Ассоциация Деминга (Достижение качества через преобразование)

Достижение качества через преобразование
Кэй Карлсон (перевод с английского Олега Зупника)

Целью этой статьи является задача помочь читателю разобраться в основе успешной качественной трансформации. Наша страна имеет прекрасную возможность оздоровить общество посредством трансформации правительства, образования, и коммерческих структур. Но шансы на успех постепенно уменьшаются. Тот же феномен, который был раскрыт исследованиями Сьюзан Фейлуди в ее книге "Откат" (Backlash 1991), происходит с движением за качество. Статьи, опубликованные в широкой прессе, подчеркивают неудачи и недостатки результатов в движении за качество. Эти "негативные статьи публикуются без проведения исследований и применения теории. Число негативных отзывов увеличивается, так как сами статьи строятся одна на основании другой (т.н. лавинный эффект). Результатом является отрицательное влияние на общественное мнение. Люди, не имеющие знаний об организационных преобразованиях, не имеют возможности оценить содержание статей. Но мы не можем обвинять средства массовой информации. Просвещение - не их цель.
Мои опасения состоят в том, что мы не осознаем в данном случае возможность приобретения и использования знаний, которые приведут к реальным преобразованиям. Великого философа Сократа спросили о разнице между варварством и цивилизацией. Ответ Сократа состоял в том, что цивилизованное общество стремится обеспечить лучшую жизнь будущим поколениям. Две с половиной тысячи лет тому назад Сократ предложил концепцию общества, создающего позитивное видение будущего и функционирующего согласно принципам трансформации. Идет ли США по пути цивилизованного общества, описанного Сократом? Ситуация, когда американские компании пытаются на ходу вскочить на подножку поезда качества зачастую приводит к серьезным и необратимым последствиям. Для нашего общества типичным является ожидание быстрого внедрения и немедленных результатов работы в области управления качеством. Нетерпеливая позиция часто приводит к поверхностному подходу. В результате, компания не достигает необходимого уровня преобразований. Нет ничего плохого в намерении совершенствовать процессы и радовать потребителей. Однако преобразование компании требует понимания и оценки радикальных изменений всей системы. Качество невозможно внедрить в уже существующую систему.

Где мы?
Мой опыт подтверждает наблюдения моей подруги, доктора Шейлы Шейнберг: "Америка ждала TQM (Управление на Основе Качества) как манны небесной".
Трансформация качества не будет достигнута методами, которые сейчас широко применяются, в чем мы можем убедиться на примере как государственных, так и частных предприятий. Первый подход основывается на большом количестве действий и их оценке. Обучайте всех, затем определите количество обученных. Формируйте команды, затем подсчитайте их количество. Прорисуйте течение каждого процесса, затем подсчитайте количество потоковых диаграмм. Тратьте деньги на качество, затем публикуйте материалы о том, сколько было потрачено. Подсчитайте количество часов, проведенных людьми на семинарах и курсах. Но подобный подход, выражающийся в большом диапазоне действий, не ведет к трансформации, поскольку не является интегрированным системным подходом.
Второй, часто практикуемый подход, выражается в создании проверочного списка. Команда управления "слишком занята", чтобы изучать и воспринимать теорию и принципы управления качеством. Им необходим список того, что нужно сделать, и руководители просто вычеркивают выполненные пункты. Создайте видение, вычеркивайте. Разработайте направляющие принципы, вычеркивайте. Созовите совещание по качеству, вычеркивайте. Что же дальше?
Оба описанных подхода вредны, т.к. они создают иллюзию "работы над качеством". Прежде чем проводить преобразование организации в целях создания компании, ориентированной на качество, многие организации принимают программу качества. Представьте себе, где мы были бы, если бы природа имела программу эволюции! Преобразование требует знаний. Процесс получения знаний включает образование (не тренингов, которые обучают навыкам "как"), желание учиться новым концепциям и изменение образа мышления.

Что необходимо?
Наиболее серьезными ошибками, которые я наблюдаю на примере как государственных, так и частных предприятий при попытке проведения трансформации качества, являются отсутствие:

Целей;
Дальновидного руководства;
Выработки и применения теорий;
Понимания ценности взаимосвязей;
Непрерывного обучения.

