Гарри Поттер против доктора Деминга
(автор Елена Маркушина, www.markus.spb.ru, март-июнь 2002 г.., опубликовано в журнале ММК в 2003 г)
Почти все персонажи вымышлены, ситуационные совпадения не случайны.
Китч и Кич – произведение массового искусства, отличающиеся обычно яркой броской формой и примитивным содержанием, рассчитанный на невзыскательный вкус, развлечение и конъюнктуру. Мы можем сожалеть о том, что большинство жаждет наива, мелодрам, кича. Остается лишь недоумевать, почему потребность в неискусстве так устойчива из поколения в поколение, что не поддается самым масштабным просветительским усилиям.
Журнал «Огонек» N 28, 1991 г.
Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
Уильям Деминг.
Встреча
Уильям Эдвардс Деминг. Родился 14 октября 1900 года в американском штате Айова. Первую инженерную степень в области электроники получил в университете Вайоминга в 1921 году. Во время летних каникул на заводе компании Western Electric Hawthorne в 1925-м (Чикаго) узнал о работах Уолтера Шухарта, основателя концепции управляемой и неуправляемой изменчивости, статистического контроля процессов, метода контрольных карт. В 1927 году встретился с ним. В 1928 году в Йейле получил степень доктора в области математической физики. В 1936 году отправился в Лондон для изучения статистики у Рональда Фишера. Вдохновленный книгой Шухарта «Экономический контроль качества производственных изделий» (1931 г.), инициировал мероприятия по популяризации новых идей. Он развил идеи Шухарта, приложив их к обслуживанию, финансам, прогнозированию и управленческой деятельности.
Однако, даже появление в 1946 году «Американского Общества Контроля Качества» не смогло возбудить интерес к новой концепции у высших менеджеров американских предприятий. Кенити Койанаги - основатель «Японского союза ученых и инженеров» (JUSE) пригласил Деминга в Японию в июне 1950 г., а уже в декабре совет директоров JUSE учредил «Приз Деминга» в знак увековечивания вклада д-ра Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии. Американцы спохватились, когда по их улицам стали разъезжать японские автомобили. Но было поздно. В 1986 году свет увидела книга Деминга «Выход из кризиса». Как и ранее, Деминг не занимается паблисити собственной персоны. О нем, его концепции и открытиях пишут ученики. Total Quality Management становится новой экономической религией.
Гарри Поттер – типичный представитель массового рынка труда управляющих менеджеров. С несколько потерявшим синеву дипломом технического ВУЗа, пришел в городскую бизнес-школу, где и проучился несколько лет с большим энтузиазмом. Бизнес-школа, по мнению Гарри, собственно и сделала его управленцем. Именно там он в совершенстве овладел волшебной палочкой - основным рабочим инструментом управляющего менеджера. Гарри работает в солидной компании, которая выпускает Хорошие Штуки. За несколько лет ему удалось сделать карьеру от простого менеджера до члена совета директоров. Фирма процветает, будущее видится в розовом цвете. Чудесная семья (дочь увлекается покемонами, жена тоже чем-то занимается) дополняет общую картину красками стабильности и целеполагания. Все было бы как нельзя лучше, если бы не … Потребители.
К тому обстоятельству, что иные компании также выпускают Хорошие Штуки, Гарри относится как ко всему неизбежному - спокойно. Но Потребители все чаще стали голосовать своими кошельками за Хорошие Штуки других компаний. Маркетологи стали раздражать как никогда прежде, доходы упали и, что самое страшное, Гарри стал сомневаться в эффективности своего основного инструментария. Он считал, что достаточно выпустить приказ, а в некоторых случаях просто подумать, как задуманное немедленно воплотится в реальности и можно начинать сбор урожая. Не так давно он перестал выпускать и приказы.
Распоряжение головного офиса принять в своем директорском кабинете нескольких специалистов, претендующих на роль постановщиков системы менеджмента качеством, вызвал у него внутренний протест, как все несамостоятельно выстраданное. Однако, он уже и сам догадывался, что не все Потребители так глупы и неразборчивы, как хотелось бы думать, и все дело не столько в цене, сколько в качестве. В качестве чего именно (исполнения, обслуживания, управления) Гарри не разбирался. Но чувство тревоги, переходящее в устойчивую уверенность в том, что что-то не так, его не покидало.
Встреча с консультантами была судьбоносной. Она его разозлила. Пока Гарри слушал - он верил, соглашался, местами прозревал и иногда даже был не против доказать свое расположение платежкой. Но, оставшись один, он заметил в том, с чем соглашался, ряд противоречий. Гарри никогда не считал себя идиотом. Хотя ему было некогда (а попросту лень), он решился разобраться во всем сам.
«Всё» оказалась непростой и глобальной темой, в которой Гарри едва не утонул. Что такое TQM с его «мягкими» и «жесткими» методами он слышал. Но вот тема сертификации по международному стандарту ИСО 9000 c его девяносто четвертой и двухтысячной версиями, его серьезно озадачила. За короткое время он познакомился со всеми доступными консультантами по управлению качеством и подготовке к сертификации по ИСО в округе, прочел несколько журналов. К своему удовольствию он обнаружил, что в среде господ-консультантов согласия нет. Спустить тему на тормозах было бы не слишком дальновидно (при очередной ротации топ-менеджеров в холдинге ему могли припомнить эту историю). Так что Гарри решил не сдаваться и собрать все аргументы, какие могли бы сделать его позицию в диалоге с собственниками убедительной и несокрушимой.
