Улучшение процесса с использованием 14-шаговой модели
(автор неизвестен)


Краткое предисловие к публикуемому материалу

  Уважаемые коллеги! Многие обращаются с просьбой опубликовать на сайте Ассоциации Деминга материалы, касающиеся технологий, инструментария, методов управления на основе качества. Как представляется, собственно инструменты качества (гистрограммы, диаграммы Парето и Ишикава, контрольные листы, контрольные карты, и др.) достаточно хорошо освещены в печати, например в публикациях журнала «Стандарты и качество». При этом, логика использования большинства указанных инструментов, самих по себе, в отрыве от проблемного контекста хорошо известна, зачастую тривиальна. Используя инженерную терминологию, описание этих инструментов можно уподобить «технологическим инструкциям» на проведение достаточно простых, стандартных операций. Однако, если сами по себе технологические операции тривиальны, а получаемые с их помощью результаты далеко не тривиальны (J), тогда очевидно, что наиболее ценные знания, ноу-хау содержатся в способах комбинирования этих стандартных операций в «технологические маршруты».
  В западной литературе можно найти описание различных типовых схем, подходов к решению задач повышения качества. Ясно, что не существует, какой-либо универсальной схемы, пригодной для всех ситуаций. В то же время, очевидна большая ценность знаний об апробированных схемах, логике их построения. Эти знания позволяют практикам выбирать/конструировать свои собственные схемы, исходя из стоящих перед ними конкретных задач.
  Публикуемый ниже материал может оказаться полезным для тех, перед кем стоит задача повышения качества и результативности отдельных бизнес процессов.
  Материал взят из журнала «Quality Progress» и переведен моими студентами несколько лет назад. К сожалению, за давностью лет, утерялась ссылка и сам номер журнала, так что сейчас нет возможности указать точную ссылку и автора оригинальной публикации. Мы будем признательны тем, кто поможет нам устранить этот пробел. Для целей настоящей публикации редакцию текста осуществили мои коллеги Александр Курочкин и Светлана Павлушина, за что им отдельное спасибо!

Ю.Т. Рубаник


 Представим, что вам нужно улучшить процесс. Какие шаги необходимо предпринять для этого? Как вы определите, каким этот процесс должен стать после улучшений? Кто должен взять на себя ответственность? Кто должен быть вовлечен в этот процесс? Какие результаты окажутся наиболее полезными после преобразования процесса? Какие методы и инструменты должны быть использованы для того, чтобы получить эти результаты?
 Все течет, все изменятся в этом мире. К преобразованиям и действиям по улучшению процессов нас подталкивает рынок - нововведения конкурентов, изменения восприятия и ожиданий потребителей, технологические изменения. Для тех, кто отвечает за процесс, трудность заключается в определении степени радикальности и скорости изменений.
 Некоторые изменения процессов станут очевидными сразу, другие потребуют больших усилий, времени и ресурсов на их определение, анализ и осознание изменений.
 Малые и средние изменения часто называются непрерывным улучшением качества, в то время как резкое изменение процесса обычно называется реинжинирингом.
 Мы полагаем, что описанные здесь методы преобразования процессов помогут вам определить, какого рода, и насколько существенные изменения необходимы в вашем конкретном случае.

  1. Улучшение процессов – с чего начать
 Cуществуют начальные, базовые условия для улучшения процессов. Прежде всего, вы должны убедиться что:
 · Правильно выбран процесс или группа процессов для улучшения. Может быть, потребители жалуются на конечные результаты этих процессов, или процессы являются неэффективным в том смысле, что требуют слишком много расходов на свою реализацию. В любом случае, должно быть очевидным, что качество процессов является неудовлетворительным.
 · Существующий процесс или группа процессов в организации описаны, есть определенное понимание того, в чем заключается тот или иной процесс. Кто-то должен идентифицировать, определить место процессов в вашей организации, дать им имя и смоделировать их как часть модели более высокого уровня.
 · Руководство должно иметь волю, желание и стремление всемерно поддерживать улучшения, путем задания наиболее важных направлений, выделения ресурсов, обеспечения связей, коммуникаций и непрерывной поддержки этих улучшений.
 · Кто-то в организации должен быть знаком с методами и инструментарием по улучшению процессов.
 Если эти условия предварительно не выполнены, постарайтесь сделать это, прежде чем приступать к улучшению процесса. Например, если блок-схема процессов, подобная показанной на Рис. 1, не существует, то разработайте ее для того, чтобы можно было ясно понять, какие процессы подлежат изучению.