Цели
Чтобы направить преобразование организации, вначале необходимо узнать - что это за организация? Первичной составляющей любой организации являются люди. Люди выполняют работу, люди потребляют результаты работы, люди обеспечивают поставки всего необходимого. Все вместе и каждая личность в отдельности - сложные системы. Интересно, что организация может состоять из сотен или из тысяч сложнейших систем (людей), и вместе с тем предполагается, что она работает как единый организм. Цель организации по сути - оптимизировать усилия каждого участника системы. Согласно доктору Демингу: "Важно, чтобы цель никогда не была определена в терминах деятельности или методов. Она всегда обязана прямо соотноситься с улучшением жизни каждого. Цель притягивает организационную систему и тех, кто работает в ней."
Можете ли вы определить цель организации? Цель направляет общие усилия на повышение суммарной эффективности организации, а не на повышение личной эффективности каждого. Системные цели необходимы, чтобы работать над оптимизацией всей системы. Каждому члену организации следует знать цель организации. Это путеводная звезда, мощнейший управленческий инструмент, позволяющий объединить всю деятельность внутри организации. Без цели невозможно сфокусировать энергию, которая утекает сквозь все щели каждый день. Без цели организация не имеет проводника в будущее.
Цель системы обеспечивает логическую основу, на которой может быть разработана структура системы. Процессы и политику системы следует создавать для поддержки цели.
Преобразование системы здравоохранения США является текущей важной задачей. Наиболее общая цель, которую я вижу в связи с этой проблемой, - это уменьшение стоимости здравоохранения. Если ориентироваться на такую цель, то результаты будут отличными от тех, что вытекают из цели обеспечения качественного здравоохранения для всех граждан. Политика и процедуры, поддерживающие уменьшение стоимости, не обязательно смогут обеспечить качественное здравоохранение.
Цели полезны также и на микроуровне. Ясно определенные цели проектов, митингов, процедур или процессов помогают людям работать вместе эффективно. Цель не может быть предметом гаданий, иначе каждый человек создаст свою собственную версию цели.
Цели не являются синонимом Задач. Задачи фокусируются на определенных результатах и обычно ассоциируются с конечным отрезком времени. Пробежать марафон - это задача. Прожить жизнь здоровым - это цель. Ваше хорошее сегодняшнее здоровье не приводит к выполнению вашей цели. Задачи тоже имеют значимую роль в организациях, но они не определяют причину существования организации.

Дальновидное руководство
Руководители обязаны нести ношу преобразования. Ответственностью лидеров является помощь организации в подготовке к будущим испытаниям. Лидеры должны взять на себя ответственность за непрерывное обучение, формирование и применение новых знаний. Настоящий лидер обязан в первую очередь заботиться о целях организации, а не о своей личной выгоде.
Руководителям следует использовать внутренних и внешних советников в качестве дополнительных ресурсов. Роль этих консультантов - обучить, организовать и направлять, но не нести груз ответственности за преобразование системы.
Дальновидные руководители - это те, кто понимают, что трансформация означает радикальное изменение. Лидеры должны стремиться сформировать значимую логическую базу и далее перепроектировать или реорганизовать систему таким образом, чтобы поддержать цели и дать возможность организации взаимодействовать с внешним миром. Трансформация требует создания совершенно новых форм, систем и управления, которые не существовали ранее и не могли быть предсказаны в прошлом. Эти радикально измененные системы фокусируют свои усилия как на внешнем мире, так и внутри себя. Внутренний фокус удерживает целостность организации в рамках культурных норм и ценностей, которые сопутствуют цели. Внешняя фокусировка сохраняет тесное взаимодействие с потребителями и поставщиками системы и создает адекватное представление об окружающей среде. Дальновидные лидеры понимают ценность того, что их организация является частью более крупной системы, которая включает в себя потребителей, поставщиков и развивающийся мир.
Дальновидные руководители осознают различие между Знанием и Информацией. Они создают теории и изучают их на практике, чтобы получить знание, которое поведет их организации в будущее.
Организации, как и люди, существуют и развиваются. Многие организации концентрируются только на выживании. Идеи и усилия сфокусированы на немедленном применении и текущих событиях. Дальновидные лидеры выделяют время для планирования развития. Они смотрят в будущее и заботятся о том, как их организация будет в дальнейшем работать с клиентами и производить товары. Они формируют образ будущих потребителей, будущего общества, экономических условий и нововведений Они уверены, что существуют методы сравнения предсказаний с действительностью. Долгосрочные планы создают модель организации, вносящей свой вклад в общество будущего.
Традиционное функциональное построение наших организаций не позволяет оптимизировать системы в сегодняшнем, быстро меняющемся мире. Дальновидные политики не полагаются на прошлое как на билет в будущее Они подходят творчески и пересматривают всю работу, используя системное мышление, заботятся о качестве жизни служащих и малейших желаниях покупателей. Именно рабочие процессы, а не функциональные подразделения, должны служить основой для проектирования действий, направленных на максимизацию потенциалов качества.

