Управление по Ограничениям Предисловие Итак, свершилось! Теория ограничений официально признана составной частью системы знаний для профессионалов-специалистов в области качества. На первый взгляд, это кажется парадоксом. Во первых И. Годрат – автор данной теории не скупится в своих производственных романах на колкие замечания по поводу традиционной корпоративной практики «внедрения» программ «повышения качества» . Но что более важно, он бросает прямой вызов тому, что для многих специалистов по качеству представляется символом веры – принципу приоритета потребителя. Голдрат выдвигает вроде бы явно «контрреволюционный» лозунг, возвращающий нас в эпоху господства финансово-ориентированного менеджмента, провозглашая, что «Главная Цель» ( THE GOAL) бизнеса «делать деньги сегодня и завтра». То, что хранители основ, аксакалы Американского Общества Качества (ASQ) приняли данное решение, можно трактовать по разному. Первая трактовка – прагматичная. Ну, мало ли какие принципы провозглашает сам автор теории. Главное, что он предлагает очень эффективную концепцию и инструменты, позволяющие концентрировать усилия специалистов по качеству, на тех компонентах бизнес системы, которые дают быструю и значимую экономическую отдачу. Тем самым, в определенной степени, удается решить хроническую проблему программ повышения качества - конфликт между их долговременным характером и необходимостью поддерживать энтузиазм и веру сегодня, демонстрируя конкретную деловую выгоду отдачу от вложенных в нее ресурсов. Серьезность этой проблемы была продемонстрирована в американской корпоративной практике в самых широких масштабах – по некоторым данным, лишь одна из десяти программ оказывается успешной, укореняется, оправдывает вложенные в нее ресурсы, время. Но, скорее всего, принимая это решение, аксакалы ASQ исходили из глубинного понимания смыслов «качества». Ведь конфликт между видением организации как «машины по производству денег» и как инструмента создания потребительной ценности, сохраняется только до тех пор, пока некто занимает позицию защиты интересов одной из сторон, участвующих в экономической деятельности. Пока отождествляет «менеджмент качества» с защитой интересов потребителя и общества от эгоистичных инстинктов собственника путем балансирования соотношения «потребительское качество/цена». Более широкая трактовка качества относится к степени гармонизации интересов всех участников экономической деятельности. Такое качество не может быть достигнуто за счет компромисса, но лишь на основе непрерывного повышения эффективности деловых, организационных систем путем воздействия на ограничивающие их компоненты. В этом смысл управления как «процесса системной оптимизации, от которой выигрывают все» (У. Деминг). Именно так, в тех же самых терминах нахождения «глобального оптимума» понимает управление и И. Голдрат. Я хочу выразить признательность инициаторам и авторам публикуемого перевода – Георгию Лейбовичу и Константину Тютюнову. Этим переводом, они, по сути дела, впервые дали возможность русскоязычному читателю познакомиться с теорией ограничений и ее инструментарием не в романической форме, но в форме научного текста. Это, безусловно, облегчит жизнь тех, кто утомился от сократических диалогов, но хочет все же разобраться, в чем тут дело :)). Но, что более важно, это дает возможность для более углубленного понимания вопроса тем, кто хочет использовать данную теорию на практике. По просьбе авторов перевода я принял участие в редактировании текста. Это привело к изменению ряда терминов в соответствии с моими личными научными вкусами :)). Предложения и критика приветствуются. Рубаник Ю.Т.
В 1995 Американское Общество Качества начало проводить профессиональную сертификацию специалистов по управлению качеством - Сертифицированный Менеджер по Качеству - СМК (Certified Quality Manager - CQM), путем письменного экзамена по предопределенной программе. В эту программу теперь включены вопросы по Теории Ограничений (TOC). Чтобы помочь будущим профессионалам по качеству в подготовке к экзамену, компания Quality America, Inc. (Финикс, Аризона) подготовила обширное пособие по Перечню знаний СМК, названное – Полное Руководство для СМК (The Complete Guide to the CQM), написанное Томасом Пиждеком и первоначально изданное в 1996. Изложенный ниже материал - это глава из обновленного издания 2000 года Руководства для СМК. Эта статья защищена авторским правом. ©Quality America, 2000. Перепечатано с разрешения. Введение Теперь, когда мы вступаем в двадцать первое столетие, понятие «качество» начинает означать намного больше, чем просто соответствие изделия или процесса некоторым требованиям. Все более и более качество воспринимается через мнение потребителя. И при широком распространении более высоких стандартов качества изделий и процессов как нормы среди коммерческих компаний, некоммерческих организаций, и правительственных агентств, игровое поле имеет тенденцию к некоторому выравниванию. Это означает, что клиенту будет все труднее различить качество товаров, предлагаемых конкурентами. Вполне естественно, что когда это происходит, внимание клиента смещается к другой характеристике взаимодействия с поставщиком: качеству обслуживания. («Несомненно, они поставляют качественный товар, но их обслуживание оставляет желать много лучшего»). Во многих случаях, разница между завоеванием и потерей клиента (или его долгосрочной лояльностью) заключена в качестве взаимодействия между клиентом и поставщиком. Другими словами, обслуживание может быть столь же важным элементом в удовлетворении клиента, как и качество изделия. Как только менеджеры рискнут пойти дальше соответствия изделия и процесса стандартам (или качества), они перейдут на следующий уровень - от совершенствования процесса к совершенствованию системы. Более чем когда-либо прежде, менеджеры по качеству, для сохранения своей роли в достижении делового успеха компании, роли, которой они они так упорно добивались, чувствуют необходимость в инструментах системного уровня. Одним из таких системных инструментов является «управление по ограничениям». Управление по ограничениям не предполагает, что качество изделия и процесса уже не нужно рассматривать. Скорее, оно признает, что качество - всего лишь один важный элемент в уравнении бизнеса. Управление по ограничениям предназначено помочь менеджерам на всех уровнях организации сосредотачиваться на факторах, которые являются наиболее критическими для общего успеха – на ограничениях системы. В некоторых системах они могли бы быть связаны с качеством. В других системах они могут далеко выходить за границы традиционной территории качества. Вы когда-либо слышали поговорку: «Нельзя поместить 10 фунтов песка в 5-фунтовый мешок»? А как насчёт: «Я пытаюсь жонглировать слишком многими приоритетами сразу». Если Вы слышали (или говорили) любую из этих вещей, Вы имеете некоторое представление о том стрессе, с которым сталкивается каждый, кто имеет дело с ограничениями. Во многих случаях проблема, по-видимому, состоит в недостатке времени. Но характеристики времени являются неизменными. Исключая соображения теории относительности, время проходит в постоянном, знакомом, четко определённом ритме - хотя иногда оно несомненно летит, а в иные моменты тянется бесконечно! Так что причины такого стресса должны, в действительности, быть в чем-то другом. Это «что-то другое» часто является неким видом ограничения. Иногда наши ограничения не являются чисто физическими (например, нехватка места, недостаточность ресурсов, и т.д.). Во многих случаях они являются установками, политикой – например, законы, инструкции, правила, или процедуры, которые определяют, что мы можем или не можем делать. Даже то, каким образом мы думаем, может быть ограничением для нас самих и для наших организаций. Кто не слышал, как говорят: «Вот так мы здесь дела делаем»? Или, наоборот: «Мы так здесь дела не делаем». То, что Вы слышите - это представление в словесном виде политики, возможно неписанной, но принятой в качестве традиционной практики. Когда какая-либо политика запрещает то, что нам необходимо (или хочется) совершить, это также создает ограничение. Практика Управления по Ограничениям признает по умолчанию, что ограничения лимитируют то, что мы можем сделать в каких-либо обстоятельствах; это признание дает средство для понимания лимитирования и того, что может быть сделано с ограничениями, с которыми мы сталкиваемся. Управление по ограничениям – это развитие Теории Ограничений (TOC), набора принципов и концепций, представленных Э.М. Голдраттом, израильским физиком, в 80-х годах в книге, озаглавленной "The Goal" (Goldratt, 1986) . Эти принципы и концепции - смесь существующих и новых идей. Новые идеи построены на более старых для создания здравого, целостного подхода к пониманию и управлению сложными системами. Чтобы довести эти теоретические принципы и концепции до практических приложений, Голдратт создал три класса инструментов, которые будут описаны более подробно позже. Пока важно помнить, что TOC, и Управление по Ограничениям в целом, составляет методологию управления системами.
