Качество как универсальный язык менеджмента постиндустриальной эпохи*.

(автор Ю.Т. Рубаник)

Введение.

Серьезный, научный подход к изучению менеджмента, закономерностей формирования эффективности деловых систем представляет одно из положительных явлений нашей современной экономической и общественно жизни. Однако, справедливо отмечая наличие качественного научного основания современного менеджмента, мы не должны, тем не менее, рассматривать менеджмент как сформировавшуюся область научного знания, у специалистов которой на все вопросы есть единственно правильные ответы. Это, безусловно, не так. На самом деле, эта область знаний очень молодая, она переживает исключительно быстрое развитие. В современном менеджменте постоянно возникают новые темы, концепции, в нем сталкиваются различные точки зрения, идет борьба идей, соревнуются различные подходы. Именно это обстоятельство делает изучение менеджмента таким интересным, захватывающим делом.

В соответствии с логикой неравномерного развития экономического фундамента общества неравномерно развивается и теория менеджмента. Периоды резких изменений сменяются периодами относительной стабильности. В такие моменты кажется, что вот наконец-то достигнуто понимание, построено цельное, непротиворечивое здание управленческой теории, отработаны технологии менеджмента. Но, по словам Стругацких, эта «великолепная негодяйка - жизнь», очень недолго дает нам возможность потешиться иллюзией знания. Новые явления экономической и общественной жизни требуют новых подходов, соответственно этому возникают новые направления, новые технологии в рамках общего корпуса знаний, связанных с теорией и практикой менеджмента.

Ярким примером таких изменений, настоящих метаморфоз в понимании содержания и роли разделов менеджмента является история и логика развития методов и теории управления на основе качества.

В организациях индустриальной эпохи, в качестве основного подхода для решения задачи эффективной координации элементов организационных и производственных систем, использовались специализация и стандартизация. Соответственно в этот период понятие «качество» трактовалось в весьма узком, прагматичном плане как степень соответствия свойств продуктов установленным стандартам, техническим условиям, спецификациям. Основным методом обеспечения качества являлся контроль с целью обнаружения и отбраковки «дефектов».

Безусловно, создатели индустриальных систем понимали, что качество и затраты являются следствием используемых технических и организационных решений, степени совершенства используемых технологических процессов. Однако, поскольку инвестиции в разработку и изготовление специализированного производственного оборудования и технологий были очень значительны, а период жизни базовых технологий и оборудования составлял десятки лет, в большинстве случаев контроль и отбраковка представлялись как гораздо более доступная и дешевая альтернатива изменениям технологических систем. Соответственно, управление качеством рассматривалось как специализированная функция, за реализацию которой отвечают особые службы, такие как отдел надежности, отдел испытаний, отдел технического контроля и др.

Однако за прошедшие десятилетия смысловое поле данного понятия радикально изменилось. Произошла «смысловая вспышка» - взрывное увеличение новых моделей, подходов, технологий, практик, основанных или тесно связанных с концепцией качества: управление на основе качества (management by quality MBQ), всеобщее управление качеством (total quality management - TQM), производственная система Тойота (TPS), бережливое производство, бережливое мышление (Lean manufacturing, lean thinking) процессный менеджмент (process management), реинжениринг бизнес процессов, теория ограничений (Theory of Constraints), система сбалансированных показателей (BSC),управление знаниями (knowledge management) и прочая, прочая, прочая….

Общим для всех рассматриваемых концепций является подход к управлению организацией, бизнесом как целостной системы.

Увидеть организацию как единое целое, очень важно для достижения эффективного управления. Только целостное видение позволяет понять, как взаимодействие компонентов, составляющих организационную систему, определяет фактический и потенциально возможный уровень ее эффективности. Соответственно, возникает понимание того, где находятся оптимальные точки приложения усилий необходимые для повышения эффективности.

Целостный (системный) подход к управлению организацией – задача на голову более сложная, чем характерный для индустриальной эпохи, локальный, «аналитический» подход.

Для менеджмента индустриальной эпохи характерно чрезмерное упрощение (редукция) модели объекта управления – эффективность организации мыслиться как результат суммирования вкладов ее отдельных частей («главное, чтобы каждый правильно делал свое дело»!). Соответственно главные усилия по повышению эффективности концентрируются на совершенствовании функционирования отдельных частей.

Переход к системному подходу в управлении является характерным для организаций новой, постиндустриальной экономики. Для системного подхода, характерна концентрация внимания менеджмента на совершенствовании взаимодействия различных частей организации, их оптимизации с точки зрения критериев, отражающих интересы всех социальных групп, вносящих вклад в деятельность организации.

Причина, по которой организации использовали и до сих пор массово используют локальный подход к управлению – очевидна. Данный подход - проще и, в то же время, в широком диапазоне условий он позволяет достигать уровня производительности капитала, удовлетворяющего интересы ключевой социальной группы – его собственников, владельцев.

Причина, по которой организации осваивают системный подход к управлению, переходят к использованию существенно более сложных моделей объекта управления та же – неспособность обеспечить искомую эффективность капитала и выживание в тех отраслях, сферах, в которых существенно усложняется среда обитания.

В соответствие с фундаментальным принципом кибернетики*, усложнение методов и моделей, используемых субъектом управления для выработки решений, является обязательным условием выживания в ситуации роста динамичности и разнообразия среды, повышения уровня ее агрессивности – т.е. требований к точности и своевременности управленческих решений.

Для предприятий индустриальной экономики характерным является многолетний массовый выпуск стандартной продукции в условиях диктата производителя. Основной рецепт успеха бизнеса данной эпохи – специализация в производстве и управлении, стандартизация процессов и продуктов, форсирование положительного эффекта экономии масштаба. Этот рецепт успеха был вполне адекватным до тех пор, пока бизнес-среда эволюционировала относительно медленно, требования к уровню разнообразия продуктов и услуг были сравнительно низкими. Производителю достаточно было «попасть» в усредненные потребности больших, полагавшимися однородными группы потребителей – «сегменты» рынка.

Предприятия постиндустриальной экономики имеют дело с все более фрагментированными рынками, на которых доминирует изменчивый, подверженный приливам и отливам моды и вариации вкусов индивидуальный потребитель. Рецепт успеха бизнеса в данной ситуации – умение быстро разрабатывать и производить широкий ассортимент индивидуализированных продуктов и услуг, экономически эффективным образом. Массовое производство постоянно «дышит в затылок» предприятиям новой экономики – оно создает альтернативный выбор для потребителя. Те предприятия, которые не смогут обеспечить производство индивидуализированных продуктов за цену близкую или даже более низкую, чем массовое производство – рано или поздно потеряют потребителя и рынок. Таким образом, предприятия новой экономики имеют дело с высоко динамичной, разнообразной, высоко требовательной к точности попадания в ожидания индивидуальных потребителей средой. Это означает качественное возрастание уровня требований к сложности «модели мира», используемой менеджментом. Соответственно возрастают требования к пропускной способности информационных каналов системы управления, степени гибкости взаимодействия функциональных компонентов организации. Упрощенные «редукционистские» подходы в управлении, игнорирующие или предельно упрощающие взаимодействия этих компонентов, больше не годятся. Способность непрерывно изменять, настраивать эти взаимодействия становится ключевым требованием к организациям, выживающим в новой среде. Менеджмент, как ключевая организационная система, отвечающая за координацию и согласование действий организационных компонентов, не может оставаться прежним. Принципы и технологии организации и управления должны быть преобразованы в соответствии с характером деятельности в новой среде. Стержнем этого преобразования является освоение системного подхода в организации и реализации управления.

Для характеристики вызовов, возникающих перед менеджментом, решающим задачу освоения системного подхода в управлении, представляется уместным воспользоваться аналогией «языка», в терминах которого члены организации, менеджмент интерпретирует окружающих их мир и внутреннюю среду организации, проектирует структурные решения, осуществляет внешние и внутренние коммуникации*.

С этой, «лингвистической», точки зрения основную проблему координации действий организационных компонентов представляет различие «диалектов», на которых «говорят» различные функциональные группы внутри и вовне организации. Проектировщикам бизнес-системы необходимо понять, описать и организовать взаимодействие процессов, относящихся к различным функциональным сферам: экономической, производственной, финансовой, маркетинговой и др. Исторически, эти сферы развивались различными группами исследователей, практиков. Каждая из этих групп использовала свой специфический «язык», т.е. совокупность терминов, концепций.

Для того чтобы описать связи, взаимодействия между различными сферами деятельности необходим некоторый общий, универсальный язык. В жизни многонациональных сообществ в качестве средства межэтнического общения зачастую используется язык доминирующей нации. Подобным же образом, в начале 20 века, когда менеджмент стал выделяться как особый вид деятельности, в качестве инструмента координации и интеграции действий различных функциональных подразделений стал использоваться «язык денег», т.е. язык, на котором говорят, выражают свои интересы представители доминирующей социальной группы - владельцы капитала, инвесторы, собственники.

«Язык денег», как основа понятийной структуры и инструментария координации в индустриальной организации.

Язык денег, т.е. совокупность экономических понятий, концепций, критериев, моделей, выполнял интегрирующую функцию на протяжении большей части индустриальной эпохи. Рынки росли, формирующееся потребительское общество требовало товары и услуги в возрастающих объемах. Расширение производства требовало все больших объемов капитала. Объем доступного капитала ограничивал возможные темпы развития бизнеса, экономики. Вполне закономерно, что главным критерием эффективности организаций в рамках данного периода являлась способность рационального использования самого дефицитного ресурса - капитала. Соответственно этому основой для координации действий всех элементов организационных систем стал «экономический механизм управления».

Ключевой проблемой, решаемой данным механизмом, является согласование совокупности технических, организационных, производственных, маркетинговых, кадровых и других типов решений с экономическими ограничениями – требованиями к эффективности использования вложенного капитала, стоимостью используемых организацией ресурсов, требованиями рынка к цене и потребительскими свойствам продукта.

