопольного законодательства. При проведении переговоров один из членов делегации АО «Н» по наивности (он участвовал в таких переговорах в первый раз!) выразил недоумение по поводу нарушения "разумной" пропорции в компонентах затрат в предложенной смете. В результате последовавшей дискуссии выяснилось существенное завышение экономистами АО «Н» позиции «затраты на ремонт». Это повлекло за собой отказ от согласования цены (себестоимости) работ, имеющие долговременные последствия проблемы во взаимоотношениях с заказчиками и антимонопольным комитетом (потеря доверия!).
Предлагаемая диаграмма пытается ответить на вопрос о причинах возникновения данного нежелательного эффекта.
 Построение ДТР осуществлялось группой руководителей АО «Н», в рамках программы корпоративной учебы. Поэтому, принцип «достаточности» при ее построении не соблюден в полной мере, для этого у участников просто не было достаточно времени и опыта. Однако, другой важный принцип построения данного типа диаграмм, анализ "в глубину", обеспечивающий выявление системных факторов, был реализован достаточно полно. На диаграмме системные факторы отмечены звездочками - . Участники группы не только выделили системные факторы, но и провели рейтинговое голосование, позволяющие определить приоритетные направления действий по изменению системы,направленные на предотвращение в будущем такого рода неприятных эффектов. С изменения этих факторов и должна начинаться работа по совершенствованию системы.
 Следует отметить, что сама диаграмма, и результаты ранжирования всегда должны рассматриваться как некоторая гипотеза, «теория», отражающая текущий уровень знаний данной группы руководителей о своей организации. В этом смысле она соответствует первому этапу реализации цикла PDSA – планированию (P). Для уточнения данной теории требуется опыт реализации изменений (стадия «пробуй» - D) и изучение эффективности проведенных изменений (стадия S).