Что мы подразумеваем под управлением системами? На протяжении всего двадцатого столетия, управленческая мысль была в значительной степени ориентирована на деятельность. В начале 1900-х, научное управление Фредерика Тэйлора (Taylor, 1947) фокусировало внимание на делении работы на дискретные задачи или действия, которые могли быть тщательно проконтролированы, измерены и настроены на максимально эффективное выполнение каждого действия. Ко второй половине столетия, круг внимания несколько расширился и охватил процессы управления, составленные из нескольких действий. На некотором уровне, эти процессы могли стать весьма большими и сложными, как, например, процесс производства, процесс закупок, или процесс маркетинга и продаж. Один из способов обращения со сложностью состоит в том, чтобы разделить ее - нарезать её на управляемые кусочки. Обычно организации делают это, создавая функциональные отделы. Каждый отдел отвечает за некоторую функцию, которая составляет часть целой системы. Можно даже сказать, что эти части - фактически индивидуальные процессы. Это - традиционный способ попытаться разрешить проблему сложности. В течение 1980-ых и в начале 1990-ых, стремительный подъём движения качества укрепил идею того, что успех лежит в непрерывном улучшении процессов. Наивысшей целью стало «шесть сигм», - уровень бездефектной работы, неслыханный двадцать лет назад. Бесспорно, и коммерческие, и некоммерческие организации нуждались в таком фокусировании. Плохое качество изделия (которое является обычно результатом изъяна в качестве процесса), может привести организацию к краху быстрее, чем что-либо другое. Но многие компании, несмотря на геркулесовы усилия и расход значительных сумм денег, были разочарованы, когда обнаружилось, что отдача от этих вложений была не такой, на которую они рассчитывали. Идея того, что, если Вы «построите лучшую мышеловку, мир протопчет тропу к вашей двери» работала исключительно хорошо для компаний, первостепенным ограничением которых было качество изделия. Однако, другие компании не были в восторге от этой стратегии.
Что эти компании не смогли оценить, так это то, что был нужен более высокий уровень мышления - системное мышление. Как только качество индивидуальных процессов приведено в порядок, появляются другие факторы, приковывающие внимание. Рассмотрим аналогию с футбольной командой. Основные виды профессионального спорта тратят много времени и денег на совершенствование процессов, даже при том, что им, вероятно, так не кажется. Владелец команды может потратить миллионы на контракт со звездным квотербэком (ведущий игрок в американском футболе). Используя природный талант, они ожидают «улучшение процесса проходов(бросков)». Но во многих случаях, голы не появляются, несмотря на огромные суммы, потраченные на звездных квотербэков. В некоторый момент “анализа факторов, приведших к сбою процесса” тренеры обнаруживают, что этот высокоценный квотербэк не может заканчивать проходы из-за слабого тыла. Они обнаруживают, что надо укреплять линию атаки. Или необходимо хорошее блокирование, или лучший план игры, или любое число других факторов. Дело в том, что любая организация, подобно футбольной команде, преуспевает или терпит неудачу как цельная система, а не как собрание изолированных, независимых частей или процессов. Аналогично тому, как кусочек кинофильма говорит нам намного больше о ситуации, чем мгновенный снимок, системное мышление дает нам более ясную картину всей организационной динамики. В книге “The Fifth Discipline” (Senge, 1990), Питер Сенге (в русских изданиях принят такой вариант прочтения) полагает, что единственное жизнеспособное конкурентное преимущество создаётся преобразованием компании в «обучающуюся организацию». Сенге утверждает, что ключами к этому преобразованию являются пять основных дисциплин, которыми каждая организация, борющаяся за успех должна овладеть: системное мышление, личное мастерство, ментальные модели, построение коллективного видения, и командное обучение. Догадайтесь, которую он считает самой важной. Хотя он пронумеровал ее пятой, в вышеприведенном списке он поставил ее на первое место, и назвал книгу в её же честь.
Если кто-то начинает «думать системно», у него неизбежно возникает вопрос: Как теперь быть с совершенствованием отдельных процессов? Должны ли мы отставить в сторону этот вопрос теперь, когда наше мышление поднялось на более высокий уровень? Нет, совершенствование процессов по-прежнему важно. Оно создает строительные блоки, на которых базируется работа системы. Но, как только у Вас, как в вышеупомянутой футбольной команде, на каждой позиции имеется «исполнитель - звезда», перед Вами возникает проблема другого рода: координирование и синхронизация усилий каждого компонента в системе для получения наилучшего общесистемного результата. Другими словами, как только утки построены в линию, задача состоит в том, чтобы заставить их идти в ногу. Мы называем это системной оптимизацией. Насколько важно оптимизировать саму систему, а не ее составляющие части? Деминг сам ответил на этот вопрос в The New Economics for Industry, Government, Education (Deming, 1993, pp. 53, 100). Он отмечал:
Это - мощное обличение того образа действий, в соответствие с которым большинство компаний, со времени Фредерика Тэйлора, ведут свой бизнес, не исключая и «эру философии качества» 1980-х и 1990-х. В сущности, Деминг сказал, что максимизация локальных показателей эффективности всех, по отдельности взятых компонентов системы - не обязательно хорошо для системы в целом.
Чтобы проще выразить концепцию системных ограничений, Голдратт представил системы в виде цепей (Goldratt, 1990, p.53): Здесь мы имеем дело с «цепями» действий. Что определяет работу цепи? Прочность цепи определяется прочностью её самого слабого звена. Сколько самых слабых связей существует в цепи? До тех пор, пока статистические колебания не дают звеньям быть полностью идентичными, в цепи есть только одно самое слабое звено. Далее, Голдратт полагает, что в системе есть столько ограничений, сколько есть действительно независимых цепей. В действительности, в большинстве систем не очень много действительно независимых цепей. Словарь (Barnes and Noble, 1989) определяет систему как: соединение или комбинация вещей или частей, формирующее сложное или единое целое; структура или организация, общество, бизнес... Томас Х. Атей определяет систему как любой набор компонентов, которые могут рассматриваться как работающие вместе на общую цель целого (Athey, 1982, p.12). Мысль, лежащая в основе этих определений - взаимосвязанность или взаимозависимость. Тогда по определению, «система» не может иметь слишком много действительно независимых цепей. Таким образом, если в конкретной системе (производственной ли, обслуживания, или правительственной системе) в любой конкретный момент времени нет слишком много независимых цепей, тогда только очень немного переменных действительно определяют производительность системы. Эта идея имеет глубокие последствия для менеджеров. Если лишь очень немногие переменные определяют производительность системы, сложность работы менеджеров может быть значительно уменьшена. Посмотрим на это на основе правила Парето, которое предлагает, что только 20 процентов компонентов системы отвечают за 80 процентов её проблем. Если это заключение справедливо, то менеджеры должны сосредоточить основную часть своего внимания на этих критических 20 процентах. Голдратовская концепция цепей и «слабейших звеньев» продвигает концепцию Парето на шаг дальше: самая слабая связь на 99 процентов определяет успех или неудачу в достижении системой ее цели (Goldratt, 1990, p. 53).