В небольших организациях эту ключевую задачу выполняют высшие руководители, владеющие всей полнотой информации о системе и ее окружении. По словам Т. Джонсона высшие руководители выполняют роль «толмачей», переводчиков, работа которых состоит в согласовании требований и ограничений выдвигаемых представителями двух основных «племен»: «говорящими на языке денег» (собственники, экономисты) и «говорящими на языке штук, объемов, технических характеристик» (разработчики, технологи, производственники и др.)

С появлением огромных вертикально интегрированных производств индустриальной эпохи, сложность указанной задачи вышла за пределы возможностей отдельного человека. Психофизиологические ограничения человека в плане объема, скорости восприятия и обработки информации стали узким местом в процессе организации эффективного управления. Ясно, что преодоление данного ограничения, должно основываться на вовлечении в сферу управления большего числа людей. Вопрос, однако, заключался в том, как структурировать, разбить фундаментальную задачу координации решений, принимаемых на всех уровнях и функциональных сферах, на составляющие, с которыми могли бы справляться отдельно взятые люди. Ключевой вопрос, в данном случае заключается в выборе модели бизнес-системы, при помощи которой можно было бы описать основные закономерности формирования ее эффективности, прогнозировать последствия принимаемых локальных решений.

В системе корпоративного управления, созданной в крупной американской промышленности в начале 20 века, в качестве такого рода обобщающей модели была впервые использована модель «затраты – выпуск - прибыль» (ЗВП) :

(1)

где P - прибыль; - затраты на производство единицы продукции; V- количество произведенной продукции в штуках, M - цена продажи единицы продукции.

Несмотря на банальный для современного управленца вид данной модели, ее появление не случайно было названо И. Голдратом «прорывной управленческой инновацией» своего времени*.

Основная входная, «независимая» переменная этой модели – объем выпуска. Основные выходные характеристики этой модели: затраты и прибыль. Таким образом, данная модель позволяет связать объем производства в натуральном выражении, в штуках, с показателями экономической эффективности производства.

Модель ЗВП предполагает наличие линейной зависимости между входными и выходными переменными. В рамках данного предположения, характеристики затрат и объема выпуска оказываются связанными через посредство постоянного коэффициента, смысл которого себестоимость производства единицы продукции. Именно в рамках модели ЗВП, впервые в практику менеджмента входит эта, ныне ключевая и универсальная характеристика.

Характеристика удельной себестоимости стала «философским камнем» классического менеджмента, при помощи которого была решена задача трансляции голоса рынка капитала в требования к конструкции изделия, процессам его производства и дистрибуции.

В самом деле, требование обеспечить необходимый уровень экономической эффективности бизнеса в целом, характеризуемый величиной прибыли, в рамках данной модели может быть преобразован при заданной цене продаж и удельных затратах в требования к величине объема производства. А при заданной емкости рынка, и следовательно определенному объему производства, в требования к величине удельных затрат на единицу продукции.

В свою очередь, выражение для удельного расхода всех видов ресурсов необходимых для производства единицы продукции, естественно представить, в виде суммы затрат на производство отдельных компонентов (агрегатов, узлов, деталей) :

(2)

где - удельные затраты, возникающие в связи с использованием i – го вида ресурса (труд, материалы, энергия, услуги и пр.) на j - ой стадии процесса создания продукта или услуги, на k – й компонент (узел, деталь, агрегат и т.п.) конечного изделия.

Используя эту модель, специалисты штабной структуры получили возможность сопоставлять и отбирать по экономическому критерию различные конструктивные и технологические, коммерческие и маркетинговые и др. решения. Поскольку модель может быть использована лишь тогда, когда определены ее параметры, входящие в выражения (1) и (2), ключевым звеном в штабной структуре становятся планово-экономические службы. Главная задача этих структур - оценивать, планировать, нормировать и контролировать элементы затрат, входящие в выражения (1) и (2) и, тем самым, создавать информационную основу для оценки ситуации и принятия управленческих решений, обеспечивающие движение бизнеса по траектории прибыльности.

Введения в контур управления бизнесом его экономической модели позволило расшить узкое звено на верхнем уровне управления – задача согласования языка денег и языка штук и технических характеристик была децентрализована. За счет использования «экономического механизма управления» основная тяжесть задачи координации снимается с плеч высшего руководства компанией и распределяется между штабными и линейными структурами.

Подход к организации управления на основе использования экономической модели ЗВП в западной литературе последних десятилетий получил название «финансово-ориентированного» менеджмента. В момент своего появления финансово-ориентированный менеджмент явился прорывной управленческой инновацией, реализация которой обеспечило координацию решений на всех уровнях организационной структуры. Постепенно эта инновация вошла в мировую практику и составила неотъемлемую часть парадигмы массового производства.

Внедрение и последующее совершенствование производственно-технологических и организационно-управленческих методов, образующих парадигму массового производства, обеспечили исключительно быстрый рост эффективности общества. В течение 20 века промышленное производство росло в среднем на 1% в год, материалоемкость снижалась в среднем также примерно на 1% в год, энергоемкость снижалась так же на 1% в год. В результате этого были созданы условия для значительного роста благосостояния и качества жизни широких слоев населения по всему индустриальному миру.

К сожалению, любой способ, изобретенный человеком, при более внимательном рассмотрении имеет оборотные стороны, побочные эффекты. Своя «ахиллесова пята» оказалась и у финансово-ориентированного менеджмента.

«Гони природу в дверь, она влетит к тебе в окно!». Модель финансово-ориентированного менеджмента – очень упрощенная модель организации, сводящая сложное взаимодействие процессов в социально-технических системах к простым формулам для агрегированных экономических переменных. Для того чтобы скомпенсировать чрезмерно грубый характер этой модели и ее производных менеджеры вынуждены относиться к ее рекомендациям с определенной долей осторожности, привлекать при принятии решений дополнительные соображения, опыт, знания особенностей данного типа производства, да и просто здравый смысл.

Проблемы финансово-ориентированного менеджмента, возникающие в связи использованием упрощенных экономических моделей в контуре управления, Т. Джонсон определил как «стратегическая близорукость» и «операционная дальнозоркость».

Стратегическая близорукость финансово-ориентированного менеджмента определяется ограниченным горизонтом планирования. По самой природе экономических моделей, используемые в них ключевые параметры (объем спроса, цены на производимую продукцию и потребляемые ресурсы, обменные курсы, инфляцию и др.) оказываются трудно прогнозируемыми в долговременной перспективе. Помимо конъюнктурных колебаний эти параметры оказываются исключительно чувствительными к изменениям сложно прогнозируемых социально-политических факторов, макроэкономической ситуации. Как следствие, реальный горизонт прогноза для большинства этих параметров принципиально ограничен. В разных условиях он колеблется от нескольких месяцев, до 2-3 лет. Бизнес, ведущий перспективное планирование, ориентируясь только на то, что можно посчитать и отразить в финансовом бизнес-плане, принципиально ограничен в горизонте планирования. Стратегическая близорукость приводит к утрате многих потенциальных возможностей, увеличивает риски.

Операционная дальнозоркость не позволяет менеджменту видеть детали объекта управления. В рамках финансово-ориентированного менеджмента руководители приучаются рассматривать бизнес через призму модели ЗВП (1), аддитивную модель формирования затрат (2). Эти грубые модели провоцируют менеджеров на локально оптимальные решения, поскольку не позволяют учитывать взаимодействия, существующие между элементами производственных и деловых систем. Более того, реальный, сложный объект, начинает отождествляться с его грубой, упрощенной экономической моделью. Сталкиваясь с проблемами, ограничениями существующей системы, менеджеры склонны искать их решение за счет варьирования экономических параметров. Это обстоятельство играет особенно пагубную роль в моменты, когда нужно находить решения, выходящие за рамки сложившихся стереотипов производства и методов организации.

«Качество», как универсальная концепция и основной язык коммуникаций в пост - индустриальной организации.

В постиндустриальную эпоху, эпоху насыщенных глобальных рынков доступность капитала перестает быть главным фактором, ограничивающим возможность роста. Теперь огромные массы избыточного капитала мечутся по мировым рынкам в попытке найти возможности вложения с приемлемым прибылью и риском. В дефиците – платежеспособный потребитель. Возможность роста, развития бизнеса теперь определяется не способностью произвести больше, но способностью лучше распознать и найти наиболее рациональный способ удовлетворения нужд потребителей. На первый план в качестве инструмента интеграции организационный деятельности выдвигаются концепции, понятия и модели качества, позволяющие понять, детализировать нужды и потребности потребителей и затем преобразовать их в экономически эффективные технические, технологические, организационные и управленческие решения. Для того чтобы выжить, современные организации должны становится «двуязычными» - умение говорить на языке качества теперь ценится не меньше, а порой и выше, чем владение языком денег!

Историки менеджмента зафиксировали мощную волну интереса и значительные усилия, связанные с освоением языка качества, т.е. использования соответствующих концепций и методов в корпоративной практике ведущих мировых корпораций начиная с 60 - 70х годов 20 века. В этот период на Западе происходил радикальный сдвиг в понимании сущности эффективного управления, получивший название «революция качества». Подобно тому, как в начале 20 века происходил «корпоративный всеобуч» с целью освоения экономического механизма управления, также в конце этого века происходило массовое обучение для освоения методов управления на основе качества.

Важно отметить, что распространение языка качества не ограничивается только сферой профессиональной управленческой деятельности. Выход на первый план языка качества есть одно из видимых проявления нового этапа развития цивилизации, связанных с глубокими изменениями в структуре и характере отношений во всех сферах общества. У этого нового этапа еще нет какого-то устоявшегося имени. Различные исследователи называют нарождающееся общество «информационным обществом», «экономикой, основанной на знаниях», «новой экономикой» и т.п. Как представляется, единственное, что можно сказать наверняка, что это будет какое-то другое, не индустриальное общество, а следующее за ним, т.е. «постиндустриальное». Очевидно, что только ретроспективно, наши потомки смогут обозначить суть этого этапа. Но что ясно уже сейчас, так это то, что это гораздо более сложный, очень «тесный» мир, условием выживания в котором является способность понимать и учитывать взаимосвязь различных сфер и областей жизнедеятельности, в т.ч. связь естественной и искусственной, создаваемой человеком среды.