Рисунок 1.
Группа из пяти процессов с 12-ю подпроцессами


 Представьте, что рис.1 является моделью операций или деловых процессов, которые вы выполняете, и что вы решили улучшить группу d, процессов, которая включает в себя подпроцессы 9 и 10. Группа d – процессы оформления счетов, которые неэффективны, и потребители недовольны этими процессами. Во-первых, счета не достаточно быстро отправляются, во-вторых, потребители жалуются на неудобную форму выписанных счетов. Поэтому, очевидно, что процесс необходимо преобразовать.
 Обязательным условием является личное участие руководителей в работе по улучшению процессов. Если в вашей организации распространены методы групповой работы и они хорошо отработаны, тогда необходимо определить команду, которая будет являться “владельцем” или «хозяином» этих процессов. Однако, кто бы ни отвечал за эти процессы, у него должен быть обширный опыт в этой области деловых операций, в особенности, в рассматриваемой группе процессов. Владелец процесса или руководящая команда должны брать на себя ответственность за решение о направлении действий, кроме того принимать решения и объяснять другим, что делать. Это входит в число обязанностей “владельца” процесса.
 Было бы идеально, если бы “владельцем” процесса был человек, который отвечает за персонал, ежедневно реализующий этот процесс. Если окажется, что один человек отвечает за улучшение процесса, а второй управляет операциями процесса, то, по крайней мере, они должны подчиняться одному и тому же вышестоящему руководителю, который полностью принимает и поддерживает необходимость изменений.  Очень важно чтобы этот вышестоящий руководитель требовал полного следования нововведениям после улучшения процесса.
 Владелец процесса должен подобрать людей, которые будут работать над процессом. Команда должна включать в себя эксперта по методам улучшения качества, финансового аналитика, инструктора, помогающего организовать групповую работу внутри организации (он должен быть членом этой организации), а также экспертов по различным направлениям во всех областях, относящихся к процессам, которые предстоит улучшить. Следует включить и представителей внутренних (расположенных “выше по течению”) поставщиков и внутренних (расположенных “ниже по течению”) потребителей, а также внешних, или конечных потребителей. “Владелец” процесса должен определить, требует ли работа над процессом полного или только частичного отрыва от повседневных дел и как наилучшим образом подобрать людей, которые будут ее выполнять.

  2. Какие результаты можно получить при кропотливой и плановой работе над улучшением процессов.
 Итак, определены “владелец ” процесса и необходимые исполнители, которые будут работать над проектом по улучшению процесса. Что делать дальше? Шаги по улучшению подчиняются строгой логике. Последовательность получения 14-ти результатов преобразования процесса основана на хорошо известных и широко распространенных методах и инструментах улучшения качества. Здесь они просто связаны вместе в логическую линию. Почему результаты так важны? Результат любой работы - это что-то вещественное, что говорит о завершении , пусть даже интеллектуальной работы. Результат является не просто доказательством такого завершения, он также документирует решения, принятые на данном этапе по действиям для улучшения процесса. Обычно, каждый промежуточный результат является основой для достижения следующего. Очень важно, чтобы каждый результат был ощутим; это позволяет избежать путаницы по поводу того, какие же решения принимались. Отметим, что каждый результат зависит от успешного получения всех предыдущих результатов. Правда, результаты преобразования шагов 4, 5, 6 являются исключениями, т.к. над ними можно работать параллельно, а не последовательно.