Управление по Ограничениям предоставляет теоретическую базу, наличие которой Деминг считал исключительно важным для обеспечения эффективности управленческих действий (Deming, 1986). Теории могут быть или описательными или предписывающими (нормативными). Описательная теория обычно говорит лишь о том, почему вещи такие, какие они есть. Она не даёт никакого руководства к тому, что делать с предоставляемой информацией. Примерами описательной теории могут служить закон тяготения Ньютона или теория относительности Эйнштейна. Предписывающая теория описывает тоже, но также предлагает «правильный» способ действий. Большинство теорий управления являются предписывающими. Философия Деминга предписывает посредством четырнадцати пунктов (Deming, 1986). В книгах «One-Minute Manager» Кена Бланчарда (Blanchard, 1988) и «The Fifth Discipline» Питера Сенге (Senge, 1990) детально рассматриваются предписывающие теории. Управление по Ограничениям также относится к предписывающим теориям. Оно предлагает нам общую концепцию «ограничения», формулирует лежащие в ее основе допущения, и предписывает пять фокусирующих шагов для выбора рациональных управленческих действий. Определение Ограничения: Говоря просто, ограничение - это что-либо, что ограничивает систему (компанию или учреждение) в достижении ее цели (Goldratt, 1990, стр. 56-57). Это - очень широкое определение, потому что оно охватывает широкое многообразие возможных ограничивающих элементов. Ограничения могут быть физическими (оборудование, сооружения, материал, люди) или они могут быть политиками, предписаниями (законы, инструкции или способы, которым мы хотим вести дела - или не хотим). Часто, политики приводят к появлению физических ограничений. Типы Ограничений: Идентификация и устранение ограничений облегчается, если есть чёткий способ их классификации. Из предыдущего обсуждения мы знаем, что системные ограничения могут рассматриваться или как физические, или как политика. В пределах этих двух широких категорий можно выделить семь основных типов ограничений (Schragenheim и Dettmer. 2000, ch. 4):
Обратите внимание: Наиболее вероятно, что за ограничением любой из первых шести категорий в большинстве случаев стоит политика. По этой причине, Теория Ограничений придает очень большое значение анализу политики, который будет обсуждаться более подробно ниже, при помощи Логического Процесса. Не все типы ограничений проявляются в различных системам. Ограничения на доступность материалов или ограниченная надежность поставщика не типичны для сервисных организаций. Ограничения на спрос обычно не применимо по отношению к некоммерческим организациям, типа правительственных учреждений. Но ресурсные ограничения, нехватка финансов, знаний/компетентности, также ограничивающие политики потенциально могут проявляться во всех типах организаций. Четыре Основополагающие Предположения: Теория управления по ограничениям базируется на четырех предположениях о закономерностях функционирования систем. (Schragenheim и Dettmer, 2000, ch.2) Вот эти предположения:
Все описания и предписания, вытекающие из теории управления по ограничениям, основаны на этих предположениях. Цель и Необходимые условия: Первое допущение гласит, что у каждой сисемы ест цель и набор необходимых условий которые должны быть удовлетворены, чтобы достичь этой цели. (Schragenheim и Dettmer, 2000, гл 2). Философ Фридрих Ницше однажды заметил, что, теряя вашу цель, Вы теряете и свой путь. Или иными словами: если Вы не знаете, какова точка назначения, то подойдет любая дорога. Хотя несомненно, что это допущение правильно в большинстве случаев, имеются, очевидно, некоторые организации, которые не тратили время или усилия на то, чтобы ясно и недвусмысленно определить, какова их цель. И, даже если они определили цель, большинство из них не сделало дополнительный шаг по определению минимально необходимых условий, или критических факторов успеха, для достижении этой цели. Например, большинство коммерческих компаний имеет, в качестве цели, тот или иной финансовый критерий. Голдратт утверждает, что цель коммерческих компаний в том, чтобы «делать больше денег теперь и в будущем» (Goldratt, 1990, с.12). Или, говоря другими словами, речь идет о прибыли. Этот критерий, конечно, не может быть подходящей целью для правительственного агентства, типа Министерства Обороны или Образования. Для подобных правительственных органов должны быть разработаны нефинансовые формулировки цели. Но определение, данное Голдратом, вполне подходит для большинства коммерческих, деловых организаций. В то же время, принятие показателя прибыльности в качестве цели не достаточно. Для того, чтобы любая организация была прибыльной, и прибыль ее возрастала, должен удовлетворяться определенный набор необходимых условий. Некоторые из них будут специфичными для той отрасли, в которой действует компания, другие - универсальными для всех коммерческих организаций. Однако, общим для всех организаций будет то, что список таких необходимых условий невелик, их, как правило, не больше пяти. Необходимые условия - это критические факторы успеха. Они действительно требуются для достижения цели. Например, удовлетворение клиента бесспорно существенно для устойчивого движения к финансовой цели. Удовлетворенность работников также может рассматриваться как необходимое условие достижения цели. Включение необходимых условий подобных этим, как составного элемента в общую иерархию целей, придает ей достоверность, определяя её не как ситуационную, сиюминутную, но как то, что должно удовлетворяться на протяжении всей жизни организации. Рисунок 1 дает пример типичной иерархии «целей – необходимых условий».
Необходимые условия отличаются от цели. В то время, как цель обычно не имеет какого-то предела (она формулируется таким образом, что маловероятно когда-либо полностью достигнуть ее), необходимые условия носят более конечный характер. Они часто могут быть охарактеризованы в терминах "наличия или отсуствия" (ноль или единица): условие или выполняется, или нет. Например, коммерческая организация может желать зарабатывать столь много денег, сколько возможно - без ограничений. Но безопасность и удовлетворенность служащих, как необходимые условия, должны быть не менее некоторого определённого уровня. Нельзя ожидать, что целью коммерческой компании будет беспредельное удовлетворение ее работников, но учреждение должно признать необходимость достижения определенного уровня безопасности и удовлетворенности, как одного из минимальных условий для достижения цели. Нельзя сказать, что все необходимые условия по своей природе относятся к альтернативному типу - «оно выполняется или нет». Некоторые условия, подобные удовлетворенности клиентов, можно улучшать, и ожидать, что это приблизит нас к финансовой цели. Но даже для таких условий, имеющих непрерывно изменяющиеся значения, существуют, вытекающие из практического смысла, пределы. Значимость определения цели системы (организации) и необходимых условий ее достижения состоит в том, что они становятся критериями, относительно которых оцениваются ее результативность и предполагаемые решения. Способствовали ли вчерашние или месячной давности действия лучшему удовлетворению необходимых условий или достижению цели? Если это так, то организация знает, что она прогрессирует в правильном направлении. Можем ли мы ожидать что решения, рассмотренные сегодня, или на следующей неделе, продвинут компанию к ее цели, или выполнению необходимых условий? Если это так, то решение является хорошим с точки зрения будущего системы. Пять фокусирующих шагов: Как только установлены необходимые условия, для того, чтобы постоянно и непреклонно двигаться к удовлетворению этих необходимых условий, Теория ограничений предписывает применить пять «фокусирующих шагов». (Goldratt, 1986, с.307) Голдратт создал эти пять фокусирующих шагов, как способ быть уверенным, что менеджмент будет «следить за мячом» - тем, что действительно важно для успеха: ограничением системы. В некотором смысле эти шаги идентичны Циклу Шухарта: Планируй-Пробуй-Проверяй/Изучай-Действуй (Out of the Crisis, Deming, 1986 ). Они составляют непрерывный цикл. Вы не останавливаетесь после одного «оборота». Пять фокусирующих шагов (Schragenheim and Dettmer, 2000, гл. 2) – включают в себя: 1. Идентифицируй. Первый шаг состоит в нахождении системного ограничения. Что сейчас ограничивает производительность системы? Находится это внутри системы (ресурс или политика) или вне системы (рынок, материальное снабжение, поставщик … или тоже политика)? Как только определено системное ограничение, и если его можно устранить без больших затрат денег, немедленно сделайте это и вернитесь снова к первому шагу. Если его нельзя устранить легко, то переходите ко второму шагу. 2. Форсируй. Решите, как форсировать системное ограничение. «Форсируй» означает «получи все, что можно» от ограничивающего элемента без дополнительных вложений. Другими словами, измените свою работу так, чтобы извлечь из ограничивающего элемента максимальную финансовую выгоду. Например, если системным ограничением является рыночный спрос (недостаточные продажи), это означает приспособиться, угодить рынку так, чтобы получить больше продаж. С другой стороны, если ограничением является внутренний ресурс, то это означает использование этого ресурса так, чтобы максимизировать его дополнительный вклад в прибыль. Это может означать улучшение качества процесса, реинжиниринг потока работ через процесс, или изменение ассортимента продукции. Форсирование ограничения должно быть ядром тактического планирования – обеспечение наилучшей, возможной на данный момент, производительности системы. По этой причине, ответственность за форсирование лежит на линейных менеджерах, которые должны обеспечить данный план и информировать о нем так, чтобы все остальные понимали схему форсирования на ближайшее будущее. 