Для выживания в новом, более сложном мире – требуется и более сложный язык. Экономические модели, критерии – «язык денег», доминировавший в условиях индустриального общества, в ситуации глобальных социально-политических, экологических вызовов, стоящих перед обществом, оказывается слишком грубым, примитивным. Экономические модели оказываются неспособны дать приемлемый прогноз эффективности, рациональности последствий принимаемых решений. Для людей, привыкших видеть мир в основном через призму экономических концепций и моделей, «картина мира рушится»! /В.Найшуль/.

Язык качества представляет собой мощное средство для отображения сложности и многообразия отношений в современном производстве и обществе в целом. Следование принципам качества дает возможность лучше, точнее следовать закону Природы и, таким образом, находить путь к долговременному успеху не только в бизнесе, но и к гармонии во всех сферах жизни.

Понятие качества, как универсальной концепции, характеризующей отношения поставщиков и потребителей. Аспекты и показатели качества. Операциональные определения показателей качества.

Цена и качество – это два главных «действующих лица» в захватывающем спектакле, именуемом конкурентная борьба. В условиях, когда потребитель имеет выбор, предпочтение одного продукта, услуги от другой, конкурирующей с ней, осуществляется на основе сравнения цены и качества.

Какими бы сложными не были механизмы формирования цены, в конечном итоге, все заканчивается одним, совершенно конкретным числом, стоящим на ценнике!

Качество гораздо менее определенная, зачастую весьма субъективная категория. Не случайно понятие «количественный» и «качественный» так часто противопоставляются. Зачастую мы используем понятие «качество», «качественный» по самым различным поводам, в различных сферах жизни, не особенно задумываясь об его определении. Мы можем говорить о качестве продуктов и услуг. Мы можем говорить о качестве процессов их создания. Можем также говорить о качестве труда, о качестве отношений с каким-то человеком или в каком-то коллективе, о качестве окружающей среды, о качестве жизни, и т.д. и т.п.

Что объединяет все это множество различных ситуаций, в которых мы используем понятие качества? Во всех рассмотренных случаях общей является структура ситуации: есть некто (субъект, потребитель, эксперт, заинтересованное лицо и т.п.), кто оценивает некий объект, явление с позиции соответствия своим вкусам, ожиданиям, нуждам, явным или скрытым потребностям. Качество в этом смысле определяется как субъективная мера соответствия некоторого оцениваемого объекта потребностям оценщика. Так же, как красота, которая «всегда в глазах ценителя», качество существует только в глазах оценщика, субъекта!

Аспекты качества

Потенциально можно оценивать любой продукт или услугу с самых разных точек зрения. Но в новой экономике абсолютным приоритетом в оценке качества обладает потребитель. Что бы ни думали производители о своей продукции, в конечном итоге именно потребитель решает, что качественно, а что нет. У него есть выбор! Поэтому мнение, восприятие потребителей является основным источником информации для определения качества продуктов и услуг, выделения тех граней, тех аспектов качества, которые являются наиболее важными с его, потребителя точки зрения.

Абстрактное понятие «качества» наполняется конкретным содержанием, когда мы определяем его грани – «аспекты качества». Использование концепции «аспект качества» позволяет раскрыть смысл, который потребители вкладывают в понятие качества. Используя данное понятие управленцы, стремящиеся к достижению конкурентного преимущества, могут моделировать и количественно оценивать тончайшие оттенки потребительского восприятия.

Принято выделять три основные группы аспектов качества:

1. Важные для потребителя характеристики продукта или услуги;
2. Своевременность и количественное соответствие;
3. Затраты ресурсов.

Пример из жизни: Менеджмент отделения профессиональной переподготовки специалистов одного из российских вузов решал качественного повышения уровня популярности предлагаемых программ среди целевой аудитории. Ставилась задача достичь существенной дифференциации рыночного предложения от конкурирующих программ. Стартовой точкой данного стратегического проекта являлось построение модели потребительского восприятия, путем выделение аспектов качества образовательной услуги - программы профессиональной переподготовки в области менеджмента. (см. Рис. 1)

Рис. 1 Упорядоченная совокупность аспектов качества – модель потребительского восприятия для слушателей образовательной программы по менеджменту.

Выделение аспектов качества осуществлялось на основе анализа ответов студентов на вопросы, как о привлекательных, так и о негативных сторонах их опыта обучения на программе. Например, они могли звучать таким образом: «мне важно получить диплом, позволяющий мне занять более высокую должность», «мне не хватило в этой программе информации по передовым методом организации производства», «мне удалось завести полезные знакомства» и т.д. и т.п. Ответ на каждый из указанных вопросов позволяет сформулировать определенные предположения, гипотезы относительно аспектов качества данной образовательной услуги важных для слушателей. Так, шаг за шагом, формируется система аспектов, отражающих нужды и потребности, удовлетворения которых студенты ожидают от учебного заведения и программы обучения. В ходе дальнейшего анализа аспекты качества выстраиваются в иерархическую систему, в которой более общие, высокоуровневые требования потребителя (первичные аспекты качества) конкретизируются посредством рассмотрения все более детальных (вторичных, третичных и т.д.) аспектов качества. Эту систему в совокупности можно назвать моделью потребительского восприятия.

Такого рода модель потребительского восприятия качества может быть сформирована для любого продукта или услуги.

К сожалению, далеко не всегда менеджеры компаний, утверждающие что «они конкурируют за счет лучшего качества» - могут ответить на вопрос, а в чем собственно заключается «это качество». Проведение осмысленной, последовательной стратегии всегда предполагает фокусирование времени и ресурсов на критически важных направлениях. Для формирования «конкурентного преимущества по качеству» менеджмент должен точно и ясно определить, в каких именно аспектах качества данный бизнес должен опережать конкурентов. Не менее важно четко представлять, по каким аспектам качества бизнес сейчас отстает от конкурентов, от ожиданий своих потребителей. Построение модели качества должно являться исходной точкой в реализации стратегии «ориентации на потребителя».

Вернемся к примеру качества программ в области менеджмента (Рис. 1). Построение модели качества позволило менеджменту программы на втором этапе этого проекта провести исследование с целью оценки значимости и удовлетворенности студентов по указанным аспектам. Полученную в результате такого рода общения информацию о качестве образовательных услуг удобно представлять в виде диаграммы качества (Рис.2). На данной диаграмме, каждому аспекту качества соответствует определенное направление – «ось» диаграммы. Вдоль каждой оси можно откладывать полученные индивидуальные или усредненные оценки удовлетворенности по различным аспектам качества.

Проводя такие опросы, менеджмент может выявлять слабые и сильные места программы, разрабатывать и оценивать успешность управленческих действий, направленных на повышение конкурентоспособности.

Сопоставляя такие оценки, полученные на различных программах, мы можем сравнивать «качество» различных программ между собой.

Рис. 2 Диаграмма удовлетворенности студентов качеством программы в сфере бизнес – образования. (Уровень 3 соответствует нижней границе уровня ожиданий; уровень 6 – существенно превосходит уровень ожиданий).

Операциональные определения показателей – оценка и измерение качества.

Рассмотренный нами пример демонстрирует возможность реализации управления качеством, эффективностью на основе только лишь качественных оценок, при условии наличия у субъекта управления адекватных, структурированных знаний о составляющих качество аспектах. Такой «качественный», вербальный подход к управлению, на основе задания качественных оценок, требований, характеризующих различные аспекты качества, не является чем-то исключительным. На самом деле, именно такой подход реализуется и оказывается достаточным в подавляющем числе жизненных ситуаций. Примеры такого рода «качественного» управления всюду вокруг нас. Общаясь, мы, как правило, даем словесную «нечеткую» оценку степени нашей удовлетворенности: отлично, хорошо, средненько, плохо, никуда не годится и т.п.. Как показывает жизненный опыт человечества, в огромном числе случаев такой уровень детальности и точности моделирования зачастую вполне достаточен для достижения целей управления. Включая подавляющее большинство ситуаций в практике экономической деятельности, в которой люди выступают в ролях руководителей, менеджеров, подчиненных, работников, клиентов, поставщиков, потребителей и др.

Однако в социально - экономической деятельности также возникают ситуации, в которых словесных оценок, качественных суждений недостаточно. Например, отвечая на вопрос инвестора: «как обстоят дела?», наемный менеджер вряд ли сможет ограничиться ответом: «нормально!» :-). В этом случае, неопределенность, связанная с использованием качественных оценок, недопустима. Для удовлетворения законного интереса инвестора, менеджменту придется использовать количественные показатели, характеризующие различные аспекты качества управления: экономические, конкурентные, социальные и др.

Аналогичным образом, умудренный опытом потребитель может затребовать количественные характеристики продукта (срок годности, содержание ценных или вредных компонент и т.п.) по важным для него аспектам качества.

Использование количественных показателей оказывается необходимым там, где требуется большая точность, четкость в оценке ситуации. Там, где они позволяют значимо повысить качество управления, снизить риск принятия неверных решений, предотвратить непонимание, конфликты.

Предположим, что вы записали в контракте на поставку: «продукция должна иметь хороший внешний вид». Представьте, сколько может возникать споров, конфликтов между поставщиком и потребителем, относительно того, соответствуют ли данные продукты и услуги требованиям контракта? У. Деминг по этому поводу пишет: «Бизнес гораздо точнее, чем наука. Наука может прекрасно обходиться абстрактными терминами и понятиями. Бизнес требует конкретности. Бизнес невозможно вести без операциональных определений»*.

Понятие операционального определения было введено в практику науки управления выдающимся американским ученым, инженером У. Шухартом*.

Операциональное определение любого показателя, должно включать в себя три части:

1. Цель, сфера, область использования показателя.
2. Процедура, процесс, операция, посредством которой осуществляется измерение, расчет данного показателя.
3. Правило принятия решения, на основе полученного показателя.

С точки зрения практики, введение операционального определения дает возможность установить ясность, четкость в отношениях участников по существенным вопросам. Например, что такое «хорошо, выполнять свои обязанности»? Огромное количество непонимания, конфликтов между руководителями и подчиненными возникают потому, что отсутствуют операционально определенные стандарты качества выполнения должностных обязанностей.