 Совокупность результатов 14-ти шагов включает в себя следующее:

  1. Описание сферы действия процесса.
  2. Модель процесса в его текущем состоянии: поставщики-входы-процесс-выходы – потребители.
  3. Список показателей качества функционирования процесса.
  4. Результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса.
  5. Данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса.
  6. Данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях.
  7. Список стандартов, используемых при реализации данного процесса.
  8. Список проблем, возникающих при реализации данного процесса.
  9. Отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса.
  10. Список потенциальных решений.
  11. Видение будущего состояния процесса.
  12. Ранжированный список инициатив, необходимых для того, чтобы достичь желаемого состояния процесса.
  13. Предварительный анализ инициатив с точки зрения вложения средств.
  14. Отчет по проекту в целом.

 Из этого списка очевидна зависимость последующих результатов от предыдущих. В конце концов, если вы не знаете, в чем заключается ваш процесс или что вы производите, то вам вряд ли удастся оценить качество его функционирования. Без показателей качества функционирования нельзя определить, что необходимо улучшить. И если вы не знаете, что необходимо улучшить, то процесс улучшения вообще не имеет шанса стать успешным?

  Результат шага 1: Описание сферы действия процесса
 Первая задача - определить масштаб сферу действия процесса, который вы собираетесь улучшать. Не ограничивайте свое видение тем, как в данный момент реализуется процесс. Вместо этого последовательно выполняйте следующие шаги:
 · Перечислите все события, явления, которые запускают процесс. Что способствует запуску и поддержанию процесса ?.
 · Перечислите все пункты окончания процесса. В каких ситуациях, в результате каких действий и событий, процесс останавливается? Сколько существует направлений выхода данного процесса в другие процессы, сколько еще побочных продуктов и услуг производится в результате функционирования рассматриваемого вами процесса?
 · Перечислите с высокой степенью детализации все крупные операции, которые совершаются между началом и окончанием рассматриваемого процесса, определите все функциональные подразделения, вовлеченные в его реализацию, выделите основные шаги процесса. Включите все задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
 · Перечислите все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к этому или к другому процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить. Это позволит провести дополнительную проверку на полноту описания процесса.
 · Перечислите все входы и выходы процесса, включая все материальные ресурсы, используемые в данном процессе.

  Результат шага 2. Модель процесса - «Текущее состояние»: Поставщики - Процесс - Потребители
 Основываясь на информации, полученной из результат 1-го шага, постройте модель процесса от поставщиков до потребителей (рис.2). Эта модель представляет собой прямоугольник, слева от которого расположен список поставщиков, а справа - список потребителей, внутри же - основные подпроцессы и взаимодействие между ними.

Рисунок 2.
Пример оформления результата шага 2:
Модель процесса оформления счетов в корпорации XYZ от поставщика до потребителя


 Каждый вход, обеспечиваемый поставщиком, и каждая передача (информационная или материальная) продукта или услуги между подпроцессами указывается внутри прямоугольника с помощью стрелки, ведущей от одного подпроцесса к другому. Каждый продукт или услуга, поставляемые внешнему потребителю, снабжается стрелкой, указывающей на этого потребителя. Это иллюстрирует рис.2, который подобен общей процессной схеме, показанной на рис.1, но более детализирован и отражает только то, что происходит в рамках конкретного процесса, подлежащего улучшению.