«Радость» от новых открытий Гарри решил разделить с подчиненными. Однако, сколько бы он не кричал на совещаниях «флебендо!», никто из мидлов не загорался желанием пересмотреть существующие бизнес-процессы, заняться выработкой регламентов и отправиться на семинар по ИСО по собственной инициативе и за собственный счет. Для обсуждения в бане тема оказалась неподходящей. В поисках достойного собеседника Гарри устремился в Интернет. И нашел.
На одном из тематических форумов, который Гарри счел весьма познавательным, он высказался смелее, чем обычно позволял себе в компании неизвестных собеседников. В ответ он получил рекомендацию прочесть книгу «Пространство доктора Деминга» от некоего господина, который представился учеником этого самого доктора Деминга.
Расставание
Знакомство с книгой стало для Гарри судьбоносным событием. Она его разозлила. Мало того, что в ней отрицалась всякая полезность изученных в бизнес-школе подходов к управлению (как, например, управления по целям), так и тут камнем преткновения становились интересы Потребителей, тех самых злостных Потребителей, мотивации и поведение которых Гарри знал лучше них самих, а потому изучать не собирался.
Он списался с рекомендателем по электронной почте и неожиданно получил ответ от еще одного ученика того самого доктора Деминга. Через пару месяцев переписки он уже не различал, с кем именно из учеников он переписывается и хотя книга, ставшая мотивом этой дискуссии, была написана не самим доктором, а его учениками, Гарри было приятно думать, что он ведет диалог непосредственно с Демингом.
Гарри никогда не считал себя, опять же, идиотом. Он всегда настораживался, когда его призывали во что-нибудь поверить. Он поглощал литрами кока-колу, жевал ригли-сперминт, считал «Властелина колец» хорошим фильмом, игнорировал «новинки» Эрмитажа, отдыхал в конкретных местах за границей и верил, что последнее лучше предыдущего. Но в том, что касалось бизнеса – извините. Он фарисействовал, упирался, требовал практических примеров и зачастую увлекался самой игрой «кто кого передавит». Так вышло и в этот раз. Он увлекся. Его зарубежные собеседники сочли Гарри безнадежным и аккуратно намекнули оставить эту тему на некоторое время. Раздосадованный таким финалом, Гарри позвонил мне.
Знакомство с этой историей не стало для меня судьбоносным событием. Но она меня разозлила. Обвиненному в ущербности Гарри, было не чуть не легче от мысли, что история типична, что седовласые (как то и лысые) гуру быстро утомляются от общения с практиками не только в России, что последние и не собираются стирать границы между городом и деревней, простите, практикой и теорией. Я предложила Гарри поверить практикам, то есть японцам и продолжить виртуальный диалог с Демингом через книгу, написанную его последователями ("Пространство доктора Деминга"). Если кому-то интересно, почему эти двое не смогли договориться, я продолжу (далее курсивом выделяется текст из вышеназванной книги).
"Качество начинается с Услаждения Потребителя"
В России, в отличие от западной культуры, нужды человека никогда не принимались во внимание. Человек как таковой, ценностью никогда не являлся. Философия Деминга вся основывается на клиенториентированности. В этом, пожалуй, вся проблема. «Но мы не привыкли отступать», и нужно быть почти тем, кем не был Гарри, чтобы полагать, что русским не удастся опошлить такую великую концепцию, как TQM (Total Quality Management). После коммунизма, социальной справедливости и «все люди братья» - это для нас семечки.
Еще в 1950 году Деминг учил японцев рассматривать потребителя, как «самую важную часть производственной цепи». Деминг идет дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «Удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Он пишет: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель конечно уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей».
Хорошо, замечательно, красиво. Но не по-русски совершенно! Гарри не любит потребителей. Гарри любит деньги, свою подружку и волшебную палочку – все. Пессимисты от научного российского менеджмента считают, что Гарри никогда не будет любить потребителя, даже, если он будет очень этого хотеть. Кто виноват?
В основу системы ценностей русского человека положено страдание. Пострадал сам – помоги другому. Сделать тебе хорошо просто так, чтобы у тебя было больше и лучше? А в чем идея? Нет идеи? Ничего не выйдет! Добавьте сюда влияние ортодоксальной церкви, «бедность не порок», все оттенки слов «потребитель», «обыватель», «быт» и вы узнаете, почему книга Дж. Траута «Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям» не стала у нас бестселлером. Нам не нужно легко и много благ - сопьемся все. Нереализованная пассионарная энергия нас разрушит. Но ведь мы, как и наши родители, хотим, чтобы дети жили лучше нас. Что делать?
Если все дело в идеях и пассионарности, то может быть узаконить эти ориентиры как Х и Y и рассматривать Потребителя именно в этой системе координат? Читаем основополагающий принцип обеспечения качества заново: "Качество начинается с Услаждения Потребителя".