Формулировка цели показателя. Исходным пунктом для введения показателя является определение его назначения, цели. Кто является потребителем информации, которую несет данный показатель? Как он будет использовать данную информацию, в каком управленческом процессе? Для принятия какого типа решения? В какой ситуации? Как часто? Цель использования показателя определяет все остальное: приемлемый способ измерения, расчета, правило использования получаемой информации.
Как это не покажется неожиданным, но во многих организациях вводят или, по привычке, контролируют показатели, особенно не задумываясь над тем, как, для чего, для принятия каких решений они будут использовать получаемые данные. Однако, совокупность показателей, «организационная метрика», представляет собой один из наиболее важных инструментов, определяющих качество управления. И при этом весьма дорогостоящий инструмент! Каждый раз, когда организация соглашается ввести и начать контролировать еще один показатель, она начинает нести дополнительные затраты. При этом часть этих затрат может быть количественно оценена, а другая нет.

Очевидные - связаны с затратами времени и ресурсов на разработку процедур измерения, а затем на сбор и обобщение данных.

Не очевидные - связаны с анализом полученных данных.

Один из отцов современного западного менеджмента, Питер Друкер писал: «Самый ценный ресурс любой организации – это время ее высших руководителей и ведущих специалистов. От того, как организация использует этот ресурс, зависит все остальное». Непродуманные, избыточные показатели приводят не только к бездарной растрате этого самого ценного ресурса, но также к снижению качества принимаемых ими решений.

Требование «операциональности» заставляет четко и ясно обозначать потребителей и способ использования вводимых показателей. Как показывает опыт, осознание, формулировка смысла существования для всех используемых в организации показателей само по себе имеет большую ценность для повышения качества управления.

Способ измерения показателя. В зависимости от того, как определена цель и способ использования показателя, определяется и рациональный способ его измерения. Любой аспект качества, как и любое абстрактное понятие, отражает некоторое широкое поле смыслов. Вводя количественный показатель, мы сужаем поле смыслов, концентрируем наше внимание лишь на некоторой части этого поля.

Пусть, например, потребитель сформулировал в качестве важного для себя такой аспект качества продукта, как его надежность. Каким показателем, при помощи какой процедуры расчета следует оценивать данное свойство? Очень большой и очень неоднозначный выбор. Ведь абстрактное понятие «надежность» вмещает в себе еще целый ряд вторичных смыслов:

• «бездефектность»,
• «безотказность»,
• «долговечность»,
• устойчивость,
• стойкость к действию факторов среды и т,д. и т.п.

Какой из этих смыслов актуален для потребителя информации? Как потребитель будет использовать получаемые данные? Ответы на данные вопросы определят рациональный выбор способа измерения «надежности».

При задании операционального определения существенным является требование понятности и однозначности описания процедур измерения и расчета. Описания не должны допускать различных трактовок, толкований.

Правило принятия решения. Как конкретно мы планируем использовать полученный показатель? Какое решение (решения) будут приниматься на основе полученной информации? Ответ на данный вопрос конкретизирует понимание цели введения показателя, помогает более рационально сформулировать процедуру измерения. Любой, корректно сформулированный показатель, возникает в контексте некоторых представлений об устройстве контролируемой системы, закономерностях ее функционирования. Измеренное значение показателя, соответственно, может быть полезно для достижения одной из указанных задач:

• классифицировать состояние объекта в рамках используемой модели, в т.ч. обнаруживать отклонения от желаемого состояния (например, соответствие/несоответствие выхода процесса требованиям внешних или внутренних потребителей);
• помогать объяснить причину происходящего, диагностировать, указывать на возможную причину отклонений;
• помогать сделать рациональный выбор параметра, значений управляемой системы.

Пример из жизни: Руководитель стоматологической клиникой в разговоре с консультантом говорит: «Я никак не могу добиться, чтобы мои санитарки качественно убирали клинику. С точки зрения избранной нами стратегии, восприятие клиники как высокопрофессионального учреждения европейского уровня, ощущение безусловной чистоты всех помещений, начиная от входа, является для нас критически важным. Но каждая из санитарок делает уборку на свой манер: одна что-то тут не доделает, другая там, а в результате постоянства в качестве уборки нет. И я вынужден постоянно лично вести контроль и делать замечания». Консультант спрашивает: «А каким образом вы задали требования к качеству уборки?». Ответ – «Я лично, каждой из них объясняю по много раз, и при этом еще, делаю практически каждодневно замечания!» Консультант: «Вы должны понимать, что одни и те же слова, разные люди воспринимают по-разному. Более того, некоторые люди в силу индивидуальных психологических особенностей, очень плохо воспринимают информацию на слух. Поэтому вам стоит разработать операциональное определение уровня чистоты, которое внесет ясность в ваши отношения с работниками». Объяснение сути операционального определения не заняло много времени, и вскоре разработанное руководителем операциональное определение чистоты (см. Табл.1) было доведено до сведения работников.

Табл.1 Пример операционального определения показателя «чистота помещения» в стоматологической клинике.

Введение в практику операционального определения практически полностью устранил непонимания между менеджментом и работниками - исполнителями в рассматриваемой ситуации.

С точки зрения работников, операциональные определения позволили четко, просто и ясно объяснить требования к качеству работы, исключить произвол в том, что понимается под «хорошей» и «плохой» работой.

С точки зрения администраторов, введение операциональных определений позволило гораздо более четко определить сферу их ответственности и полномочий.

С точки зрения руководителя, введение операционального определения позволило без увеличения риска, делегировать на нижние уровни управления часть важных функций.

Рассмотренный пример также наглядно демонстрирует важность четкого определения цели использования показателя для выбора рационального способа измерения.

В рассмотренном примере цель показателя – текущий контроль состояния «чистоты помещения» с точки зрения его визуального восприятия посетителями. Соответственно и методы контроля, базируются на простых, недорогих процедурах визуального контроля.

Однако этот способ не являлся бы адекватным, если бы речь шла об оценке уровня «чистоты помещения» для проведения стоматологических хирургических операций. В этом случае контроль должен был бы концентрироваться на наличии/эффективности предотвращения патогенных факторов.

Таким образом, перефразируя слова У. Деминга можно утверждать: «Нет такой вещи, как просто «чистота». «Чистота» - это абстрактное понятие. Для того чтобы эффективно управлять требуется операционально определить понятие «чистоты»».

Введение и использование операциональных определений только на первый и неискушенный взгляд представляется простым делом. Это быстро понимает каждый, кто приступает к разработке операционального определения для практических целей. Оказывается, что достигнуть сочетания ясности, однозначности, полезности, практичности, экономичности не так-то легко. Тут, как и во многих других случаях, «Сделать сложно - просто! Сделать просто – сложно!» Однако эти усилия сторицей вознаграждаются. Так, по свидетельству японских специалистов, прорыв японских компаний к мировому уровню качества и эффективности в 50 – годы прошлого века начинался не с использования сложных инструментов, но с последовательного введения в практику операциональных определений.

Любая организация, любой бизнес – это сообщество взаимодействующих людей. Использование операциональных определений создает возможность резкого повышения эффективности их общения, коммуникации. Операциональные определения создают четкий, ясный и понятный язык, на основе которого осуществляется сбор объективной информации, становится возможным коллективное осмысление ситуации, накопление знаний. В результате использования операциональных определений повышается предсказуемость поведения и действий людей, снижаются риски, создаются предпосылки для непрерывного совершенствования.

Концепция «экономически эффективного качества».

Наш жизненный опыт, свидетельствует о наличии противоречия, конфликта, между ценой и качеством. Этот конфликт отражен в большом числе поговорок, крылатых выражений типа: «Быстро – хорошо не бывает!»

Данный конфликт является фундаментальным для современной теории и практики управления. В наиболее яркой, выпуклой форме противоречие цены и качества отражено в концепции базовых конкурентных стратегий М. Портера*.

Концепция базовых конкурентных стратегий является ярким примером эмпирической, т.е. выведенной на основе анализа фактов жизни зависимости. Портер, анализировал показатели эффективности компаний в зависимости от их позиционирования в пространстве координат, характеризующих преимущество по качеству и/или затратам по отношению к их конкурентам. При этом он выявил исключительно важное, с точки зрения практики, обстоятельство: успешные компании занимали отчетливую стратегическую позицию: «лидерство по затратам (цене)» («дешевый край») или «дифференциация по качеству» («дорогой край»).

Компании, занимающие позицию на дешевом краю, выделяются в глазах потребителей за счет предложения наиболее низкой цены при некотором «стандартном», приемлемом уровне качества. Рыночные предложения компаний, позиционирующихся на «дорогом краю», выделяют (дифференцируют) себя в глазах потребителей за счет более высокого качества при приемлемом уровне цены.

Если использовать введенное нами выше понятие аспектов качества, мы можем наглядно представить структуру рыночного предложения для типовых конкурентных позиций (см. Рис.3).

Данное эмпирическое наблюдение позволило М. Портеру сформулировать вывод о существовании некоторого «правильного» типа конкурентного поведения: для того чтобы обеспечить конкурентоспособность, любая компания должна занять отчетливую стратегическую позицию либо на дешевом, либо на дорогом краю. Все промежуточные позиции рассматриваются как бесперспективные: «Бойтесь застрять посередине, иначе конкурентные силы рынка разорвут вашу компанию».

Рис. 3а. Продукт на дешевом краю

Рис. 3б. Продукт на дорогом краю

Рис.3 Характерная структура рыночного предложения для базовых конкурентных стратегий:
а) лидерство по затратам – «дешевый край»;
б) лидерство по качеству – «дорогой край».

В данном контексте выбор стратегической позиции, по сути дела, означает выбор способа разрешения противоречия между ценой и качеством: «дорогой край» - качество выше, цена выше; «дешевый край»: качество ниже, цена ниже. Эти стратегии хорошо согласуются с нашими повседневными жизненными наблюдениями - более высокий уровень качества требует и большего уровня затрат на создание продукции или услуги.