3. Подчиняй. Как только принято решение о том, как форсировать ограничение, подчините все остальное данному решению. Это самый важный из пяти фокусирующих шагов и, одновременно, самый трудный для выполнения. Почему он такой трудный? Он требует от каждого и от каждой части системы, не связанных напрямую с ограничением, подчиниться, или «убрать на второй план» их собственные излюбленные меры успеха, эффективности и самолюбие. Он требует, чтобы каждый, от топ менеджмента до самого низа, принял идею, что излишек мощностей в большинстве частей системы не просто приемлем – он, на самом деле, полезен и необходим! Подчинение формально низводит все части системы, которые не являются ограничениями («не-ограничение»), до роли помощников ограничения. Это может породить поведенческие (психологические) проблемы практически на всех уровнях компании. Для большинства людей очень сложно принять, что они и/или их часть организации не столь же критичны для успеха системы, сколь другие. В результате, большинство людей в не-ограничениях будут сопротивляться выполнению действий, необходимых для подчинения ограничению остальной части системы. Вот это и делает выполнение третьего шага настолько трудным. То, что делает ограничение более критичным для организации – это его относительная слабость. Что отличает не-ограничение – это его относительная сила, которая позволяет ему быть более гибким. Таким образом, текущая производительность организации зависит от ее слабой точки. Хотя другие части системы могут производить больше, из-за слабой точки нет смысла делать больше. Напротив, ключ к большей производительности - в разумном подчинении сильных точек, так чтобы возможности слабой использовались полностью. Подчинение действительно переопределяет цели каждого процесса в системе. Ожидается, что каждый процесс будет выполнять миссию, которая необходима для достижения конечной цели. Но может существовать конфликт приоритетов между процессами, подобно конкуренции за один и тот же ресурс. Подчинение не-ограничений реально фокусирует усилия каждого процесса на действительной поддержке цели организации. Оно позволяет форсировать ограничение наилучшим из возможных способов. Рассмотрим склад сырья. Какова его цель? Хранение и отпуск материалов нужны, как «мостик» между моментом прибытия материалов от поставщика и моментом, когда эти материалы понадобятся в производстве. Когда некоторый ресурс в производственной цепи – «рабочий центр» является ограничением, любые материалы, которые необходимы этому рабочему центру, должны быть отпущены строго в требуемое время. Если единственное ограничение – рыночный спрос, то любой входящий заказ должен и инициировать отпуск материалов. Однако, даже если в систему не поступило новых заказов, линейные руководители часто предпочитают продолжать работу, так чтобы поддерживать на достаточном уровне показатели эффективности использования оборудования. На самом деле, если действия ресурсов, имеющих избыточную мощность, в производственной системе правильно скоординированы (подчинены), материал не должен отпускаться. Процесс отпуска материалов должен быть подчинен потребностям обеспечения ограничивающего элемента в системе, а не условным показателям локальной эффективности. Реализация определенной последовательности отпуска материалов со склада является частью процесса подчинения. Отпуск материалов, не нужных немедленно для исполнения заказа, должен рассматриваться как менее приоритетный, чем быстрый отпуск материалов, которые скоро потребуются для их обработки ограничивающим ресурсом, в соответствии с требованиями клиентов. Подчинение позволяет фокусировать усилия системы на предметах которые помогают максимизировать ее текущую производительность. Действия, которые противоречат логике подчинения, должны пресекаться. Возможно, что после завершения рассматриваемого третьего шага системное ограничение будет устранено. Легко увидеть, если это действительно произошло. Результативность системы при этом обычно скачкообразно улучшается, и какая-то другая часть системы станет играть роль ее «узкого места». Если так и произошло, то возвращайтесь к первому шагу и заново начните Пять Фокусирующих Шагов. Определите, какой новый фактор стал системным ограничением, решите, как наилучшим образом форсировать данный компонент и подчините этому все остальное. 4. Устраняй. Однако, если по завершению Шага 3 прежнее системное ограничение сохраняется, самое большее, что можно гарантировать на этом этапе, это то, что вы выжимаете максимум производительности системы. Система не может производить сколько-нибудь больше без дополнительных управленческих действий. Для повышения производительности системы необходимо перейти к четвертому шагу. Данный шаг состоит в оценке альтернативных способов устранения существующего ограничения (или ограничений, в маловероятном случае, когда их больше). «Устранение» означает «увеличение производительности». Если ограничением является внутренний ресурс, то это подразумевает увеличение доступного для продуктивной работы фонда времени этого ресурса. Некоторые типичные альтернативы для исполнения этого – получить больше станков или людей, или ввести сверхурочную работу или дополнительные смены до полного использования 24 часов в сутках. Если ограничением является рыночный спрос (низкие продажи), устранение ограничения может означать вложение средств в рекламную компанию или презентацию нового продукта для увеличения продаж. В любом случае, устранение неизменно предполагает необходимость «потратить больше денег сейчас, чтобы заработать больше денег потом». Обратите внимание на смысл словосочетания «оценка альтернативных способов» на данном шаге. Смысловой акцент здесь делается по важной причине. Из рассмотренных выше примеров – покупка дополнительного оборудования, добавления смен или использование сверхурочной работы – должно быть ясно, что существует не один вариант справиться с проблемой. Некоторые варианты менее затратные, чем другие. Некоторые варианты привлекательнее по причинам, которые не могут быть выражены непосредственно в финансовых показателях (например, легкость управления). В любом случае, необходим выбор способов устранения ограничения, поэтому было бы неправильно поспешное использование первого пришедшего в голову варианта. Одной из причин, по которой одному варианту снятия ограничения может быть отдано предпочтение перед другим, является природа нового, приходящего на смену существующему, ограничения. Ограничения никогда не исчезают вообще, как таковые. Когда существующее ограничение преодолено, какой-то другой фактор, внутренний или внешний для системы, становиться ее новым системным ограничением. Пусть на более высоком уровне, но производительность системы, все же остается ограниченной. Возможно, что следующим потенциальным ограничением будет труднее управлять, чем существующим – это может снизить степень управляемости нашей системы. Возможно, также, что разные альтернативы устранения перемещают системные ограничения в различные части системы – при этом некоторые из них могут быть предпочтительнее других. Или может оказаться, что рассматриваемый алгоритм управления по отношению к потенциальному новому ограничению может занимать значительно больше времени, чем устранение существующего ограничения. В таком случае, прежде чем устранять текущее ограничение, желательно заранее предпринять действия, обеспечивающие с самого начала возможность эффективного управления в условиях нового ограничения. Неэффективное устранение ограничения. Пример: Предположим, компания, занятая производством твердотельных коммуникационных плат обнаружила, что её ограничение находится на начальном этапе производственной линии - это установка газовой диффузии (Schragenheim и Dettmer, 2000, гл. 2). Не задумываясь, какой ресурс может стать следующим ограничением, компания приняла решение о приобретении еще одной установки. Это устранило исходное ограничение. Но теперь ограничением стало оборудование для автоматического тестирования плат (ATE) – примерно на восемь шагов ниже в технологической линии. Оказалось, что управление ограничением в этом месте технологической цепи очень непростая задача. Расписание работы этого компонента технологической цепи сложнее составлять, и обеспечение функционирования самого тестера вызывает много проблем. Более того, устранение ограничения на операции контроля было еще более проблематичным. Автоматизированное тестирующее оборудование стоит гораздо дороже, чем установки газовой диффузии. Найти квалифицированный персонал для обслуживания автоматизированных тестеров ещё сложнее. Короче, управление или устранение ограничения на операции тестирования плат потребовало гораздо больше времени, усилий и затрат, чем для устранения ограничения газовой диффузии. Если бы компания предусмотрела то, что автомтизированный тестер станет системным ограничением, они могла бы:
Поступая таким образом, компания могла бы и увеличить производительность системы, и сохранить системное ограничение там, где им гораздо легче управлять. Ещё одним фактором, который важно учитывать при снятии ограничений, является окупаемость необходимых для этого вложений. Как только, в рассмотренном выше примере, компания устранила ограничение по производительности диффузионного оборудования, появилась возможность генерировать больший доход - Т, но насколько больший? Если производительность ATE была лишь немного больше исходной производительности поверхностного монтажа, компания могла получить лишь небольшое увеличение дохода Т, для компенсации инвестиций в новое диффузионное оборудование. Это могло вызвать определенное разочарование! . Пока производительность нового ограничения выше существующего, можно утверждать, что принятое решение об устранении ограничения правильное. Даже если форсирование использования автоматизированного тестера является более трудной задачей, прирост скорости генерации дохода Т может оправдать эти затруднения. Всегда можно будет несколько недогружать тестер, а компания все равно будет получать больше денег. Какой урок можно извлечь из этого? Для оценки реальной окупаемости инвестиций в действия по устранению ограничений требуется понимание теории ограничений, того, где будет следующее ограничение и насколько вырастет доход Т до того, как «упрется» в следующее ограничение. Таким образом, «оценочная» составляющая на шаге снятия ограничения может быть крайне важной. Важно знать, где появится новое ограничение, поскольку это может повлиять на наше решение о способе этого расширения. Как определить, где появиться следующее ограничение. Наилегчайшим путем для этого является выполнение первых трёх из пяти фокусирующих шагов «в уме», прежде чем устранять ограничение на деле. Другими словами, определи следующий наиболее ограничивающий фактор, внутри или вне системы, который будет препятствовать всей системе достигнуть большей производительности после того, как будет устранено имеющееся ограничение. Затем определи, какие действия будут необходимы для форсирования нового ограничения и как можно будет подчинить остальную часть системы задаче форсирования этого ограничения. Как только это будет сделано, последствия каждой из альтернатив будут очевидны, и станет возможным более обоснованный выбор – который может оказаться не самым изначально очевидным и не самым дешевым! 5. Вернись к первому шагу, но помни об «Инерции». Даже если шаги по эксплуатации и подчинению не устраняют системное ограничение, шаг по расширению скорее всего сделает это, если только не принято сознательное решение об ограничении расширения. В любом случае, после шага подчинения или расширения важно вернуться к первому шагу (идентификация) для проверки положения нового системного ограничения или определения того, что оно не сместилось с прежнего положения. Иногда ограничение перемещается не из-за сознательных действий, а как результат изменения внешней среды. Например, изменение предпочтений рынка может заставить компанию изменить ассортимент продуктов до такой степени, что ограничение переместится. Хотя подобные внешние изменения происходят не очень часто, стоит, время от времени, возвращаться на первый шаг, чтобы проверить является ли по прежнему реально лимитирующим систему фактором то, что мы считаем ограничением. Предупреждение об инерции говорит «Не впадайте в самодовольство, самоуспокоенность». На то есть две причины. Во-первых, когда ограничение перемещается, те действия или политики, которые мы применяли для форсирования и подчинения «старому» ограничению, перестают быть оптимальными с точки зрения блага всей системы. Если мы не будем повторно определять местонахождение нового ограничения, эту проблему можно никогда не заметить. Во-вторых, существует склонность говорить: «Ну, мы решили эту проблему. Нет необходимости к ней возвращаться». Но сегодняшнее решение со временем становиться завтрашним историческим курьёзом. Организация, которая слишком ленива (или ее внимание занято другим), чтобы пересматривать старые решения, может быть уверена, что со временем (скорее раньше, чем позже), она не сможет извлекать всю производительность, на которую способна их система.
Успех или неудача любых усилий часто зависит от выбора и надлежащего использования правильных инструментов. Управление по ограничениям не является исключением. Хотя Пять Фокусирующих Шагов задают направляющие принципы для повышения эффективности тактического и стратегического управления в системах различного типа, различие характера конкретных ситуаций, природы ограничений предполагает использование различных инструментов и методик. Методы форсирования ограничений компаний действующих в сфере услуг и в производственных отраслях могут существенно различаться. Способы подчинения, используемые в крупной промышленной компании, массово производящий стандартные продукты, могут отличаться от способов, применимых в маленькой ремонтной мастерской. Поэтому было бы очень полезно иметь помошника, который мог бы указать правильный образ действия по реализации Управления по ограничению в каждой конкретной ситуации.
В ситуации, когда мы имеем дело с целым спектром потенциально возможных типов ограничений, в основе которых, в свою очередь, зачастую лежат неадекватные управленческие политики, как нам определить, какие именно конкретные действия и изменения следует реализовать? Многие ограничения непросто выявить. Часто они не являются физическими, и их нелегко измерить. Иногда они выходят за пределы самих производственных процессов, хотя они по-прежнему влияют на производство, а иногда – особенно если это политики – они распространяются по всей организации. Для того, чтобы облегчить анализ сложных систем Голдратт создал «процесс логического мышления». Процесс логического мышления состоит из шести различных типов логических схем, или «деревьев» (Dettmer, 1997, 1998). Этот процесс был специально разработан для анализа организационных политик и выявления тех из них, которые могут стать ограничением для улучшения работы систем. С определенной точки зрения предложенный Голдратом «процесс логического мышления» представляется достаточно уникалным: это возможна одна из немногих (если не единственная) методологий решения проблем, которая не только обеспечивает решение задачи идентификации проблем и генерации альтернативных решений, но позволяет осуществлять верификацию получаемых решений и планировать процесс их реализации. В составе инструментов процесса логического мышления входят: 1. Дерево текущей реальности (ДТР). Разработано для помощи в определении системного ограничения, особенно когда это ограничение является какого-либо вида политикой. Рисунок 2 показывает пример типичного Дерева Текущей Реальности.
2. Диаграмма разрешения конфликта «Испаряющееся облако» (ИО). Помогает создать прорывное решение путем выявления скрытых конфликтов, воспроизводящих и закрепляющих ограничения. Рисунок 3 иллюстрирует типичное Испаряющееся Облако.
3. Дерево будущей реальности (ДБР). Проверяет и обосновывает приемлемость возможных решений. Дает возможность логически обосновать, что предлагаемое решение действительно принесет желаемые результаты. Рисунок 4 изображает Дерево Будущей Реальности.
4. Диаграмма «Негативная Ветвь» (НВ). На самом деле, это - часть дерева будущей реальности (ДБР). Помогает распознать и избежать новых нежелательных эффектов, которые могут явиться следствием предлагаемых решений. Рисунок 5 представляет умозрительный пример Негативной Ветви, и как она могла быть использована для предвиденья пагубных последствий внешне очень привлекательного решения. Заметьте, что этот пример подчеркивает, что применение инструментов логического мышления не ограничено только коммерческими ситуациями.
5. Диаграмма «Дерево Предпосылок» (ДП). Помогает обнаружить, сделать наглядными и устранить препятствия для выполнения выбранного решения. Диаграмма также позволяет определить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Рисунок 6 представляет типичное Дерево Предпосылок.
6. Диаграмма «Дерево перехода» (ДП). Может быть полезным для разработки пошагового плана перехода к новому, желательному состоянию системы. Оно также помогает сделать понятными и объяснить логику предложенных действий тем, кто будет отвечает за их исполнение. Это может быть особенно важно в случае, если исполнители плана и его разработчики - разные люди. Рисунок 7 демонстрирует типичное Дерево Перехода. Дерево Перехода или Дерево Предпосылок могут составлять основу для разработки проекта осуществления изменений.