Итак, качество - это ИДЕЯ. Услаждения потребителя – высокий образец преданности ИДЕЕ. Не Потребителю – ИДЕЕ. Потребитель – это что-то большое, хрупкое, почти виртуальное. Чтобы услышать его голос надо собрать много-много голосов этих разных покупателей в магазинах, салонах и на улицах. Просто собрать, без эмоциональной реакции на каждую реплику. Чем больше соберешь, тем громче и яснее услышишь голос ЕГО. Именно о НЕМ Деминг пишет:
«Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна не только удовлетворить желания Потребителя. Это самое малое из того, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить Потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров наверху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш Потребитель не в восторге, значит, вы еще на начали достигать качества».
Понять вышесказанное сходу Гарри не смог. Нет, все понятно, но что конкретно нужно делать сегодня? Повертев книгу в руках, заглянув в конец и оглавление, он решил начать сначала.
В трех соснах Джойнера
Идеи – это флаги, иконы, образы. Вам не нравятся треугольники, вам ближе квадрат? А что делать? Кто говорит, что философия качества это просто? Философия качества - находка для беспокойной, долготерпимой и широкой русской души.
Брайан Джойнер из Joiner Associates своим треугольником легко сместил Казимира Малевича со стен кабинетов преданных ИДЕЕ специалистов. Основание треугольника: «Все одна команда» - точка А, «Научный подход» - точка Б. Вершина треугольника – «Одержимость качеством». Я готова принять обвинения в примитивизме. Простота и красота образа не подвергается сомнению. Собственно, здесь нет никаких сомнений, пока о качестве мы говорим.
С командной работой у нас еще более или менее. Плохо с сотрудничеством. Отдельный материал может быть с успехом посвящен поиску причин подмены понятий, явлению, когда «командной» называют стадную, массовую, групповую и.т.п. деятельность.
Гарри считал, что знания, полученные им в бизнес-школе, не должны лежать мертвым грузом. Он сам некогда выступил «за» Управление по Целям и был крайне раздосадован, когда прочел следующее. «На практике принцип «Все – одна команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives/MBO/), ежегодных аттестаций и использования условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу».
Гарри, привыкший гордиться своей Командой, писал об этом в своих электронных письмах. «В действительности никто из нас не служит делу по зову сердца. Мы все играем в Команду. Всяк недоволен своим положением и более думает о том, как его улучшить, а не о том, как сделать общее дело и получить удовольствие от процесса». Как здесь не вспомнить талант японцев довольствоваться тем, что имеешь, видеть свой скромный вклад частью великой миссии компании, без которой последняя не состоится? И в этом истоки японского чуда.
У нас нет императора - посланца Бога, который думает о каждом из своих поданных и является магическим гарантом стабильности и защищенности. Игорь, простите, Гарри живет в постоянном ожидании сюрпризов. Живет одним и еще одним днем. Разве можно его обвинять в этом? Просто отметим риски, которые лежат в основе треугольника Джойнера и будем стараться создавать Команды на основе психологической совместимости и однородности запросов (потребностей).
«Некоторые, задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качеств на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить «оценка затрат на качество» и «система бездефектного труда». Даже концепции, которые по своей сути хороши («кружки качества» или «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях».
Научный подход. Сам Деминг не раз удивлялся многообразию форм, какие способен принимать «Научный подход» в компаниях. Глубокое понимание руководителями природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, - явление не просто редкое. Крайне редкое. Многих ли вы знаете лидеров, сочетающих в себе талант управленца, достижения академической школы и предпринимательский дар? Самой же Науке поступь по фабричным цехам дается с трудом. Ей комфортнее в тиши лабораторий.
Но не будем путать научные изыскания с научным подходом. Или считать, что менеджер без ученой степени начисто лишен способности, подходить «научно» к своей работе. Современная управленческая практика щедра на примеры ученичества высоколобой профессуры у талантливых руководителей. На поверку часто оказывалось, что практикуемые методы происходят от простого здравого смысла.
Являясь категорией философской, здравый смысл вне менеджмента, что и понятно. Точность, простота и яркость перевода сложных научных категорий на язык практиков здесь заявляют о себе с новой силой. Виртуозно оперировать терминами, зажигательно прочесть лекцию, вдохновить аудиторию на подвиги во имя ИДЕИ – этого мало. Нужно остаться однозначно понятым. Не выходит? Может, стоит позвать консалтеров - связующее звено между наукой и жизнью?
Научный подход призывает иначе взглянуть на нашу работу с информацией. Опять же через качество. Трудные времена для любителей умозаключений. Поиск доброкачественной информации не только заставляет поменять подходы к маркетинговым исследованиям, но и смещает со своих позиций Расчет. Прежние финансовые критерии оценки теряют свою актуальность. И об этом уже много сказано. Гарри совершенно растерялся, когда прочел высказывание Ллойда Нельсона из Nashua Corporation: «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».
Решив для себя, что ему предстоит изучить предмет «Статистическое управление процессами», и разобраться с надежностью, однородностью, предсказуемостью и взаимозаменяемостью, Гарри вдруг заметил, что это никак не поможет ему разобраться с факторами, оценивающими работу организации. Мало того, что «неизвестны» и «неопределимы», так еще и напрямую связаны все с теми же злостными Потребителями. Так Гарри не дошел до «Одержимости качеством», вышел из трех сосен и вошел в
14 пунктов программы Деминга для менеджмента
И тут стало понятно, почему не часом раньше, а именно теперь Гарри - вполне продвинутый молодой менеджер - обратился ко мне – скромному труженику нивы управления изменениями. К этому времени ему было уже не смешно и очень сильно беспокоило предостережение:
«Послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания представляется опасным. Тот, кто будет рассматривать 14 пунктов как готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. На самом деле главная цель состоит не в принятии всех 14-ти пунктов в отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – никогда не заканчивающийся процесс, это – навсегда».