Естественно возникает вопрос: почему на различных рынках, в самых разнообразных условиях возникает такого рода группировка? Является ли необходимость стратегического позиционирования фундаментальным принципом, который универсально проявляется для самых различных отраслей? Ведь практика управления дает нам немало примеров, когда принцип «качество стоит дорого» не выполняется. Мы достаточно часто встречаемся с ситуациями, когда некие решения одновременно позволяют выиграть и в качестве и снизить затраты. Именно к таким решениям, прежде всего, стремится любой руководитель, любой добросовестный работник в процессе принятия решения инвестиционных, инженерно-технических, маркетинговых и всех прочих видов решений, принимаемых на всех уровнях организационной иерархии. Огромное количество такого рода выигрышных решений в совокупности формируют тенденцию возрастания эффективности в использовании природных ресурсов, энергии, наблюдаемой на протяжении всей истории человеческой цивилизации.

Применительно к некоторой конкретной компании, отыскание и внедрение в жизнь такого рода выигрышных решений дает возможность обеспечить прирост конкурентного преимущества одновременно и по цене, и по качеству.

Однако, как показывает та же практика, в реальных бизнес системах, такое безусловное наращивание конкурентного преимущества не может продолжаться бесконечно. В определенный момент любой бизнес оказывается в ситуации, когда попытки снизить затраты наталкиваются на то, что приходится поступиться качеством. Или напротив, чтобы повысить качество, приходится повышать затраты. Это означает, что он вышел на границу предельной эффективности рассматриваемой бизнес системы*.

Положение границы предельной эффективности определяется «устройством» бизнес-системы. Любой бизнес имеет определенное «устройство» в том смысле, что реализует некоторую систему взаимосвязанных видов деятельности и технологий. В совокупности взаимодействие всех указанных технологий определяет потенциал эффективности системы. Соответственно, совершенствование «суммы технологий», представляет собой основной способ повышения эффективности системы.

В каждой отрасли конкуренция заставляет внимательно следить за методами, которые используют соперники для повышения эффективности. В результате, формируется совокупность «наилучших», «общепринятых» отраслевых методов и технологий (best practices), складываются определенные «правила игры». Когда игроки, играющие по одним и тем же правилам, выходят на границу возможностей бизнес-системы, возможность повышения эффективности за счет используемых технологий исчерпана. Для того чтобы избежать лобового конкурентного столкновения, им приходится делать выбор и занимать отчетливую стратегическую позицию.

Пример из жизни. Рассмотрим эту ситуацию на примере проблемы обеспечения надежности электронных компонентов, микросхем. Микросхемы, или в обиходе «чипы», лежат в основе современной «микропроцессорной революции». Их использование заметно изменило качество жизни обычных людей за последние десятилетия. Чипы, микропроцессоры теперь всюду вокруг нас. Они работают в компьютерах, телевизорах, игрушках, часах, мобильниках, платежных и торговых автоматах, автомобилях и т.д. и т.п.. И сфера их применения продолжает стремительно развиваться. Без микропроцессоров невозможна реализация современных роботизированных технологий создания продуктов и услуг. Они же составляют основу ключевых систем обеспечения безопасности общества, его обороноспособности.

В силу критического влияния микропроцессоров на жизнедеятельность и безопасность всей структуры современного общества, важнейшей характеристикой качества микросхем является уровень их надежности. Требования к уровню надежности микросхем зависят от сферы их применения. Например, требования к надежности микропроцессоров, схем памяти, используемых в домашнем компьютере, безусловно, ниже, чем в компьютерах, управляющих работой атомной станции, работающих на борту самолета и, тем более, на борту пилотируемой космической станции. Чем выше риск, чем более значительные потери от отказа микросхем, тем более высокие требования к уровню надежности предъявляют потребители этих систем.

Для того чтобы обеспечить надежность микросхем, их производители применяют изощренную систему контроля и отбраковок. Это базовый путь достижения качества в условиях массового индустриального производства.

Эти усилия, безусловно, приносят свои плоды. Как показано на Рис. 4 с повышением уровня интенсивности контрольно – отбраковочных испытаний, значимо падает уровень дефектов, проявляющихся в сфере применения и эксплуатации микросхем, т.е. уровень надежности существенно возрастает при относительно небольшом росте затрат. Т.е. отдача от вложений в данную систему велика – контроль и отбраковка демонстрируют свою эффективность как подход к обеспечению качества.

Рис. 4 Пример возникновения конфликта качество/цена при производстве интегральных микросхем. Обозначение уровня интенсивности уровня контроля и отбраковки: 1- промышленный стандарт; 2-наземное, ремонтируемое оборудование; 3- наземное не ремонтируемое; 4- авиационная техника; 5- космическая техник.

Однако, начиная с определенного уровня, отдача от использования контрольно -отбраковочных испытаний снижается. Для дальнейшего снижения уровня дефектности приходится прикладывать гораздо больше усилий, но приращение надежности оказывается все меньшим и меньшим. На этом участке зависимости затраты возрастают гораздо быстрее, чем растет уровень надежности. Т.е. соотношение качество/цена снижается.

С точки зрения массового потребителя, исключительно чувствительного к уровню цены, достижение высокого уровня надежности за счет использования изощренных систем контроля и отбраковки неоправданно. Соответственно, продукцию с высоким уровнем надежности могут позволить себе только потребители в сферах, где приоритет отдается безопасности, а экономические, рыночные критерии эффективности отходят на второй план (оборона, атомная энергетика, авиация, космос).

Данный частный пример демонстрирует фундаментальную причину возникновения «дешевого» и «дорогого» края. Когда исчерпывается потенциал используемых методов создания важных для потребителя свойств продукции, попытка форсировать их возможности приводит к резкому повышению затрат. В результате и приходится выбирать что-то одно: либо качество, либо низкие затраты. Резкий, нелинейный рост затрат, необходимый для повышения уровня качества при неизменном устройстве бизнес-системы, и есть та невидимая, но мощная преграда, которая разделяет дешевый край и дорогой край.

После своего появления в 70 – е годы концепция базовых конкурентных стратегий Портера завоевала совершенно феноменальную популярность в академическом и бизнес сообществах. Она прочно вошла в ядро знаний по бизнес-стратегии. Идея М. Портера, безусловно, притягательна своей логической простотой и ясностью. Но, как говорил по этому поводу современный американский социальный психолог А. Коэн:

«Есть время восхищаться стройностью и захватывающей силой мощной идеи. И есть время бояться ее власти над нами. Такое время приходит тогда, когда идея настолько широко распространилась, что никто больше не замечает ее, когда она воспринимается как обычный здравый смысл. В тот момент, когда самих сомнений в идее больше не возникает, мы теряем контроль над собственным сознанием: не мы имеем идею, но идея имеет нас».

Необходимость четкого позиционирования бизнеса, опасность «среднего положения» стали восприниматься как абсолютные истины. Руководители корпораций приняли эту концепцию, она стала неотъемлемым элементом правил игры. Исходя из этих правил, капитаны индустрии недрогнувшей рукой прокладывали курс своих кораблей на дорогой либо на дешевый край.

До определенного времени жизнь полностью подтверждала справедливость данной концепции. Но так было только до тех пор, пока все участники рынка действовали по одним и тем же правилам. Когда в конце 50-х начале 60–х годов на мировой рынок начали выходить японские производители, их стратегическое поведение поначалу не вызывало а особых опасений у лидеров отрасли. Японские компании входили на рынок на дешевом краю, предлагая свои продукты стандартного качества, но по более низкой цене. Это было естественно для страны, стоимость рабочей силы в которой была одной из самых низких в то время. Однако через относительно небольшое время, поведение японских компаний приняло «парадоксальный», с точки зрения их западных конкурентов, характер: они стали предлагать продукцию по-прежнему по низким ценам, но, одновременно, эта продукция характеризовалась и более высоким уровнем качества. Другими словами они заняли запрещенное теорией «среднее положение», но при этом «странным» образом опережая конкурентов, явно выходя за границы технических и экономических возможностей (Рис.5). Естественно, что такое поведение японских компаний было расценено как попытка нечестной конкуренции с целью захвата рынка. Однако антидемпинговые расследования не подтвердили этих подозрений – не только качество японской продукции было выше, но и затраты действительно были меньше. Тем временем, опираясь на такое двойное превосходство в цене и качестве, японские производители захватывали ведущие позиции на различных рынках: сталелитейная, кораблестроительная, электротехническая, химическая, электронная и др.

Рис.5 Разрушение правил игры – японский прорыв на основе стратегии экономически эффективного качества.

Указанная ситуация обнажает скрытую предпосылку, лежащая в основе модели базовых конкурентных стратегий М. Портера. Данная концепция работает, когда мы имеем дело со зрелой отраслью, в которой отсутствуют существенные возможности для инновационного прорыва. Только в этом случае, граница предельной эффективности остается стабильной, правила конкурентной игры сохраняются неизменными, позиционирование оказывается неизбежным. Если же в данной сфере находятся компании, которые обнаруживают значимые возможности для инноваций и начинают их реализовать на практике, тогда граница предельной эффективности начинает смещаться в область меньших затрат и большего качества. Используя новые возможности, компании-первопроходцы, по сути дела, изменяют правила игры в своей отрасли. Они получают возможность реализовать стратегию «экономически эффективного качества». Как говорит об этом название данной стратегии, ее суть состоит в том, чтобы сделать потребителям предложение, от которого «невозможно отказаться»: предложить продукт или услугу более высокого качества при той же, или даже более низкой цене.

Выбор стратегической позиции в соответствии с концепцией базовых конкурентных стратегий означает компромиссный подход к решению конфликта «качество - цена». По сути дела, речь идет о том, в пользу какой составляющей «перетягивается одеяло» потенциала эффективности системы.

В противоположность этому, стратегия экономически эффективного качества нацелена на сущностное разрешение данного конфликта путем инноваций в используемых методах и технологиях.

Инновационный процесс в компаниях лидерах новой экономики, реализуется в двух основных формах.

Первая форма – внедрение прорывных нововведений (новых видов конструкций, методов, технологий). Эта форма инновационного процесса достаточно традиционна – она являлась характерной для эпохи индустриального производства, она сохраняет свою значимость и в новой экономике.