Четыре из рассмотренных диаграмм - деревьев – Дерево Текущей Реальности, Дерево Будущей Реальности, Негативная Ветвь и Дерево Перехода являются деревьями «причин и следствий». Их читают, используя логическую структуру «Если …, то …». Испаряющееся облако и Дерево Предпосылок относятся к деревьям «необходимых условий». Их читают несколько иначе, используя логическую цепочку «Для того, чтобы … , мы должны …» Эти инструменты специально разработаны для того, чтобы помочь ответить на три основных вопроса первых трех фокусирующих шагов:
Вероятно, самым известным из созданных Голдраттом инструментов управления по ограничениям является система производственного планирования DBR («Drum-Buffer-Rope», буквально «Барабан-Буфер-Веревка»). Происхождение этого названия относится к аналогии использованной Голдраттом и Коксом, в книге «The Goal» (Goldratt, 1986) для описания закономерностей оптимизации функционирования систем, содержащих взаимозависимости между элементами и подверженные статистическим флуктуациям. В качестве аналогии используется процесс движения отряда бойскаутов в походе. Барабаном при этом является темп ходьбы самого медленного бойскаута, который задает темп всем другим участникам движения. Буфер и веревка являются дополнительными инструментами, обеспечивающими поддержание темпа ходьбы всех бойскаутов приблизительно на уровне самого медленного бойскаута. В книге «The Race» (Goldratt and Fox, 1986) Голдратт и Фокс детально описали процедуру управления, которая родилась из концепций барабана, буфера и веревки, изначально примененной к походу бойскаутов. Метод DBR обеспечивает возможность синхронизации всего производственного процесса с «самым слабым звеном» в производственной цепочке. Рисунок 8 иллюстрирует концепцию DBR. «Барабан». В производственной или сервисной компании, «барабаном» является график работы ресурса (рабочего центра), ограничивающего производительность всей системы (Далее РОП). РОП так важен потому, что он определяет максимально возможный выход всей производственной системы. К тому же, он представляет выход всей системы в целом, так как система не может производить больше, чем ее самый маломощный ресурс. «Буфер» и «верёвка» создают условия, предотвращающие недогрузку или перегрузку РОП. В теории управления ограничениями буферы имеют временной, а не материальный характер.
«Буфер». Недостаток материалов может стать результатом вариабельности в процессе выше по течению, которая может задержать передачу обрабатываемых материалов сверх ожидаемого времени. Для избежания простоя РОП в системе устанавливается временной буфер, защищающий его от вариабельности. Временной буфер есть резерв времени, предусматриваемый для защиты запланированного времени «начала обработки», с учетом разброса в прибытии на РОП конкретной работы. Например, если расписание РОП требует начать конкретную работу на этом ценном ресурсе в 15:00 во Вторник, тогда материал для этой работы должен быть отпущен достаточно рано, чтобы все предшествующие обработке РОП шаги были закончены к 15:00 в Понедельник (т.е. за один полный рабочий день до требуемого срока). Буферное время служит для «защиты» наиболее ценного ресурса от простоев, поскольку потеря времени этого ресурса эквивалентна невозвратной потери в конечном результате всей системы. Необходимо отметить, что только критические пункты в цепи производства или создания услуги защищаются буферами (см. Рисунок 8). Такими критическими пунктами являются: 1. - сам ресурс с ограниченной производительностью, 2. - любой последующий этап процесса, где происходит сборка детали, обработанной ограничивающим ресурсом с другими частями; 3. - отгрузка готовой продукции, содержащей детали, обаботанные ограничивающим ресурсом.. Поскольку защита от вариабельности сосредоточена в наиболее критичных местах производственной цепи и устраняется во всех прочих местах, реальное время производственного цикла может быть существенно сокращено, иногда на 50 процентов или более, без ухудшения надежности в соблюдении сроков отгрузки продукции потребителям. Более короткое время выполнения заказа и большая надёжность поставки являются теми характеристиками, на основе которых потребители часто принимают решение о размещении заказа. «Веревка». Веревка - это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. По существу, это график отпуска материалов, который предотвращает поступление работы в систему в темпе более высоком, чем она может быть обработана в РОП. Концепция веревки создана для предотвращения появления незавершенного производства в большинстве точек системы (кроме защищенных плановыми буферами критических точек). Это важно, поскольку простаивание в очереди на обработку является одной из главных причин затягивания времени выполнения заказов. При применении концепции DBR, 100-процентная надежность поставок не является нереалистичной целью, и обычным является реальное сокращение времени цикла производства на 70 процентов. Завод Bethlehem Steel’s Sparrows Point повысил надежность поставок с 49 процентов почти до 100 при одновременном сокращении времени прохождения заказа от16 до примерно 4 недель (Dettmer, 1998, ch. 1).
Еще один ценный актив в наборе инструментов теории управления по ограничениям называется «критическая цепь». Эта концепция дала название книге Голдратта (Critical Chain, Goldratt, 1997). Она дает эффективный способ планирование действий по проектам за счет более адекватного учета возникающих в них неопределённостей и разрешения проблемы конкуренции проектных задач за ресурсы. Метод Критической Цепи является приложением к отдельно взятому проекту тех же самых принципов, которые метод DBR использует в циклическом производстве. Результатом применения календарного планирования и распределения ресурсов по методу Критической Цепи является более высокая вероятность завершения проекта вовремя, а в некоторых случаях, реальное сокращение продолжительности проекта. Метод Критической Цепи, изначально применявшийся для управления отдельно взятыми проектами, на основе концепции «барабана» был позже распространен для решения задач управления совокупностью проектов (мульти-проектную среду), реализуемых общим пулом ресурсов. Поскольку проектная ситуация отличается от условий циклического производства, неизбежны некоторые особенности в применении Метода Критической Цепи. Но используемые в нем концепции во многом те же, что и в методе DBR. Что отличает Критическую Цепь от PERT/CPM (Метод критического пути) и прочих традиционных подходов в управлении проектами? Во-первых, Критическая цепь распознает и учитывает некоторые феномены человеческого поведения, которые не учитываются в традиционных методах управления проектами. (Leach, 2000; Newbold, 1998) Эти феномены включают:
Появляющиеся в результате такого поведения задержки в выполнении заказов являются следствием ошибочной предпосылки в практике управления проектами: «Единственный способ обеспечить окончание проекта вовремя – это обеспечить окончание каждой отдельной работы по проекту вовремя». Это распространенное убеждение побуждает управляющих придавать чрезмерное значение завершению каждой отдельной работы по проекту в соответствии с графиком. Следствием является то, что исполнители завышают оценки времени, необходимого для выполнения работ, для подстраховки возможности их завершения в срок. Но в тоже время, они пытаются завершать эти работы не слишком рано по сравнению с их раздутыми оценками, с тем, чтобы их не заставили сокращать плановое время работы в последующих проектах. Все эти «махинации» приводят к порочному кругу, все больше и больше растягивающему проекты, хотя при этом надежность выполнения запланированных сроков работ не повышается. Во-вторых. Для решения рассматриваемой проблемы по методу Критической Цепи большая часть запасного времени каждой индивидуальной работы снимается и помещается в критические пункты совокупности работ по проекту: в точках схождения критической цепи и питающих ее не-критических цепочек, а также непосредственно в точку, предшествующую сдаче проекта. Поскольку накопленная защита всей цепи в целом гораздо эффективнее, чем защиты каждой работы по отдельности, только половина временного запаса, изъятого из индивидуальных работ, используется для защиты критических пунктов графика реализации проекта. Остаток может быть использован для более раннего завершения проекта. При традиционном подоходе к планированию и управлению ходом проектов, если запас времени, заложенный исполнителем в каждую отдельную работу оказался не востребованным, то он теряется навсегда – и не может быть использован последующими работами, если для их завершения понадобится больше времени, чем было запланировано. Метод Критической Цепи во многих случаях позволяет использовать это ранее заведомо «потерянное время». В-третьих. Метод Критической Цепи уделяет больше внимания обеспечению доступности критических ресурсов в момент, когда они требуются для конкретной работы (выравнивание ресурсов). Критическая цепь, на самом деле, есть ни что иное, как самая длинная последовательность работ в проекте, которая одновременно учитывает как взаимосвязи последовательно выполняемых взаимозависимых работ, так и связи с ресурсами. Отметим, что в традиционном методе управления проектами «Критический путь» отражается только последовательность зависимых работ. Ключевыми концепциями в управления проектами по Методу Критической Цепи являются: - Критическая Цепь. Набор задач, который определяет результирующую длительность проекта, с учетом как последовательности задач, так и доступности ресурсов (Newbold, 1998) Самая длинная последовательность зависимых действий - это «критический путь» в подходе PERT/CPM. Но когда длительность этой последовательности корректируется с учетом доступности ресурсов (выравнивание ресурсов), указанное определение критического пути теряет смысл (Смотрите рисунок 9). Поскольку критическая цепь является тем ограничением, которое определяет самый ранний возможный срок окончания проекта, ключевой задачей становиться мониторинг продвижения работ вдоль критической цепи, поскольку оно отражает продвижение всего проекта.