Гарри некогда переболел «Реинженирингом корпорации». Недавно в одном переводном журнале он прочел статью Хаммера, адресованную поспешившим за ним практикам. Суть статьи была проста – «я совсем не это имел ввиду». Ну, конечно! Гарри не только не считал себя идиотом, он им и не являлся. Он понял главное - понять это правильно нельзя. И расслабился. В том смысле, что прочел материал «История одного неназначения» и перестал делать умное лицо.
Пункты Деминга Гарри читал кучками: «Одержимость качеством»; «Все – одна команда»; «Научный подход». Самое отрадное, пожалуй, было то, что Гарри уже не так хмурился во время беседы о потребителях, как раньше.
Оказалось, что большое впечатление на него произвело высказывание: «если ваш Потребитель не в восторге, значит, вы еще не начали достигать качества»? Гарри решил, что пора что-то делать и начал выстраивать информационные потоки в компании, чаще пить кофе с маркетологом. Кроме того, он стал заниматься у меня по курсу «Психология мотиваций». Одно дополняло другое, и все открытия Гарри незамедлительно шли в работу. Он заметил: недостаточно перед Потребителем представить нечто сногсшибательное. Он выскажет восторг, если это хотя бы 5 минут будет ему недоступно. Легкодоступное хорошее не так привлекательно в России. Кроме того, нужно создавать инструменты и средства для выражения и сбора восторгов Потребителей. А иначе, как мы узнаем, что стали достигать качества?
Вот вам и новый подход к информации (инструментам сбора, носителям и содержимому) и новый взгляд на критерии оценки организации. «Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Это покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероятно, будет рекомендовать вас своим друзьям и знакомым? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? Какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или деморализации персонала?»
Гарри предпочел не вдаваться в сферу финансового регулирования и контроля. Он и без того заметил, что, вникая в философию Деминга, он уже очень далеко ушел от ИСО.
Он отказывался понимать, почему все, что относится к сути - к процессу создания среды для расцвета философии качества и изменчивости - относят к «мягким» методам TQM, а регламентацию под флагом ИСО – к «жестким» методам. У Гарри все нормально с образами, просто он успел заметить, что «самые ярые противники перемен, интроверты-клиентоненавистники, бумагомаратели и формалисты – это наши исошники вкупе с консультантами, готовящие нас к сертификации. Знаете, что они говорят о маркетинге? Это всего один из двадцати пунктов. Вы представляете?»
На этом этапе своих исканий Гарри пришел к выводу, что философия качества – это хорошо, а ИСО – это плохо. Вот так широко и по-русски: «Хорошо» и «Плохо». И все! Он также решил оставить кесарю кесарево, а слесарю слесарево. Интерактивно пообщавшись в братьями по чистому разуму, Гарри вооружился аргументами в пользу того, что сертификат ИСО – это всего лишь грин-карта для русского бизнеса, который решил утвердиться за рубежом. Он не заменяет собой корпоративные основы функционирования СМК. Это вообще способно жить само по себе.
Гарри как-то удалось донести эту мысль до руководства холдинга, изрядно уставшего от набегов консультантов. Отделив одно от другого, Гарри стал искать общее, важное для компании, к чему бы это не относилось. Он также решил возвращаться к 14-ти пунктам Деминга 2 раза в год и отмечать перемены видения (оставаясь при этом циником).
1. «Постоянство цели»
«Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования внести еще больший личный вклад».
Это уж как повезет. Здесь Гарри должен был признать, что никто в компании не может похвастать своим даром предсказателя, предугадать, какой идеей заболеет шеф в ближайшее время и как долго она будет его занимать. Новым в отношении этого для Гарри было то, что он стал относить непоследовательность босса к злоупотреблению служебным положением. Раньше он относился к этому философски, как к чему-то неизбежному, полагал, что прихоть сея – привилегия Первого. Теперь он точно знал, что садясь в кресло генерального директора, человек эту привилегию не приобретает, а теряет. И еще он понял, почему консалтеры стремятся работать именно с первыми лицами и решил, что гораздо выгодней вступить с ними в продуктивный сговор, нежели ревностно охранять подступы к Телу.
2. «Новая философия»
«Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится… Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности».
Гарри воспринял этот тезис более глубоко, чем я ожидала. Он с сожалением пришел к мысли, что большинство идей и подходов к управлению, каким он научился в бизнес-школе, не только требуют пересмотра, но мешают ему. «Я потратил много времени для того, чтобы узнать максимально полный перечень того, от чего мне предстоит отказаться». Печаль Гарри по данному поводу я не разделяю. Лучше ругать образование, получив его. К постулатам новой философии Гарри стал относить и такое: «Приспосабливайся – или погибнешь». Здесь лучшим утешением для Гарри послужили материалы по практике управления изменениями, эпохальные работы Мура и улыбки маркетолога, которых он прежде никогда не видел.
3. «Покончите с зависимостью от массового контроля»
«Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекциях, как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию… Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными, высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего другого, что делается в этом случае возможным».
