Обоснование необходимости создания Департамента стратегического развития
(Дон Румата Эсторский)
В будущем останется два вида
компаний – быстрые и мертвые.
Давид Вайс, глава Northern Telecom Мир бизнеса меняется от эры индивидов,
иерархии и контроля к эре клиентов,
систем и совершенствования.
Питер Шолтес
Содержание:
1. Введение
2. Факты
3. Причины
4. Предложение
4.1. Общая формулировка
4.2. Предложение по структуре и первоочередным задачам
5. Приложения
1. Введение
Изучение состояния компании, ее рыночных позиций и перспектив на ближайшее будущее показывает, что положение компании достаточно непростое. Об этом, в частности, свидетельствуют следующие факты.
2. Факты
- В последние несколько лет нынешними филиалами компании в значительной мере упущены важнейшие рыночные позиции в новых секторах рынка (…).
- В компании низкая производительность труда (…).
- По размеру заработной платы компания начинает уступать как среднему рыночному уровню, так и в особенности альтернативным операторам, что приводит к оттоку квалифицированных кадров.
3. Причины
- Генеральная дирекция имеет устаревшую вертикальную, «шахтную» организационную структуру. Это ведет к изолированности департаментов. Практически нет «горизонтальных» проектных команд.
- В компании слабая система планирования и контроля исполнения планов.
- Явно недостаточные информационные потоки – как «по вертикали», так и в особенности «по горизонтали». Отсутствует корпоративный информационный портал.
- Отсутствуют современные системы мотивации, ориентированные на конечные результаты.
- Отсутствует система обучения руководителей современным подходам к управлению, эти подходы не используются в работе компании.
- В компании слабая система принятия управленческих решений. Это проявляется в медлительности согласований, в принятии промежуточных, непринципиальных решений, наличии «подвешенных» вопросов, нежелании руководителей брать на себя ответственность, в малопродуктивных селекторных совещаниях.
- В компании ощущается благодушие, попустительство в отношении выявленных недостатков, невыполнения заданий и планов, слабый спрос с подчиненных за плохую работу.
- Не организована система обмена опытом – как между филиалами компании, так и между нашей компанией и другими МРК.
Динамика окружающей бизнес-среды компании характеризуется по меньшей мере тремя ключевыми факторами: - Непрерывным, ускоряющимся техническим перевооружением отрасли
- Стремительным развитием конкурентов
- Развитием потребителей, изменением структуры их потребностей в услугах, предоставляемых компанией
Необходимо признать, что на сегодняшний день компания явно недостаточно учитывает эти стратегические факторы. Главная проблема компании – отсутствие механизмов улучшения работы и реагирования на изменения внешней среды. Она не является рыночно-ориентированной компанией и до сих пор остается производственно-ориентированной компанией с менталитетом монополиста. Этот менталитет «тянется» из благополучного прошлого и препятствует столь необходимым изменениям.
Кто-то сказал: «Если вы будете делать то, что делаете, вы будете получать то, что получаете». Применительно к нам это означает: если мы не будем меняться, мы будем терять (…рыночные позиции…), подтверждать отношение к нам как к бывшему монополисту, не сумевшему выжить в конкурентной среде.
Но долго такая ситуация сохраняться не сможет.
4. Предложение
4.1. Общая формулировка Необходимость системного развития компании, улучшения внутренних процессов, «поворота» ее в сторону клиентов, рынка безусловна и очевидна. Однако в структуре генеральной дирекции нет «мотора», постоянной «движущей силы» перемен.
Оказались невостребованными, не реализованными две важнейшие функции любой крупной компании (см. рисунок 1 и рисунок 2): - Организационное развитие
- Стратегическое управление
На мой взгляд, созрела необходимость создать в структуре компании департамент стратегического развития. Наличие таких подразделений – норма для западных и «продвинутых» российских компаний.
Основная задача департамента – на постоянной основе инициировать, организовывать и контролировать улучшения в работе компании, нести ответственность за развитие компании.
4.2. Предложение по структуре и первоочередным задачам
Состав департамента: отдел организационного развития и отдел стратегического управления. Основные задачи отдела организационного развития: - Организация разработки, внедрения и использования системы корпоративных стандартов (см. Приложение 1)
- Внедрение в компании современных методов управления, в частности, Всеобщего менеджмента на основе качества (Total Quality Management, TQM), сертификации компании по стандартам менеджмента качества серии ГОСТ Р ИСО 9000-2000, технологии постоянных улучшений «Kaizen» (см. Приложение 2)
- Организация создания корпоративного информационного портала (см. Приложение 3)
- Разработка системы обучения высшего и среднего управленческого персонала генеральной дирекции и филиалов (чему учить, как учить, кто будет учить) (см. Приложение 4)
- Организация работы по совершенствованию бизнес – процессов (см. Приложение 5)
- Разработка системы бенчмаркинга (изучения опыта родственных компаний) – на уровне филиалов и на уровне МРК (см. Приложение 6)
- Внедрение в компании принципов командной работы (см. Приложение 7)
Основные задачи отдела стратегического управления: - Разработка системы планирования и контроля исполнения планов (увязка стратегии, стратегического плана и тактических планов департаментов, проектных команд и филиалов)
- Организация разработки стратегического плана работы компании
- Взаимодействие с внешними консультантами (постановка задач, организация совместной работы, подготовка и контроль выполнения договоров)
- Периодические контроль выполнения и корректировка стратегического плана и тактических планов
- Трансформация стратегического плана в систему показателей работы компании (в частности, по методике BSC Нортона и Каплана)
- Методическое обеспечение производственного соревнования между филиалами
Скачать приложения
Начальник отдела сводного
стратегического планирования
департамента экономики Дон Румата Эсторский
|