Вторая форма инновационного процесса характерна для условий новой экономики. Она основана на реализации большого числа локальных, относительно небольших организационно-управленческих, инженерных улучшений, внедрении рационализаторских предложений и т.п.

Возможность реализации одновременно двух этих форм инновационного процесса имеет критическое значение для успеха в новой экономике, так как в результате достигается непрерывное смещение границы эффективности и оказывается возможным реализовать стратегию экономически-эффективного качества на систематической основе.

Принцип воздействий на системные факторы, как основа для реализации стратегии непрерывного совершенствования.

Обеспечение высокой скорости и непрерывности инновационного процесса предполагает коренное изменение принципов работы со знаниями. Генерация новых знаний для повышения эффективности производства, улучшения существующих или создания видов продуктов и услуг – это ключевой процесс предприятий новой экономики. Данный процесс протекает всегда и в любой организации. Но только в организациях лидерах новой экономики он принимает целенаправленный и систематический характер. Соответственно, ключевым компонентом управленческой науки становится вычленение принципов управления и обеспечения эффективности данного процесса.

Одним из ключевых принципов, обеспечивающих эффективность процесса генерации знаний, является концепция концентрации усилий на фундаментальных причинах организационных проблем*.

В нашей деловой или личной жизни проблемы заявляют о своем существовании, посылая нам определенные «болевые сигналы», которые мы именуем симптомами проблем. Когда возникает проблема, мы зачастую предпочитаем использовать «компенсирующие» воздействия («симптоматическое лечение»). Суть такого рода воздействий и решений состоит в том, что они направляются не на первопричину проблемы, а на его следствие – симптом. Симптоматическое воздействие позволяет снять проявление проблемы, устранить или значительно ослабить ее проявление. Однако причина возникновения симптома при этом не устраняется. Проблема при этом не решается, и может переходить в разряд «хронических»….

Пример из жизни: В кабинет менеджера супермаркета входит посетитель и жалуется на грубость кассира-продавца. Менеджер «оперативно решает проблему»: приносит извинения покупателю, делает замечание работнице, применяет те или иные дисциплинирующие меры. С точки зрения рассматриваемой нами модели, мы можем классифицировать все эти управленческие действия, как симптоматическую реакцию. Воздействие направлено на то, чтобы ограничить негативные последствия возникшей ситуации, компенсировать уже нанесенный ущерб. Однако, при этом, остались в стороне фундаментальные факторы, которые обусловили появление данного типа проблемы. Они нам пока не ясны. Например, среди причин поведения продавца могут быть перегрузка (из-за нехватки кассиров), хроническая усталость, болезнь и многое другое. На все эти причины «корректирующие» действия руководителя никакого влияния не оказывают. Если это так, то это только дело времени, когда эти причины вновь проявят себя, и мы получим аналогичные проявления, те же или другие симптомы, снова выработаем реакцию и т.д.…

Причина, по которой люди так склонны прибегать к симптоматическому типу решений - они дают быстрый эффект, снижают остроту проблемы.

Многие руководители гордятся тем, что они обладают способностью быстро и решительно принимать решения. Однако, если принимаемые решения носят симптоматический характер и не меняют ситуацию по сути, тогда то, что производят такие руководители - лишь иллюзия действия. На самом деле, они все время двигаются по замкнутому кругу, неся неоправданные затраты, подвергая организационную систему опасным рискам.

Использование симптоматических решений всегда несет в себе риски побочных эффектов. В рассмотренном нами примере, наказание «нерадивого работника» за ошибки, которые явились следствием независящих от него факторов, негативно влияет на настроение всех работников, вносит разлад в отношения между руководителями и работниками, разрушает среду сотрудничества. Используя быстрые симптоматические решения, менеджеры сами того не желая, могут включать у своих работников модель поведения, связанную с отчуждением по отношению к предприятию.

Типичные для управленческой практики симптоматические решения: «культура поиска и наказания виновных», контроль и отбраковка, создание запасов и т.п. - все имеют негативные психологические, экономические, конкурентные последствия.

Другая причина доминирования в управленческой практике симптоматических решений носит объективный характер. Она связана с тем, что эффект от воздействия на фундаментальную причину наблюдаемой проблемы, как правило, появляется не сразу, а только с определенной, часто большой, временной задержкой. Во многих ситуациях фундаментальные решения могут потребовать значимых затрат материальных и других видов организационных ресурсов. Если бы фундаментальное решение было легким, люди давно бы его обнаружили и использовали!

В первом приближении совокупность фундаментальных факторов, влияющих на возникновение организационных проблем, можно разбить на две основные группы: объективные (системные) и субъективные «человеческие».

Под объективными факторами будем понимать совокупность причинных факторов, присущих системе создания продуктов и услуг, которые не зависят от индивидуальных свойств конкретных людей.

Под субъективными факторами будем понимать индивидуальные характеристики отдельных людей: возраст, опыт, состояние здоровья, темперамент, другие, психофизиологические особенности, характер, ценностная ориентация и др.

Культура поиска виновных, очевидно, основана на предпосылке доминирующего влияния субъективных факторов. В связи с этим большой интерес представляют результаты исследований, позволяющих экспериментально оценить справедливость указанной предпосылки.

Первые результаты такого рода исследований были опубликованы в начале 50–х годов Джозефом Джураном. Им были обобщены результаты диагностики причин дефектов качества, возникающих в производственных системах. В соответствии с его данными в 85 % случаев причиной наблюдаемых проблем были объективные факторы. Соответственно только в 15 % случаев, причиной проблем был человеческий фактор*.

Примерно через 15 – 20 лет результаты подобных же исследований публикует Уильям Деминг. В соответствии с данными Деминга на долю субъективных, связанных с индивидуальными характеристиками людей, приходится не более 4 % всех проблем возникающих внутри организации. Причины всех остальных - 96% проблем были обусловлены несовершенством устройства системы.

С точки зрения выбора рациональной стратегии управления эффективностью систем точные цифры в данном случае не важны. Важно лишь то, что системные, объективные факторы доминируют как причина наблюдаемых проблем. Этот вывод составляет суть принципа «доминирующей роли системных факторов»*.

В данной части нашего рассмотрения имеет смысл определить, какие собственно факторы мы относим к «системным»? В общем смысле это те факторы, которые определяют устройство организационной системы, ее «конструкцию», ее «дизайн». В соответствии с принципом приоритета системных факторов, это именно те факторы, характер и взаимодействие которых, в основном, определяет эффективность и конкурентоспособность организаций.

Для классификации указанных факторов воспользуемся аналогией между эффективной, конкурентоспособной организацией, которая достигает баланса интересов всех социальных групп, и здоровым, гармоничным человеком (Рис. 6).

Рис. 6 Аналогия здоровья человека и жизнеспособности организации.

Всемирная организация здравоохранения определяет здоровье, как состояние физического, психического и социального благополучия. Соответственно, здоровье человека мы можем рассматривать как состояние, соответствующее гармоничному сочетанию процессов, протекающих в трех сферах: физиологической, нервно- психической и духовно-нравственной. Процессы во всех трех сферах тесно связаны. Нарушения в протекании процессов любой из сфер рано или поздно отразятся на протекании процессов в других сферах.

Аналогичным образом, гармония, равновесие компании с окружающей ее деловой средой обеспечивается сбалансированным протеканием процессов в сфере производства продуктов и услуг, в сфере организации и управления, а также в сфере целеполагания. К сфере производства мы относим производственно-логистические процессы, непосредственно связанные с созданием потребительной ценности, а также процессы их обеспечения и сервиса. К сфере организации и управления относятся процессы, обеспечивающие планирование и координацию действий процессов в сфере производства и сервиса, обеспечения условий эффективного труда. В сфере целеполагания осуществляется формирование целей, ценностей компании, ее представлений об окружающей среде и о самой себе.

Следуя данной аналогии, мы можем ввести соответствующую ей классификацию системных факторов организации (Рис. 7):

Рис. 7 Основные типы системных факторов в организации.

Осознание принципа доминирующей роли системных факторов имеет важнейшее значение для реализации стратегии экономически эффективного качества.

Поиск причин возникающих проблем и выработка решений по их преодолению – важнейшая часть практической работы руководителей. Диагностику организационных проблем можно уподобить работе следователя, расследующего преступление. На успешность процесса расследования огромное влияние оказывает профессионализм следователя, позволяющий правильно выделить на начальном этапе расследования наиболее правдоподобные версии, на проверке которых концентрируются ресурсы следствия. Ведь ресурсы всегда ограничены. Да и фактор времени имеет большое значение – важно «раскрыть преступление» по горячим следам.

В свете результатов, полученных Дж. Джураном и У. Демингом, деятельность многих руководителей, представляется весьма непрофессиональной*. Ведь концентрируя внимание на «поиске виновных», они основные усилия затрачивают на анализ явно второстепенных «версий».

Воздействие на процессы – «оптимальная точка входа для построения эффективных систем.

Приведенная на Рис.8 совокупность системных факторов включает в себя достаточно широкий набор компонентов. Любой из указанных компонентов является необходимым для обеспечения функционирования организации. Однако коль скоро речь идет о проектировании эффективных организационных систем, в центре нашего внимания, безусловно, оказываются процессы.

Выдающийся российский ученый, академик В.А. Уголев* сформулировал принцип универсальности процессного описания. Универсальность подразумевает, что процессные модели могут быть использованы для описания функционирования и обеспечения жизнедеятельности систем любой природы как «живых», так и рукотворных. Принцип универсальности также означает, что процессы объективны, т.е. существуют независимо от нашего сознания. Это то, что есть всегда в действующем, «живом» организме. Если система успешно конкурирует за место под солнцем, выживает, это означает, что независимо от того, осознает ли она это или нет, все нужные для обеспечения жизнеспособности процессы в ней протекают.

Принцип универсальности процессного описания создает основу для переноса методов обеспечения эффективности, отработанных в какой-то одной системе, в другие системы, другие условия. Опора на универсальные закономерности обеспечения эффективности процессов обеспечивает резкое повышение КПД интеллектуальной деятельности, качество генерируемых инновационных решений.