Использование теорий
Вебстерский толковый словарь определяет теорию как "воображаемые образы, догадки". Доктор Деминг учил, что: "Знание строят на теории. Теория знания учит нас, что любое утверждение, если оно находится в канве знания, предсказывает будущее с риском ошибиться и однозначно подтверждается прошлыми наблюдениями".
Среди всех концепций, применяемых для успешной трансформации, концепция использования теорий наименее понята. Теорию можно рассматривать как предсказание того, что некое личное предположение сбудется в определенных ситуациях. Именно в сопоставлении теории с реальностью люди приобретают знание. В случае, если предсказание неверно, теория должна быть модифицирована или заменена на новую.
Ошибки правительства и системы образования повторяются в бизнесе, ведь менеджеры продолжают действовать интуитивно, без теории. Мы не развиваем знание о функционировании большинства систем. Организации зависимы от информации, но информация - это только переменная в процессе приобретения знаний. Говоря словами доктора Деминга: "Знанию нет замены".
Мы вынуждены задать вопрос, почему положение сложилось именно таким образом? Какова теория, стоящая за данными действиями? Например, многие организации проводят политику, приводящую к тому, что каждое подразделение работает в изоляции и концентрируется только на своих внутренних нуждах. Для чего нужна эта политика? Теория, стоящая за этой политикой, гласит, что максимизация прибыли каждого подразделения приведет к улучшению положения всей организации. Действительность доказала неправомочность этой теории. Там, где каждый отдел преследует свои собственные внутренние интересы, - организация не оптимальна. Если бы управление основывалось на знании, то политика и ее внедрение были бы изменены в направлении оптимизации организации в целом.
Когда мы пытаемся понять из теории причину происшедшего и описать действительность, мы приобретаем знание. Наблюдение без применения теории не дает знания. В 70-х годах американские производители автомобилей посещали своих японских коллег. Они наблюдали рабочих, собирающихся в группы под названием" Кружки качества". Визитеры возвращались в США и формировали рабочие команды с целью улучшить качество. В течение нескольких лет широкая пресса объявляла, что кружки качества провалились в США. Обвинение было основано на культурных отличиях США. Из этого опыта не было получено знаний. Автомобилестроителям из США следовало бы поинтересоваться у японцев, почему были созданы кружки качества? Согласно доктору Косаку Йошида: "Основной целью "Кружков Качества" в Японии является поддержание душевного равновесия служащих". Теория состоит в том, что служащим нравится предлагать свои идеи компании. Теоретическая модель "Пирамида Маслова" помогает нам понять - почему кружки качества не имели успеха в США. Служащим необходимо чувство безопасности на работе, чтобы им нравилось вносить свой вклад в развитие компании. Служащие, которые могут потерять свою работу, не чувствуют удовлетворения на самом нижнем уровне "Пирамиды Маслова", уровне физической удовлетворенности и безопасности. Люди не почувствуют себя обязанными стараться на работе, если они будут озабочены проблемами выживания.