Наверное впервые Гарри пожалел о том, что в прошлом году отказался от приглашения на дачу директора по производству. Теперь ему хотелось задать много непростых вопросов, первая реакция на которые была очевидна - «а тебе зачем?». Что-то в направлении ликвидации входного контроля делалось, конечно. Гарри очень хотелось поговорить. Он знал все особенности системы поставок на предприятии, знал, как остро у производственников заточен зуб на снабженцев и Семью. По этой причине он избегал мысли, что разговор получится всухую и совершил поступок - запланировал его на 7-е ноября.
4. «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене».
«Выигрыш, который может быть достигнут на основе взаимоотношений с надежными поставщиками, и как следствие, - повышение качества продукции и услуг, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупке по самым низким ценам».
Гарри никогда не покупал ничего самого дешевого в стремлении сделать из этого хорошее, но также недорогое. Соотношение цена-качество играло решающую роль. Но нельзя сказать, что для него был совершенно прозрачен процесс закупки сырья и комплектующих. Он дал распоряжение подготовить доклад на тему «как у нас дела на этом фронте» и вспомнил про кейрецу. Японская система кейецу не только не вызывала у него доверия, но виделась совершенно неприемлемой для России. Если он когда и встречал единственного поставщика по какой-то позиции, то это не как не исключало входного контроля. Проистекала такая система от личной заинтересованности конкретного топ-менеджера. Поэтому Гарри был доволен, узнав о том, что японцы повсеместно отказываются от кейрецу, как от пережитка старой экономики.
5. «Улучшайте каждый процесс»
«Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции компании, повышать качество и производительность и, таким образом, уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства».
Гарри хорошо понимал разницу между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Превентивные меры и профилактика - первое, выжидание момента «когда гром грянет» - второе. У Гарри не было иллюзий по поводу того, какой стиль преобладает и будет господствовать в России всегда. И вместе с тем он обнаружил, что упускает возможности, которыми располагает и на которые никогда не смотрел как на возможности.
Частью корпоративной культуры своей компании Гарри привык считать атмосферу благости (когда возбужденного веселья, когда умиротворяющей тишины). Вальяжно покуривая в кулуарах, топ-менеджеры как будто говорили персоналу: «Спите, жители Багдада. В Багдаде все спокойно». Тех, кто начинал дуть губы или, чего доброго, высказывать неудовольствие, не любили, чурались и считали не «своими». Фирма очень не любила плохие новости, но еще более тех, кто их приносил. Эти люди не вписывались в массу. Самых отважных из них слушали с интересом и уважением. И жалели («долго не продержатся»). Жалели фирму, естественно.
Самая высокая концентрация «чужих» наблюдалась в отделе маркетинга, но были такие и на производстве, и на складе. Время от времени «чужие» начинали высказываться активно и громко, чем вводили разброд и шатания в стройные ряды производителей и сбытовиков. Топ-лист крамольных тем со временем претерпевал изменения. Если год назад реплика «наши Хорошие Штуки не такие хорошие» была расстрельной, то сегодня она уже не так остро задевала умы. Большей химической активностью обладало суждение о том, что «наши топ-менеджеры не знают, как нами управлять, чтобы мы не разорились».
То, что не всё и не везде в порядке, Гарри знал. Но он не любил придумывать на пустом месте, высасывать из пальца, раздувать из ничего, нагнетать и т.д. Поэтому постоянно призывал отдел персонала к более продуктивному труду (тот понимал это в меру своей любви к человеку). Отдел персонала был солидарен с Гарри во мнении, что самым гнусным из «чужих» является маркетолог.
У маркетолога всегда была наготове плохая новость на тему «что думают о нас потребители». Просто какой-то носитель негатива! При этом его было далеко слышно, он как будто занимался скрытым садистом - «иди сюда, что расскажу страшное». Ему под стать был начальник одного из цехов. Вместе эти два диссидента вели себя как «Радио Свобода» и раздражали необычайно. «Если у нас все так плохо, то какого … вы у нас работаете?!» - думал про себя Гарри. Такое его отношение к маркетологу еще более упрочилось после того, как психолог отдела персонала поставил следующий диагноз. По его мнению (и в терминах Эрика Берна) маркетолог играет в игру «Подумайте, какой ужас!», что говорит о его позиции «Я хороший, они плохие» по отношению к компании и завышенной самооценке. С подачи того же психолога вся компания склонна была считать маркетолога плохим маркетологом. Также какое-то время было принято считать, что компании просто не везет с маркетологами (столь часто они менялись), а вскоре мужская логика топ-менеджмента заключила: «Хороших маркетологов нет!».
Гарри отметил для себя, что записи в тетради откровений и улыбки маркетолога совпали по времени (Гарри бежал мысли, что одно было следствием другого). Но что его поразило - не одна из сделанных им записей не являлась для него новостью. Все эти «прелести» корпоративной и производственной жизни ему уже были известны. Известны давно, но по иному. Сколько же времени он потерял? Если его задача, как менеджера в том, чтобы отыскивать проблемы с целью непрерывного улучшения процессов, то справиться ли он сам? Без помощников. Вот что имел ввиду маркетолог, когда на обвинения Гарри в том, что тот достал его плохими сообщениями, ответил: «Это моя работа». «А я считал его больным, я чуть его не уволил, я не понимал, что надо радоваться не тому, что у нас возрос процент отказов, а тому, что я узнал об этом», - говорил Гарри.