- Буфер проекта. Буфер проекта устанавливается между окончанием последней работы в составе критической цепи и плановой датой завершения проекта в целом. Это сделано для защиты даты завершения проекта от изменчивости и неопределенности, которые могут проявиться на критической цепи в процессе выполнения работ. - Питающие Буферы. Для каждой работы (или последовательности работ), которая питает критическую цепь, создается некоторый разумный временной буфер для защиты этой работы (или последовательности) от вариабельности при её выполнении. Питающие буферы защищают Критическую цепь от задержек при выполнении работ, не входящих в неё. Но все, от чего защищают эти буферы – это вариабельность. Они не защищают от последствий многозадачного режима - склонности организаций поручать исполнителям работы одновременно по разным проектам. На самом деле, один из факторов успеха или неудачи применения управления по методу Критической Цепи – это готовность менеджмента отказаться от практики мультизадачности. - Управление Буферами. Способ управления, дающий возможность руководителю проекта на любом его этапе оценить степень использования временных буферов, и предпринять необходимые действия, как только появится опасение, что проект выйдет за рамки установленного графика. Задержки в выполнении задач могут вызывать использование временных буферов. Однако, предупреждение о происходящем поступает настолько заблаговременно, что часто возможно предотвратить нарушение графика со значительно меньшими (или менее экстремальными) корректирующими действиями. Мониторинг состояния буферов, и, в особенности, Буфера проекта, приводит к повышению вероятности того, что проект будет завершен вовремя. - Барабан. Эта концепция, аналогичная используемой в методе DBR, применяется только в мульти-проектных ситуациях. В соотвествие с данной концепцией, один из самых загруженных ресурсов выбирается в качестве «барабана», и планирование всей совокупности проектов осуществляется в соответствии с доступностью этого ресурса. Итогом использования управления проектами по методу Критической Цепи являются более высокая надежность выполнения в срок в соответствии с запланированным бюджетом, более частое раннее завершении, уменьшение количества провалов. Управление буферами, в частности, обеспечивает гораздо лучше сфокусированную информацию о текущем состоянии проекта.
Одним из уникальных вкладов ТОС в развитие проблем менеджмента являются показатели, используемые для оценки приближения системы к своей цели. Голдратт распознал некоторые недостатки, присущие традиционным системам показателей и задумался о других – более надёжных – способах измерения результатов и оценки решений.
Вопрос измерений возвращает нас назад, к более ранней дискуссии о противопоставлении системы процессу и ошибочности представления, что системный оптимум является суммой локальных оптимумов (оптимальных эффективностей элементов, составляющих систему – прим. перев.). Традиционная логика утверждает, что достижение наивысшей возможной продуктивности в каждой отдельной функции системы приравнивается к хорошему управлению. Продуктивность обычно представляется как отношение выхода системы к входу. Эти входы и выходы иногда выражаются в финансовых терминах. Менеджеры часто тратят чрезмерно много времени в погоне за более высокой продуктивностью собственных департаментов, не слишком заботясь, выгодно ли это для всей системы. Сказанное обозначает суть проблемы: Как нам быть уверенными, что наши ежедневные решения дают выигрыш для системы в целом? Другими словами, как локальные решения должны согласовываться с интересами функционирования компании в целом? На этот вопрос не обязательно существует лёгкий ответ. Представьте себя на минуту менеджером по производству. К вам подходит менеджер по продажам и просит Вас остановить выпуск текущего вида продукции (что означает переналадку) для выпуска небольшого, но важного заказа для покупателя. Как выполнение просьбы менеджера по продажам повлияет на результат компании? Во что обойдётся переналадка, как с точки зрения финансового результата, так и с точки зрения критериев оценки показателей работы менеджера производства? Насколько это выгодно для компании? Или производственному отделу? На эти вопросы не так легко ответить, хотя во многих компаниях людей ежедневно вынуждают принимать такие решения.
Исходя из того, что главная цель компании - зарабатывать деньги, Голдратт предложил три простых финансовых показателя, позволяющие убедиться, что локальные решения согласуются с этой целью. Эти показатели легко могут быть применены каждым на практически любом уровне компании: Скорость генерации дохода (Т), Товарно-материальные запасы или Инвестиции (I), и Операционные расходы (ОЕ). (Goldratt, 1990, pp. 19-51). Показатель T определяет скорость, с которой компания генерирует деньги в результате продаж. (Goldratt, 1990, p.19). Другими словами, речь идет о маржинальном доходе - вкладе продаж в прибыль компании. Т (Throughput) можно оценить для всей компании за некоторый период времени, или его можно отнести к производственной линии или даже к отдельному проданному изделию. Математически, T равняется обороту от продаж (sales revenue) минус переменные затраты (variable cost). T = SR - VC Инвестиции (I) определяются как все деньги, которые система инвестирует в закупку того, что она собирается продать (предположительно, после добавления некоторой стоимости). (Goldratt, 1990, p. 23). Так как, в соответствие с концепцией Голдрата, показатель I учитывает основной капитал, связанный в основных фондах - оборудовании, приспособлениях, зданиях, сооружениях, то он распространяется и на «инвестиции», а не только на сырьё и полуфабрикаты. Таким образом, этот показатель включает как материалы, которые компания собирается превратить в готовые продукы или услуги, так и основные фонды компании, которые, в конце концов, будут проданы с учётом амортизации, или по цене лома для замены новыми. Это справедливо и для производственных зданий. Однако, для большинства тактических решений можно считать, что «I» представляет собой капитал, инвестированный в сырье и материалы, расходуемые в процессе производства готовых продуктов или услуг. Операционные расходы (ОЕ) определяются как все деньги, которые система тратит на преобразование I в Т. (Goldratt, 1990, p. 29). Отметим, что накладные расходы не включаются в формулу для Т. Накладные расходы и большая часть остальных фиксированных затрат включаются в ОЕ. Показатели, используемые в теории Управления по Ограничениям специально исключают учет постоянных затрат из расчёта Т по той причине, что отнесение этих затрат на единицу проданной продукции в большинстве повседневных ситуаций порождает искаженное понимание себестоимости продукта. Пусть Вы, например, изготовитель деталей высокоточного оборудования. Вы выполняете для изготовителя оригинального оборудования заявку на 100 единиц конкретной детали. В середине этой работы Вам звонит клиент и просит добавит к заказу 10 единиц. Это увеличит время выпуска на 53 минуты. На сколько дороже обойдутся Вам дополнительные 10 единиц? Пока у вас нет задолженности по выпуску продукции, затраты на дополнительные единицы равны только стоимости сырья! Вы не доплачиваете за работу оператору станка (у него почасовая, а не сдельная оплата). В большинстве случаев Вы не платите дополнительно за освещение цеха - в любом случае свет включён весь рабочий день. И затраты на машину Генерального управляющего от выпуска дополнительных единиц товара не зависит. Реальные затраты на увеличение выпуска продукции ограничиваются только стоимостью материалов. Оплата работников относится на ОЕ (Операционные расходы), так как почти во всех случаях им оплачивается рабочий день, а не выпуск отдельных единиц продукции. Мы платим работникам за час, неделю, месяц или год, независимо от того, производят ли они товары для продажи или нет. Более того, ресурсы, используемые для производства товаров или услуг, приобретаются нами в целых единицах. Действительно, трудно нанять шесть десятых рабочего или купить три четверти станка.. Таким образом, затраты на потенциальную производительность обычно осуществляются со значительным избытком – ступенчатая функция. С другой стороны, товары оцениваются и продаются, обычно, поштучно – возможно, ступенька меньше, но и ближе к непрерывной функции. Всё это делает достаточно трудным правильное распределение фиксированных затрат на единицу продукции. Что означает, что те, кто так делают, получают искажённое представление о стоимости производства продукта – и, стало быть, плохое основание для принятия оперативных решений. Для принятия каждодневных решений, которые нам необходимо скоординировать с общей целью системы, показатели T, I, и ОЕ оказываются гораздо полезнее, чем такие традиционные показатели корпоративной эффективности как Чистая прибыль (net profit, NP), возврат на инвестиции (return on investment, ROI) и денежный поток (cash flow, CF). Эти две группы финансовых показателей связаны между собой следующим образом: NP = T – OE ROI = (T – OE) / I CF = T – OE ± I (прим. ГЛ – в тексте стоит + I, но должно быть Чистая прибыль – это разница между Т и ОЕ. Возврат на инвестиции (рентабельность инвестированного капитала) – чистая прибыль, делённая на инвестиции. Денежный поток равен чистой прибыли плюс/минус изменения в инвестициях. Если Т увеличивается, чистая прибыль возрастает, даже если ОЕ не изменяютя. Если ОЕ уменьшаются, чистая прибыль также возрастает (если Т, по крайней мере, не меняется). Если I уменьшаются, ROI возрастают, даже если не меняются Т или ОЕ. Эти показатели оказываются гораздо более пригодными для обоснования текущих решений, чем критерии чистой прибыли или возврата на инвестиции. Они позволяют гораздо лучше согласовывать текущие решения с общей целью системы, чем такие условные показатели, как коэффициент использования оборудования , выпуск продукции за день/неделю и т.д. Ниже дан перечень примерных вопросов, показывающих как показатели T, I, OE могут быть использованы менеджерами в повседневной практике для оценки полезности принимаемых решений (Dettmer, 1998, p. 33): Приведёт ли решение к лучшему использованию наиболее ограниченного (worst-constrained) ресурса? (то есть, за то же или меньшее время произведено для продажи больше единиц продукции).