Понимание ценности взаимосвязей
Существует многое, чему мы можем учиться у природы, самого великого изобретателя и организатора. Развитие гибких организаций, которые способны поддерживать свою целостность в период адаптации к изменениям в окружающей среде и продолжать обеспечивать необходимый сервис или производить товар в будущем, требует понимания необходимости взаимосвязанности.
Рассмотрим пример организации мозга взрослого человека. Он состоит из 100 миллионов мозговых клеток и 500 триллионов связей. Природа создала человеческий разум с числом связей в 500.000 раз большим, чем число функциональных ячеек (мозговых клеток), чтобы обеспечить взаимодействие всех сложных человеческих систем.
В своих исследованиях известные физики Дж. С. Белл, Девид Бом и Эрнест Мах показали, что все вещи в мире взаимосвязаны. Девид Бом заключает: "Таким образом, мы приходим к пониманию нерушимой целостности, опровергающему классическую идею о возможности познать мир, изучая его по отдельным независимо существующим частям".
Традиционная организационная структура не уделяет большого внимания взаимодействию подразделений, которое является ключом успеха организации. Традиционная вертикально структуризованная по функциям организация более не способна обеспечивать нужды успешного существования. Рабочие процессы должны проектироваться как производственные потоки. Организации должны стать горизонтальными структурами, но не сплющенными. Руководство обязано осознать необходимость связанности (взаимодействия) внутри организации и связанности с внешним окружением. В организации, нацеленной на качество, руководство производственными процессами и связями основывается на нуждах потребителей, их желаниях и ожиданиях. Как говорил доктор Деминг: "Важной задачей руководства является распознавание и управление взаимозависимостью между компонентами. Ответственность за разрешение конфликтов и разрушение барьеров для кооперации (сотрудничества) лежит на системе управления".
Процесс взаимовлияния является ключевым в понимании существования Вселенной. Работая с силами природы, мы приобретаем бесконечную энергию. Наши организации представляют собой системы, находящиеся в постоянном взаимодействии со всем остальным миром. Ничего не может быть изолировано полностью.

Непрерывное обучение
Качественные организации - самообучающиеся организации. Обучение в данном контексте означает всеобщее развитие людей, поощрение творчества. Только благодаря человеческим идеям и виденью будущего, наши организации и наше общество прогрессируют.
Самым страшным врагом является вовсе не невежество, а иллюзия знания. Взглянем на высказывание Даниеля Бурстина, из "Открытий": "Самой большой преградой на пути открытия формы Земли, континентов и океанов было не невежество, а иллюзия знаний".
Уже стал привычным термин "новое мышление". Дело в том, что наши организации не могут быть трансформированы людьми, которые продолжают думать и смотреть на жизнь по-старому. Рассмотрим годы, предшествовавшие путешествию Колумба в Новый Свет. Люди считали мир плоским. Они не считали это " знание " спорным. Такой взгляд на вещи являлся барьером для теории, утверждающей, что земля - сфера. Сейчас мы можем смеяться, думая о тех глупых европейцах, но какое знание не дает стать лучше нам? Преобразование начинается с изучения искусства изменения менталитета, путем достижения сдвига в сознании. Нам необходимо удержать в людях замечательный элемент любопытства, с которым все мы родились.
Нам всем следует научиться находить радость в познании. К сожалению, наша система образования часто уничтожает эту радость. Мы обязаны понять, что процессу обучения присуще непостоянство. Люди изучают различные предметы с различной скоростью и разным уровнем понимания. В этом нет ничего плохого. В любом случае общество только приобретает.
"Знание - сила". До тех пор, пока под знанием понимается награда за эгоистичное отгораживание от других, общество будет нести потери. Знание сродни светящемуся маяку. Он существует, чтобы помочь всем кораблям. И его свет не тускнеет, спасая одно судно за другим.
Трансформация нашего правительства, коммерческих структур и образования начинается с трансформации личностей. Мы не можем достичь радикальных изменений в нашей организации, в частях нашего общества до тех пор, пока мы не захотим пересмотреть наши собственные теории и цели. Если вы серьезно собираетесь внести вклад в трансформацию качества вашего агентства, компании, детского учреждения или общества, вам в первую очередь необходимо разобраться с вашим личным образом мышления. Учитесь пересматривать и, возможно, изменять вашу точку зрения.