Его поступки были неожиданными для многих. Гарри ликвидировал отдел маркетинга и на его месте создал отдел развития с функциями маркетинга, внутреннего контроля, HRM, пиара и автоматизации. Он сократил число персональщиков до двух специалистов по учету кадров. Психолога, само собой, уволил, а начальника цеха перевел в новый отдел развития на должность специалиста по качеству в свое прямое подчинение и с повышением оклада. На стене кабинета Гарри появился новый плакатик из Деминга: «В проблемах заключена возможность для решения, и, если вы не отыщите проблемы, то будьте уверены, проблемы отыщут вас».
6. «Введите практику подготовки и переподготовки кадров»
Система подготовки кадров и повышения квалификации в компании Гарри издалека казалась вполне стройной, но несколько кривой. Топ-менеджеры учились часто и дорого, двое посещали бизнес-школу за казенный счет, программеры учились друг у друга или в бою, бухгалтер не вылезала с курсов по налогам и 1С (от чего критика 1С с ее стороны не уменьшалась). Гарри предстояло взглянуть на все это с иной стороны и придумать, что делать с теми навыками и знаниями, которые так необходимы фирме, но не даются на курсах. Сотрудники не умели делиться информацией и знаниями, не умели сотрудничать, не умели решать спорные вопросы на стыке дисциплин или отделов, не умели донести до руководства тот факт, что не мотивированы отдавать компании все, что могли бы. Компания не умела мотивировать. Поэтому он поручил специалисту отдела развития вместе с приглашенным консалтером разработать предложения по выявлению, накоплению и развитию стратегического ресурса, который обозначил так: «Наши знания, умения, квалификации, креативные решения, ноу-хау и интеллектуальный потенциал».
7. «Учредите лидерство»
Занятия по лидерству Гарри нравились более других. Он теперь лучше разбирался в оттенках этого сложного понятия. Ему пришлось многое переосмыслить, принять, что лидерство – не всегда «главенство», не всегда «первый», не всегда «контроль». Лидерство – категория не только для топ-менеджеров, но и для станочников, служащих – для всех. Не отношение рабочих является причиной низкого качества, а отсутствие среды, в которой соседствуют партнерство руководителя и исполнителя, заинтересованность последнего выполнить работу хорошо, в свою очередь, основанная на осознании своей миссии и значимости вклада в общее дело.
И еще Гарри понял, что корпоративная культура, какой она насаждалась HRM-щиками головного офиса, – это миф. Он научился различать набор корпоративных ритуалов от подлинной культуры, которая всегда имеет генное (наследственное) происхождение. Лидерство не было заложено в основу бизнеса при его рождении, и никакие тренинги не могли привнести в компанию устойчивые и неприходящие принципы, которые передавались бы «воздушно-капельным путем», а не словами и не директивами. «Рожденный ползать летать не может». Гарри был заядлым рыбаком и мог без всякого IDEF-а набросать процесс порчи рыбы. Он знал, что многое упущено, но он верил, что люди дадут ему шанс. Я спросила его, как он будет этот делать. Гарри ответил: «Неважно. Это моя война».
8. Изгоняйте страхи.
При изучении книги Макдоналда «Стратегическое планирование маркетинга» Гарри наткнулся на упоминание о некоем «синдроме нездоровой планировки». «Как уверяет Брюс Ллойд в своем энциклопедическом исследовании «Offices and Office Work: the Coming Revolution», этим современным недугом страдают порядка 80% всех офисных работников. Я говорю о чем-то менее заметном и гораздо более опасном, что может быть названо вирусом работы в организации. Причем вирус этот имеет две разновидности. Один начальник отдела кадров сказал мне, что атмосфера в его организации – довольно крупной и известной – пропитана страхом. Не страхом физического насилия, а страхом нарушить правила, допустить ошибку или задеть не того человека. Вторая разновидность – сверхурочные».
Гарри было неприятно признаться себе в этом, но он сам боялся. Это не касалось принятия оперативных управленческих решений или переаттестации. Он боялся совершить ошибку, какую он не сможет объяснить своим хозяевам. Более всего он был нерешителен в вопросах реорганизации и смены оргструктуры. Боялся интуитивно и теперь понял, почему.
«Плоские структуры управления дают результат лишь тогда, когда сотрудники пользуются доверием руководства. Источник экономии – уменьшение числа контролеров и согласований, инспекций и супервайзеров. Увеличение же числа и сложности исполняемых функций означает, что люди должны действовать по собственной инициативе, предполагающей большое число ошибок. Наказывайте за них, оставляйте их в корпоративной памяти и можете быть уверены – проявлять инициативу больше никто не будет. Вновь появятся уровни командования, контроля и экономии – как не бывало».
Это у Макдональда, а у Деминга он нашел такое. «Тот , кто работает, испытывая страх, - старается ускользнуть из поля зрения тех, кого боится. А как можно, ожидать отдачи от людей, чье основное желание – не быть замеченными?». Добавьте к этому «показаться умнее начальника». А это у нас издревле отмечается. Однажды, когда ни кто не видел, Гарри содрал со стены своего кабинета плакат с указом Петра Первого: «Подчиненный перед лицом начальствующем должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы умением своим не смущать начальника». О каком доверии вы говорите? В компании Гарри доверие было в дефиците, человек человеку друг (но табачок врозь), товарищ (по несчастью) и волк.