Если это решение удовлетворяет какому-либо из перечисленных пунктов, тогда оно позволяте повысить скорость генерации дохода - T.
Если ответ положительный, решение снизит значение показателя связанного капитала (инвестиций).
Если да, то решение снизит Операционные расходы. Давайте вернёмся к более раньнему примеру о проблеме менеджера производства, связанной с переналадкой для удовлетворения заявки менеджера по продажам. Используя принятую логику, производственный менеджер, ориентированный на показатели производительности, посчитал бы свои отчётные показатели в опасности из-за потерь времени на новую переналадку. Подключение этого срочного заказа нарушило бы утвержденный график, сдвинув время начала и окончания каждого последующего заказа. Однако, менеджер, ориентирующийся на концепции теории ограничений, посмотрит на ситуацию под другим углом. Его первый вопрос будет: «Ограничен ли я изнутри компании нехваткой производительности какого-либо ресурса?» Ответ должен быть вполне очевидным, так как если бы такое ограничение в самом деле имело бы место, менеджер уже знал бы об этом, исходя из отставания от запланированного графика выпуска продукции. Если ответ «нет», то производственная система имеет резерв производительности, достаточный для принятия срочного заказа без нарушения запланированных сроков поставки уже принятых заказов. Затраты на дополнительный заказ – только стоимость используемого для него сырья и, возможно, стоимость материалов, потерянных в результате срочной переналадки. Оплата операторам не увеличивается. Они имеют почасовую оплату, независимо от того, выпускают они продукцию или занимаются переналадкой. Увеличение генерации дохода T за текущий календарный период (доход от продаж минус переменные затраты) в результате принятия заявки на дополнительный заказ привело бы к прямому увеличению чистой прибыли компании . И возможно, что выполнение срочного заказа клиента приведет к большему числу повторных заказов в будущем. Таким образом, пока производственный процесс не ограничен дефицитом мощности внутри компании, производственный менеджер, знакомый с теорией ограничений, вероятно, примет новое задание. В то же время традиционный менеджер может сказать менеджеру по продажам: «Встань в очередь! Мы работаем по принципу: кто раньше пришёл, того раньше о обслужили». И показатели этого менеджера будут хорошо смотреться в конце месяца – но как отразится это решение на интересах компании? Использование показателей T, I, OE для принятия решений не предполагает отмену принятых бухгалтерских процедур (GAAP). Они нужны, и возможно всегда будут нужны для целей внешней отчётности – годовые отчёты акционерам, отчеты по товарообмену и ценным бумагам, налоговые отчёты и т.д. Но для большинства линейных менеджеров значительно проще понимать и использовать Т, I и ОЕ для оценки финансовых последствий своих каждодневных решений.
Что делает показатели Т, I и ОЕ еще более перспективным , так это стратегические выгоды в случае их использования высшими руководителями компании. Конечно, каждый руководитель компании хочет улучшить чистую прибыль, возврат на инвестиции, денежный поток. Однако, в стандартной бухгалтерии T, I and OE «растворены» в этих показателях, и их оттуда достаточно трудно извлечь. Рассмотрим диаграмму на рис. 10. На ней три прямоугольника представляют T, I and OE. Большинство компаний затрачивают огромные усилия для снижения затрат (переменных и постоянных). Концепция затрат на качество использует этот факт как обоснования первоочередной важности усилий по повышению качества. Бережливое (Lean) производство исходит из того же. То же обстоятельство служит обоснованием для снижения запасов. Фактически, во многих корпоративных стратегиях экономия затрат стоит на первом месте в списке приоритетов. Однако, диаграмма рассказывает нам другую историю. Хотя в рассматриваемой ситуации вполне возможна экономия ресурсов (снижение OE и I), существуют целесообразные пределы такого рода экономии. Есть практический уровень – «точка уменьшения отдачи», ниже которого ни I, ни ОЕ не могут быть снижены без вреда для способности компании генерировать доход - Т. За этой точкой Вы уже не убираете «жирок», вы срезаете «мускулы». Правда в том, что большинство менеджеров не могут, в действительности, сказать, где лежит эта точка. Более того, многие компании вовлечены в процесс снижения затрат так давно, что все Операционные Затраты (и даже переменные затраты в Т) в большой степени «выжаты» из системы. Для улучшения финансовых результатов нет другого пути кроме как обратиться .... к возможности увеличения дохода - Т. Давайте посмотрим на прямоугольник Т на рис.10. Потенциал улучшения не может быть бесконечным, но в практической перспективе существует намного больше возможностей улучшения результативности и эффективности за счёт возрастания Т, чем тех, которые достигаются снижением I и ОЕ. Итак, что имеет смысл сделать приоритетным: переставить ли стулья на палубеТитаника или отплыть прочь от айсберга? В конце концов, не так много компаний могут «сохранить свой путь» к успеху. Методики управленческого учета, основанные на использовании показателей Т, I и ОЕ называют по-разному: Учет генерации дохода (Throughput accounting), Управленческий учет на основе теории ограничений (constraint accounting), или Методы поддержки решений, основанные на показатели скорости генерации дохода. Все эти методики не являются достаточно строгими и разработанными для того, чтобы заменить стандарты GAAP в плане обычной финансовой бухгалтерии. Но они проще и, обычно, более эффективны для принятия решений, чем традиционные методы управленческого учёта (management accounting). Более детальное описание применения T, I и OE можно найти в Goldratt (1990); Noreen, Smith and Mackey (1995), Corbett (1998), and Smith (1999).
Суммируя, можносказать, что Управление по Ограничениям:
В основе Управления по Ограничениям лежат четыре предположения:
Теория Ограничений (ТОС), развитая И. Голдратом, воплощена в фокусирующем алгоритме, включающем в себя Пять Фокусирующих Шагов: Идентифицируй, Форсируй, Подчиняй, Устраняй, Повтори/Справься с инерцией), в системе финансовых показателей (Т, I, ОЕ), трех базовых инструментах (Процесс Логического мышления, метод DBR и Критическая Цепь). Все эти концепции и инструменты могут быть применены к множеству ситуаций, возникающих в организациях. Мы рассмотрели лишь небольшую часть теории Управления по Ограничениям, Теории Ограничений. Знакомство с источниками, приводимыми в списке в конце данной главы, дает возможность для более глубокого знакомства с ними. Одним из лучших источников для начала такого знакомства является работа Mabin and Balderstone (2000), представляюшая исчерпывающий обзор известной опубликованной литературы по Теории Ограничений и включающая краткие резюме по каждому процитированному источнику и статистический анализ опубликованных результатов.
|
I )