Начни с себя
Качественная трансформация начинается с Вас. Имеете ли Вы должность руководителя или Вы только "винтик в механизме", трансформация начинается внутри Вас. Если Вы выбираете трансформацию, Вы должны взять на себя ответственность начать жить по-новому. Если Вы не можете использовать принципы трансформации в своей собственной жизни, Вы не готовы применять их и в организации.
Рассмотрим круг Вашей семьи. Какова Ваша собственная цель в жизни? Какова цель Вашего супруга? Вы когда-нибудь обсуждали их вместе? Как Вы работаете над оптимизацией Вашего взаимодействия? Мы часто забываем, что взаимоотношения также существуют и развиваются. Мы считаем наши взаимоотношения чем-то, что "есть" всегда, но ведь цель взаимоотношений меняется со временем. Обратимся к первому году Вашей совместной жизни. Мотивом, вероятно, была страсть (можно смеяться). Мотив, на котором Вы фокусировались на первом году, вероятно отличен от сегодняшнего. С течением лет смыслом супружества обычно становится добрососедство и комфорт. Если целью Ваших отношений является совместное наслаждение жизнью, то ищите ли Вы методы достижения этой цели?
Появляются ли в процессе Вашего общения победитель и проигравший? Почему Вы хотите быть женой (мужем) проигравшего? Вы хотите, чтобы Ваши дети были неудачниками? Попробуйте научиться слушать друг друга и понять, чего ждет от вас семья. Если Вы не можете ничего сделать, чтобы лучше понять нужды семьи, как Вы собираетесь понимать и грамотно обслуживать ваших потребителей?
Если у вас есть дети, имеет ли процесс общения между вами и ними цель? Когда дети маленькие, целью общения является обучение их основным навыкам, защита их, привитие ценностей и проявление любви. Но что случается с процессом общения, когда дети становятся подростками? Они нуждаются в направлении, а не в защите. Им нужна стабильность и дружба, а не базовые навыки. Чтобы выполнить свою роль, процесс общения нуждается в изменениях. Изменение не означает увеличение объема! Вспоминайте свой собственный опыт. Будучи взрослыми, чувствовали ли Вы когда-нибудь себя так, будто бы родители обращаются к Вам как к детям?
Рассмотрите процессы, происходящие в Вашем доме. Иногда незначительные перемены в выполнении чего-либо или перепланировка места может предотвратить обострение. Одна моя подруга с маленьким ребенком почувствовала себя намного лучше, когда начала ставить маленькие пластмассовые чашки в низкий шкафчик и поставила стульчик для ног возле мойки на кухне. Ее ребенок мог теперь самостоятельно взять стакан воды. Ребенок стал веселее и моя подруга была счастлива, что ее не отвлекают от работы. Необходимо прочувствовать, что если Вы не желаете искать способа улучшить Вашу собственную жизнь, то как Вы сможете улучшить организацию?
Исследования показали, что 98 процентов детей рождаются с высокими творческими способностями. Наше общество не ценит творчества и к 20 годам только 2 процента населения продолжают демонстрировать эти способности. Возможность продвинуться по службе в будущем предположительно потребует творческих способностей. Как Вы помогаете вашим детям оставаться творческими? Вы должны стремиться перешагнуть через общепринятые нормы. Общепринятые нормы на рабочем месте часто являются барьерами для творчества и преобразования. Системы вознаграждения и поощрения, способствующие творчеству, смогут изменить эти нормы.
Воспитываете ли Вы внутреннюю мотивацию в Ваших детях или Вы приучаете их к факторам внешней мотивации (кнут и пряник)? На какой теории основываются Ваши действия? Получат ли преимущества Ваши дети в дальнейшем благодаря вашему воспитанию? Вы осознаете, что в Ваших детях заложено непостоянство? Что Вы делаете, чтобы помочь Вашим детям приобрести чувство собственного достоинства, которое позволит им радоваться жизни?

Заключение
Преобразование - дело добровольное. Это процесс, который, если нам удастся, закрепится в структуре нашего общества. Это станет нормой, по которой наши организации будут работать и взаимодействовать с более крупной системой - нашим миром Прогресс будет продолжаться и после нас и поможет обеспечить лучшую жизнь следующим за нами поколениям. "Не может быть и мысли о завершении.
"В стремлении к звездам, самое трудное - воспитать поколения так, чтобы для них не было важно, насколько они сами приблизились к цели; трепетность самого начала присутствует всегда" писал доктор Роберт Хатчингс Годдард Апрель в письме к X.Г. Велс 1932г.