9. «Разрушайте барьеры»
Создание отдела развития на месте трех служб было первым опытом разрушения барьеров для Гарри. Он также стал подумывать о том, как заразить головной офис идеей бизнес-юнитов.
10. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов»
Гарри и до Деминга недолюбливал стратегическое планирование, финансовые ориентиры и установки. «Увеличим объем продаж на 12%!». Гарри показал мне свою коллекцию лозунгов. Там были и заготовители («Дадим дуба раньше срока!»), и керамики («Встретим потребителя хорошим кирпичом!»). Даже проводники располагали лозунгом - «Каждому пассажиру - по мягкому месту!». Гарри считал, что может продолжить список призывами собственного руководства: «Снизим издержки на Х%!», «Сократим потери при транспортировке на У%!». Он думал о всей пагубности этих призывов еще когда рассуждал о критериях оценки эффективности организации. Но отказаться от них, то есть сменить тактические цели, не мог. Это было вне рамок его компетенции и возможностей. И Гарри опять же боялся. Быть неправильно понятым.
11. «Устраните произвольные количественные нормы и задания»
Потребитель – вот о ком стоит думать постоянно, а не о том, как перевыполнить норму. Но как думать о потребителе, если вся система финансовой мотивации строится на нормах и личных планах? К этому моменту Гарри почувствовал, что у него съезжает крыша. Все было связано, запутано, переплетено. Одно вытекало из другого и втекало в третье, а затем обратно. В поисках кончика нити он почти заболел.
12. «Дайте возможность работникам гордиться своим трудом»
«Это предполагает, кроме всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов Управления по Целям. Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества». Гарри отменил аттестации вместе с отделом персонала. Но при этом он признал, что вряд ли сможет в одночасье изменить практику присвоения компанией труда рабочих, программистов и менеджеров. Личное клеймо, метка, сноска в рекламке? Ты что, ставишь себя выше коллектива? Не высовывайся!
Для нас 35-летних, серость – была политика, одна гребенка – мерилом соответствия, «тройка» – государственной оценкой. Сейчас детей воспитывают несколько иначе, но 40-ка лет на прогулки по пустыне у нас нет. Гарри запланировал расширенное совещание по факту готовности разных специалистов ответить на вопрос, «как нам сэкономить 40 лет». К началу лета 2002 года совещание еще не состоялось. Но люди пишут.
13. «Поощряйте стремление к образованию»
Трактовка Гарри этого тезиса, стала для меня приятной неожиданностью. Всего однажды познакомившись с материалом о портфельных карьеристах, он уже на голову опережал всех персонал-директоров в округе по продвинутости видения, прогрессивности взгляда на HR своей компании. Главное, что он усвоил: надо искать «портфельщиков». Работа с людьми этого типа освобождает от надобности мотивировать их к развитию.
14. «Приверженность делу качества»
Возвратившись к тому, с чего начал, Гарри заметил за собой если не приверженность качеству, то без всякого сомнения, увлеченность этой темой. Что-то ему подсказывало, что хобби опасно, что оно не пройдет как насморк, и что у него просто нет другого выхода, как только болеть этим вирусом по полной программе. И не просто болеть, а в компании. Людей, не прошедших столь тернистый путь трансформации видения, вовлечь в свои замыслы одним разговором по душам Гарри затруднялся. Бить в колокол ему не хотелось, а сделать все по-тихому не представлялось возможным. Он должен был выпустить приказ, дать отмашку, сжечь мосты. Но он все откладывал и откладывал. Гарри - русский человек и из него никаким Демингом не вытравишь великий русский Авось. Может пересидеть – само рассосется. Бить или не бить – вот в чем вопрос для Гарри, а не в том, хороша философия качества или порочна.
Вот на этой оптимистичной ноте я и хотела закончить. Но не выйдет. Как вы заметили, Гарри ничего еще не оспорил. Он имел свой взгляд, сомнения и скепсис, но в принципе Деминга позицию он принимал. И так было до тех пор, пока он не познакомился с перечнем смертельных болезней, какие гарантируют компании «непопадалово в светлое завтра» (изречение Гарри, грубое, но со смыслом). Он прошелся по перечню, помечая плюсом те, болезни, которые есть и всегда будут, и минусом те, которые Гарри считал преодолимыми.
1. Отсутствие постоянства (+).
Гарри просмотрел личные дела своих менеджеров и расстроился. Непотопляемых, то есть японцев и евреев (по паспорту) не оказалось не одного, упорных (немцев, китайцев) тоже, но был один финн. Остальные - русские всех оттенков. Прекрасных, трудолюбивых, креативных, щедрых, загадочных, душевных и т.д. – целая армия. Сам Гарри не очень жаловал песню «Начни сначала, все начни с нуля». Он склонен был быстро терять интерес, переключаться на нечто более захватывающее и тяжело переживать поражения. Но ему хотелось хотя бы с малой степенью вероятности предвидеть: кто заразиться сразу, но при первых же трудностях отступит; кто будет совершенно пассионарен, а кто искать только личный интерес; кто будет восприимчив и гибок, а кто занудствовать и перестраховываться; кто будет красиво говорить, но не станет работать; кто будет лоялен и скромен, но предаст его, а кто пойдет до конца. К этому времени Гарри успешно прошел выше названный курс и провел тестирование менеджеров. Результаты его озадачили, удивили и немного успокоили, но плюс напротив пункта «один» он не убрал.