Качество и затраты, все желательные и негативные побочные эффекты при производстве продукции и услуг являются следствием используемых для их создания процессов. В этом смысле совершенствование, преобразование указанных процессов является фундаментальным решением для огромного числа проблем низкой эффективности, низкого качества, высокой ресурсоемкости в современной организационной практике. Поэтому в практической деятельности рационально начинать действия по повышению эффективности с выделения и совершенствования ключевых процессов, ответственных за наиболее важные для потребителя аспекты качества продуктов и услуг. Все остальные системные факторы вводятся в рассмотрение в связи с тем, в какой степени их изменение необходимо, востребовано в связи с решением задачи повышения эффективности ключевых процессов. Этот методологический подход, получивший название «принцип оптимальной точки входа» («точки приложения рычага»), был впервые сформулирован У. Демингом.

Данный принцип имеет принципиальное для практики управления значение – ведь речь идет о вмешательстве, «интервенции» в работу исключительно сложной социально-технической системы. Сама природа систем предопределяет необходимость скоординированного изменения тесно связанной совокупности системных факторов. Изолированные, локальные воздействия, не поддержанные соответствующими и согласованными во времени и логике изменениями в других элементах, как правило, малопродуктивны, если мы стремимся к существенному и необратимому изменению системных свойств. «Весь дьявол в деталях!» В этих «деталях » зачастую вязнут попытки преобразования бизнес систем. Вопрос в том, какие детали, в какой последовательности нужно изменять?! Принцип «оптимальной точки входа», т.е. воздействия на ключевые процессы, дает нам направляющую нить для решения данной задачи. Если точка входа – ключевые процессы выбраны правильно, и осуществлены согласованные изменения в элементах бизнес системы, необходимые для достижения данными процессами нового уровня эффективности, то процесс перехода системы в новое, более эффективное состояние приобретает характер самоускоряющегося процесса («цепной») реакции. В результате данной реакции повышается эффективность системы с точки зрения критериев, отражающих долговременные интересы всех социальных групп, вносящих позитивный вклад в деятельность организации. Управление такого рода, приводящее к «выигрышу для всех», У. Деминг и определял как процесс системной оптимизации организации.

Инженерия управления качеством - координация действий подразделений в процессе создания продукта, ориентированного на потребителя.

Концепция цепной реакции Деминга отражает общую идею, подход к реализации стратегии экономического качества. Но любому предприятию, желающему опереться на данный подход, кроме понимания научных основ, принципов управления на основе качества, понадобятся более конкретные - алгоритмические знания. В разработке и обобщении указанных алгоритмов выдающаяся роль принадлежит Джозефу Джурану.

Джозеф Джуран был одной из наиболее ярких фигур среди тех американских специалистов, которые в 50 годы двадцатого века помогали японцам осваивать инженерию управления качеством. Как впоследствии написал один японский автор: «У. Деминг научил нас правильно думать. Дж. Джуран научил нас правильно действовать».

Суть подхода к повышению качества продукции и процессов Дж. Джуран воплотил в форме алгоритма, включающего в себя три основные стадии, т.н. «трилогии Джурана»:

• Планирование качества продуктов, услуг и процессов их создания;
• Мониторинг (контроль) качества в ходе функционирования системы;
• Улучшение качества продуктов, услуг и процессов.

Обосновывая свой алгоритм, Дж. Джуран ссылался на хорошо известную каждому руководителю деловой организации логику экономического управления.

Для достижения экономической жизнеспособности любое предприятие, любой бизнес должен запланировать конкретные количественно выраженные экономические цели, ввести мониторинг их достижения в ходе функционирования системы, выработать меры, направленные на достижение и превышение целевых экономических показателей. Поскольку экономические результаты формируются в результате взаимодействия всех подразделений компании, решения, принимаемые на всех организационных уровнях, должны быть согласованы с общими экономическими целями компании. Для координации действий экономические цели компании должны быть структурированы, т.е. разделены на составляющие, и транслированы в виде локальных показателей и нормативов для отдельных подразделений.

Управление по экономическим критериям является универсальной задачей, в которой принимают участие все без исключения подразделения. Соответственно экономическая грамотность руководителей на всех уровнях (экономический всеобуч) становится необходимым условием способности организации координировать принимаемые решения, исходя из экономических целей компании в целом.

Реализация стратегии экономически эффективного качества предполагает существенное повышение точности управления по сравнению с задачей управления по экономическому критерию. Ее решение предполагает выход на более высокий уровень согласованности, скоординированности действий всех компонентов, всех частей организации. Но, логика организации управления в этом случае должна включать в себя все те же три стадии.

1. Цели в области создания количества, качества экономически эффективным образом должны быть сформулированы и структурированы до уровня подразделений и исполнителей;
2. Должен осуществляться непрерывный мониторинг соответствия фактически достигаемых результатов и вырабатываться оперативные корректирующие действия;
3. Должен производиться периодический анализ причин расхождения существующего положения с текущими и перспективными требованиями рынка. Затем осуществляются действия, направленные на устранение этих расхождений.
4. Для успешного участия в процессах управления качеством все работники организации также должны владеть соответствующими понятиями и методами – они должны пройти «всеобуч качества».

Решение задачи координации действий подразделений предполагает использование некоторой модели, описывающей логику формирования критерия, для достижения оптимума которого осуществляется координация действий подразделений.

В случае управления по экономическим критериям используются количественные модели управляемой системы типа «затраты-выпуск-прибыль», рассмотренной ранее. На основе данной модели количественные требования к экономической эффективности организации преобразуются в требования к количеству выпускаемой продукции и нормативы затрат ресурсов для отдельных подразделений.

В случае управления по критериям качества, для координации действий подразделений, широко используются различные типы моделей, позволяющие оценивать влияние характеристик элементов управляемой системы и их взаимодействия на показатели эффективности и качества. Указанные модели, наряду с количественной, также должны помогать обрабатывать качественную информацию, накапливать и анализировать смыслы, экспертные оценки для извлечения знаний. Качественная, «мягкая» информация преобразуется во вполне «жесткие» решения - в операционально заданные требования, стандарты, процедуры на всех организационных уровнях. Соответственно, понятия, концепции качества должны становится универсальным языком, на котором говорят все работники организации.

Ключевым в рассматриваемом алгоритме, безусловно, является этап планирования качества процесса. Цель данного этапа «встроить» качество и эффективность в конструкцию и технологию создания продукта.

Процедура планирования качества процесса в рамках трилогии Джурана начинается с определения потребителя. Кто является нашим потребителем? До тех пор, пока нет достаточно определенного ответа на этот вопрос, понятие качества не может быть определено операционально.

Второй шаг в цикле планирования качества заключается в изучении нужд и потребностей, удовлетворяемых избранными потребителями. На данном этапе в явной или неявной форме каждый производитель осуществляет построение модели потребительского восприятия, выделяет существенные аспекты качества, ранжирует их с точки зрения значимости для потребителя.

Смысл третьего этапа – выработка операциональных определений для показателей, характеризующих степень удовлетворения потребителей по ключевым аспектам качества.

Первые три стадии процедуры планирования качества можно уподобить разработке технического задания, на основании которого затем должны проектироваться процессы создания продукции.

Заключительный этап состоит собственно в проектировании указанных процессов.

Метод структурирования функций качества (QFD) – проектирование от потребителя

Мировой опыт показывает, что руководители и работники, как правило, с энтузиазмом встречают идею преобразования организаций на принципах качества. Но даже самым искренним сторонникам этой идеи невозможно реализовать ее на практике, если они не могут опереться на новые способы организации, новые организационные технологии. Как писал Т. Питерс «провозглашать принципы качества, не изменив способы организации, это все равно, что ставить повозку впереди лошади!».

Метод структурирования функций качества (СФК) как раз дает ответ на вопрос, как должны измениться способы организации процессов формирования новых продуктов и услуг, для того чтобы обеспечить реализацию принципа ориентации на потребителя, достижения системной оптимизации. В основе метода СФК лежит алгоритм планирования качества, сформулированный Дж. Джураном, а также его подход к моделированию нужд и потребностей потребителей на основе введения ключевых аспектов качества. Однако в организационную технологию эти идеи и концепции превратили японские исследователи и практики в 70 –е годы прошлого века. В 80 – е годы началось его активное освоение в практике западных компаний.

Рис. 8 Низкая эффективность и недостаточная координация элементов в цепи создания потребительной ценности создает узкие места для трансляции ожиданий потребителей в характеристики конструкции и процессов создания продуктов.

Для малых и средних компаний одна из наиболее типичных проблем низкого качества разработки – отсутствие эффективных систем анализа нужд и потребностей клиентов. Ситуацию до поры до времени спасает близость таких компаний к потребителю, интуиция основателей и руководителей. Однако по мере роста компании, расширения ассортимента, нарастания скорости изменений, дефицит маркетинговой компетенции сказывается во все большей степени. Информационный поток, который должен запускать и фокусировать весь процесс адаптации к рынку, оказывается «пережат» в самом его начале (Рис.8 (а)). Указанная стратегическая проблема является одной из причин высокой «смертности» молодых компаний.

Для крупных компаний – нарастить маркетинговую компетенцию - не проблема. Однако, у крупных компаний другая «ахиллесова пята» - проблема межфункциональных барьеров. Информации о потребностях рынка, клиентов теряется, искажается на стыках структурно-функциональных подразделений, не находит адекватного отражения в конструктивных, производственных и других типах решений. Образно выражаясь, «голос потребителя» плохо доходит до «сознания» организационной системы – проявляется известный эффект «испорченного телефона» (Рис.8 (б)).

Метод структурирования функций качества есть методология, нацеленная на интеграцию и координацию процессов изучения потребителя, разработки, производства и поставки.

QFD - очень гибкая, универсальная методология. Ее может использовать огромная корпорация при реализации такого большого, комплексного проекта как разработка нового автомобиля. Но ее может использовать и отдельный человек, например, преподаватель для разработки нового курса! QFD также может использоваться в областях, которые мы не склонны называть проектами, но которые тяготеют к проектной деятельности в том числе процессы стратегического планирования и реализации стратегических преобразований в организациях.