2. «Сиюминутная выгода» (+)
Стоит ли комментировать?
3. «Система аттестации и ранжирования персонала» (+)
Гарри просто выписал из книги абзац, отпечатал и случайно забыл на столе после совещания в головном офисе. Без всякой надежды на положительный эффект.
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду – оказывают разрушительный эффект. «Управление по Целям» - зло того же порядка; «управление на основе страха» было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:
· Развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды;
· Одни люди испытывают чувства горечи, другие отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.
Гарри не имел своего твердого мнения, способен ли наш человек работать без принуждения или нет, но он точно знал, что садомозахистские приемчики у нас практически неискоренимы, так как подсознательно востребованы.
4. «Перескакивание управляющих с места на место» (+)
Гарри поставил плюс, так как думал не за всю Одессу, а лишь за свою компанию. От чего проистекала практика хозяев дергать топов и гонять их по различным компаниям холдинга? «То ли от боязни, что освоятся и наладят кормушки, то ли от того, что система ежеквартальных дивидендов кому-то сильно нравится – не пойму, но вреда от этого дела больше, чем пользы. Я не за пожизненный найм, как в Японии, но и так работать невозможно. Завтра я начну перемены, а послезавтра меня переведут».
5. «Использование только количественных критериев» (+)
Если большинство факторов, влияющих на эффективность компании нельзя ни измерить, ни пощупать руками, то будьте покойны – они таковыми и останутся. Русский Авось потому и великий, что не упустит шанса возразить: «Неубедительно!» и все останется по-прежнему. Качественные, новые критерии вводить будут рано или поздно. Но во-первых, чаще поздно, чем вовремя, а во-вторых, изменить точку сборки на критерии оценки повсеместно нам удастся нескоро.
Окинув список хмурым взглядом, Гарри прибавил к нему несколько заблуждений от Деминга, которые обозначил кривым плюсом. Он считал их ветряными мельницами, которые разрушит только время.
«Вводя автоматизацию, мы преобразуем компанию». Заблуждение, расставание с которым Гарри далось нелегко.
«У нас особенные проблемы». Может быть принципы, которые помогают их решить и универсальны, но проблемы – это святое, особенное, не такое, как у других. А вы думаете иначе?
«В школах бизнеса учат управлению». Если бы Гарри прочел нижеследующее раньше, то обиделся бы и потерял консалтера. Недавно он отправил кому-то из однокашников письмо с цитатой Деминга. «Студентов в школах бизнеса, обучают, что есть профессия «менеджер» и что они готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы лишь учат, как занять пост в компании, но не как управлять ею».
«Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. получают для предсказания и планирования»
«Существует приемлемый уровень качества»
«Отдел управления качеством должен заниматься всеми проблемами качества»
«Причина низкого качества в низком качестве труда рабочих»
«Работа кружков качества, сертификация и обслуживание стандарта ИСО, обучение статистическим методам говорит о приверженности компании философии TQM»
«Компьютер – всегда благо»
«Результаты испытаний прототипа дают основания для прогнозирования»
«Любой, кто приходит нам помочь должен понимать все в нашем деле». Люди, компетентные в данном деле знают все, за исключением того, как его улучшить.
Иллюзий по поводу того, чем закончатся усилия Гарри, я не питаю. Сегодня мы имеем «хотели как лучше», а получится …? Все аргументы, выдвинутые им против того, чтобы бить в этот колокол, сводились к одному заключению – «это не для нас».
На старой хлебнице, что валяется где-то в гараже у отца Гарри, он заметил почти забытый пятигранник со звездой внутри. Некогда знаменитый, советский Знак Качества. Что это было? Может, читая очищенного от статистики Деминга, мы опять открываем велосипед. Может это такая же переоцененная пилюля для далекого от темы менеджера, как реинжиниринг стал открытием для гуманитариев не изучавших в институте ТРИЗ?
Гарри никогда не был пессимистом. Он не просто русский – он новый русский. Новый, задетый пропагандой американского образа жизни, но по-новому мыслящий. Нельзя сказать, что он искал повод, чтобы, в конечном счете, ничего не делать. Знание умножает скорбь. Он не пожалел о своих открытиях, но и «одержимым качеством» тоже не стал. Ему предстояло перечитать про процессы, Тагути, красные бусы и еще не раз поперечить Демингу, Джурану, Шеркенбаху, Нельсону. Статистическое управление процессами увлекло Гарри и дало ощущение того, что перед ним не наука, а искусство управления, где опыт/практика/действие определяют все. Его собственные убеждения прошли через сито требований завтрашнего дня. В оставшейся горстке цитат была не главная для него, но новая для меня: «Под лежачий камень коньяк не течет».
Заключение:
«Д-р Джозеф Джуран много лет назад сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшений) в организациях связано с особыми причинами вариаций и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных улучшений системы. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг пересмотрел их и в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%…В то же время, как указывал Трайбус, менеджеры, по всей видимости, все же нуждаются в помощи работников для выявления проблем, которые им необходимо решать. Однако ни каким образом работники не могут изменить систему сами. Как определяет это Деминг, «работник, если он достиг состояния статистической управляемости, - вложил в процесс все, что у него было» («Выход из кризиса», стр. 405)».
Июнь 2002 г