Реализация метода СФК основана на использовании системы матриц. Исходная матрица в качестве входной информации использует нужды и потребности клиентов. Процесс проектирования просто не может начаться без этих входов. Поэтому СФК заставляет организацию устанавливать контакт с теми людьми, для которых они производят свои продукты. Для структурирования получаемой при этом информации, выраженной на естественном языке потребителя (т.н. verbatim*), нам приходится вводить в рассмотрение систему аспектов качества и строить модель потребительского восприятия, так как мы это сделали выше, при определении понятия качества образовательной программе в области менеджмента (рис1).

.Для выделенных аспектов качества затем может быть проведена сопоставление производимой продукции и услуг с аналогичной продукцией конкурирующих фирм, выделены аспекты, по которым имеются жалобы, есть отставание или напротив опережение конкурентов. Последние могут быть использованы для формирования т.н. точек продаж, т.е. тех аспектов качества, свойств продукта, за счет которых осуществляется его дифференциация от продуктов конкурентов в глазах потребителей. Именно эти свойства продуктов акцентируются в рекламе, в компаниях по продвижению продуктов и услуг.

Суть всех последующих этапов – систематическое, дисциплинированное преобразование информации о потребителях и рынке в требования к свойствам продукта (услуги), его конструкции, методам производства и доведения до потребителя.

Ключевую роль в решении данной задачи играет таблица специального вида – «дом качества». В данной таблице требования предшествующего анализа («цели») используются для выделения ключевых факторов, влияющих на их достижение («средства»). На пересечении строк и столбцов - каждой клетке данной таблицы содержатся экспертные оценки степени влияния «средств» на рассматриваемые «цели». В результате суммирования экспертных оценок оказывается возможным выделить те «средства», которые являются критическими с точки зрения достижения приоритетных «целей».

Зачастую рассмотрение совокупности целевых требований обнаруживает конфликты, противоречия между некоторыми критическими характеристиками, т.е. трудность или невозможность одновременного их удовлетворения в рамках используемых методов и технологий создания продукта или услуги. Для выделения возможных конфликтов между показателями используется специальная треугольная таблица («крыша» дома качества), позволяющая провести анализ сочетаемости, согласованности различных требований между собой. Для того чтобы ослабить или разрешить данные конфликты, необходим поиск новых методов, новых конструктивных, производственных, логистических и других видов решений.

Таким образом, дом качества является инструментом, при помощи которого команда разработчиков формирует общий замысел, концепцию нового продукта/ услуги и конкретизирует его путем задания количественных требований к ключевым элементам бизнес-системы. Следует отметить, что метод структурирования качества создает организационную основу для систематического и сфокусированного выделения предпосылок, гипотез, используемых для принятия проектных решений, и их фиксации наряду с собственно проектными решениями. Тем самым, обеспечиваются необходимые условия для эффективного накопления знаний, относящихся к факторам и условиям формирования эффективности рассматриваемого объекта управления.

После определения концепции нового продукта и уточнения целевых требований к ее характеристикам, появляется возможным сформировать согласованные требования к различным элементам конструкции изделия. Следующий этап процесса связан с формированием требований к технологическим процессам создания отдельных компонентов продукта или услуги. На данном этапе формируются новые команды разработчиков, которые принимают на себя ответственность за поиск методов и технологий создания компонентов изделия (составляющих услуги), обеспечивающих достижение целевых требований сформированных командой высшего уровня.

На заключительной стадии процесса планирования определяются требования к методам контроля и обеспечения качества, позволяющие достигать установленных целевых требований при создании отдельных компонентов и изделия в целом. Понятие «метода» в данном случае трактуется весьма широко. На данном этапе определяются методы контроля и отбраковки, стандарты, требования к результатам и процессам труда, методы отбора и обучения персонала, оплаты и мотивации труда и др.

Таким образом, последовательная реализация методологии СФК естественным путем приводит проектировщиков к необходимости выставления требований к характеру поведения работников и, затем, к системным факторам, формирующим это поведение. Системные факторы, действующие в организации, предопределяют характер поведения людей. Поэтому проектные решения, обеспечивающие достижения исходных требований к качеству должны создавать условия, которые делают правильный тип поведения наиболее легким и естественным для работников.

С этой точки зрения роль менеджера, профессионального управленца, воспринимается как роль конструктора, архитектора не просто технических, производственных систем, но и систем социальных.

Но ни один архитектор не сможет ничего построить без помощи строителей -мастеров, работников. Так же и организационные системы не могут быть построены руководителями в одиночку. Методология СФК основана на предпосылке согласованной командной работы различных групп специалистов и работников в деталях знакомых с особенностями использования (потребления) их продуктов и услуг целевыми потребителями, реалиями и ограничениями процессов проектирования и создания продуктов. Объемы информации, разнообразие генерируемых в этих процессах смыслов настолько велико, что надежды на реализацию рассмотренного алгоритма узкой группой специалистов - проектировщиков абсолютно бесперспективны Построение и непрерывное совершенствование эффективных организационных систем возможно только при условии привлечения к этой работе человеческого потенциала всех людей, принадлежащих системе! Так сам процесс использования методологии качества, порождает объективную, «деловую» необходимость в изменении стиля, доминирующей парадигмы менеджмента. Переход от индустриальной системы менеджмента, построенной на разделении труда и контроле, к новой парадигме, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

Заключение. Стратегия экономически эффективного качества – вызовы для российского бизнеса.

В долговременном плане, именно инновационный процесс лежит в основе социально-экономического прогресса общества. Этот процесс никогда не прекращается, хотя в разные исторические периоды, разные эпохи он протекает с разной скоростью. Очевидно, что объективная возможность и потребность в реализации стратегии экономически эффективного качества определенным образом связаны с характером современного общества.

И в предшествующий исторический период, в индустриальном обществе, инновации играли исключительную роль. И люди, жившие в конце 19 – начале 20 века, воспринимали свое время, как время очень быстрых изменений. Как пел знаменитый актер: «О, этот безумный, безумный, девятнадцатый век!»*.

Но только в новую экономическую эпоху, в постиндустриальном обществе, темп научно – технического, социального прогресса достиг беспрецедентного уровня. На протяжении периода активной экономической жизни одного поколения людей успевает происходить не одна, но серия значимых инноваций, меняющих условия конкуренции и жизни людей. Появление каждой такой значимой инновации обесценивает существенную часть профессиональных знаний и социальных навыков людей – всем членам общества приходится заново учиться и переучиваться в течение всей активной жизни. Раскрытие потенциала нового для роста эффективности, улучшения соотношения «качество /цена» становится не отдельным эпизодом конкурентной борьбы, но условием выживания компаний во всех отраслях, испытывающих прямые или опосредованные последствия вихря инноваций. Стратегия экономически эффективного качества – непрерывных инноваций и улучшений, становится императивом выживания.

Российские деловые организации в своем подавляющем большинстве практикуют философию, способы организации и методы менеджмента индустриальной эпохи. Мы унаследовали их от предшествующего социально-экономического этапа развития нашей страны. На этом этапе страна добилась впечатляющих успехов за исторически короткий период, превратившись из крестьянской, «лапотной», в супердержаву. Однако, по мере исчерпания потенциала индустриальной экономики, все более ярко проявлялся конфликт между требуемым уровнем качества продукции и услуг и способностью экономики обеспечивать его при приемлемом уровне затрат. Существенно более низкий уровень эффективности экономики постоянно принуждал общество делать выбор между качеством и ценой во всех сферах жизни.

В потребительском секторе экономики разрешение этого конфликта осуществлялось за счет стратегии позиционирования: недорогая, непритязательная продукция и услуги для основной массы населения; высокое качество продуктов и услуг для исключительно узкого слоя привилегированных социальных групп.

В отраслях, связанных с обеспечением обороноспособности, СССР также, зачастую использовал позицию «дешевого края», делая ставку на массовость, количественное превосходство. Однако гонка вооружений в постиндустриальную эпоху требовала достижения паритета в области высоко технологичных систем вооружений. Но, паритет в области качества с противником, владеющим более эффективными способами производства, может быть достигнут лишь ценой чрезмерных затрат. Смещение гонки вооружений в область высоко технологичных систем рассматривается сейчас многими политологами как ключевой элемент стратегии, приведший, в конечном итоге, к поражению СССР в холодной войне. Исключительно затратная для обеих сторон данная стратегия, тем не менее, заставляла платить непропорционально более высокую цену страну с более низким уровнем эффективности технологий и процессов. И тем самым разоряла ее.

Поскольку основу экономики современной России составляют отрасли сырьевой и перерабатывающей промышленности, методы менеджмента индустриальной эпохи доминируют в практике управления большинства российских компаний. На их фоне, принципы и методы организации и управления, характерные для организаций новой экономики, кажутся «странными», нереалистичными. Это естественно, ведь мы смотрим на новое через призму своего жизненного опыта. А наш опыт практически полностью сформировался в рамках индустриального общества.

Однако Россия более не является изолированным островом. Она все более тесно интегрируется в мировую социально-экономическую систему. Это только дело времени, когда доминирующие мировые тенденции социально-экономического развития проявят себя и здесь в полной мере. В настоящее время необходимость реализации стратегии экономически – эффективного качества, прежде всего, испытывают предприятия наукоемких отраслей, таких как электронная, космическая, авиационная, оборонная, автомобильная, а также предприятия ряда других отраслей, которые вовлечены в прямую конкуренцию с лидерами мировой экономики.

Конкуренция между ведущими игроками на мировом поле не снижается - скорее мы наблюдаем ее обострение. В отличие от прежних эпох, борьба идет не просто за доступ к рынкам, ограниченным природным ресурсам, за геополитическое, идеологическое влияние. В открытой экономике главная борьба разворачивается за наиболее талантливых, творческих и трудолюбивых людей, Победа в этой борьбе будет принадлежать тем странам, которые смогли предложить своим гражданам более высокое качество жизни и обеспечили безопасность при меньшем уровне потребляемых ресурсов. Другими словами это будут страны, которые лучше, полнее реализуют стратегию экономически – эффективного качества. Овладение принципами и методами экономически эффективного качества во всех сферах жизни является необходимым условием сохранения нашей страной своей идентичности в постиндустриальном обществе.