  Результат шага 3: Список показателей качества функционирования процесса
 Этот результат является критичным для подготовки последующих трех шагов. Здесь очень важно получить исчерпывающий список показателей, которые помогут оценить показатели результативности и функционирования процесса. Некоторые показатели окажутся более важными, с точки зрения потребителя Для продуктов и услуг, определенных как выходы процесса, в том числе, и при любых передачах (выходах) на другие процессы, расположенные “ниже по течению”, нужно разработать столько показателей, сколько вам покажется необходимо. Не все из показателей, что вы включите в список, будут использованы. Но, создавая их, вы будете готовы к измерению любых признаков качества, которые окажутся важными для ваших потребителей. Включите сюда все показатели, которые уже используются, прибавив к ним любые другие, которые могут представлять ценность. При получении результата этого шага можно воспользоваться 6-ю аспектов качества , которые помогут вам при определении показателей качества.
 Итак, выход процесса можно охарактеризовать любой комбинацией приведенных ниже аспектов качества:

  • 3.1. Приемлемость и пригодность. Рассмотрите приемлемость продукта и возможность его использования по назначению (пригодность). Это, по всей видимости, является наиболее важным критерием с точки зрения потребителя, но именно он часто выпадает из поля зрения тех, кто реализует процесс. Не важно, насколько быстро что-либо доставлено потребителю, если это не то , что тот хочет.
  • 3.2. Своевременность. Под этим критерием понимаются показатели, характеризующие самую позднюю дату предоставления товара или услуги, время производственного цикла или то и другое вместе.
  • 3.3. Точность и полнота. Эти два критерия объединены в один показатель, поскольку их часто трудно разделить. Неполный отчет, например, может также рассматриваться как неточность.
  • 3.4. Качество взаимодействия с клиентом. Компания может предоставлять совершенный продукт, точно во-время, но тем не менее, не удовлетворять его требованиям. Без уважительного обращения, высокой культуры обслуживания , приятных манер общения персонала с клиентом - потребитель не будет полностью удовлетворен.
  • 3.5. Эффективность процесса. Это менее очевидный для потребителя критерий, за исключением его влияния на цену. Стоимость издержек процесса, переделки, отходы, лишние переналадки, погрузки - другие потери времени и ресурсов все эти показатели являются примерами эффективности процесса.
  • 3.6. Деловая эффективность. Она зависит от эффективности процесса, но включает некоторые показатели, относящиеся к выходу процесса, такие как лояльность потребителя, темпы роста, прибыльность продукта или показатели, характеризующие степень успешности стратегии реализуемого процесса. Мы рекомендуем использовать электронные таблицы для того, чтобы хранить информацию о показателях качества функционирования процесса и добавлять к ним новые столбцы, а также пополнять базу данных для описания процесса (см. пример на рис .3).
Рис.3.
Пример оформления результата шага 3: Показатели качества функционирования
Продукт или услуга
Измеряемая характеристика
Показатель
Счета Приемлемость и пригодность % потребителей, которые расценивают счета как приемлемые
Счета Своеврменность % счетов, присланных, по крайней мере, за 15 дней до требуемого срока оплаты
Счета Точность и полнота % счетов, не содержащих ошибок
Счета Точность и полнота % потребителей, которые получают только один счет в месяц
Счета Характер услуги % потребителей, удовлетворенных тоном формулировки текста счета
Счета Эффективность процесса % счетов, принятых без переделок
Счета Эффективность процесса Средняя стоимость отправки одного счета
Счета Деловая эффективность % доходов, истраченных на оформление счетов

  Результат шага 4: Данные, характеризующие текущее состояние качества процесса
 Этот результат может быть получен одновременно с результатами шагов 5 и 6. Нам известно, что совершается в течение процесса и как измерять его эффективность. Попробуем оценить, насколько хорошо компания выполняет свою работу. Может оказаться, что данные по эффективности процесса получить достаточно трудно, так как :
 - нет методик измерения;
 - никто не собирает исходную информацию;
 - информация не регистрируется соответствующим образом.

 Если ситуация такова, что качество не может быть оценено из-за отсутствия данных, то решение этой проблемы может стать главной (или единственной) инициативой на текущий момент. В действительности, результат шага 4 - это еще одна электронная таблица, напоминающая таблицу похожую на рис.3, но с дополнительными колонками, где помещены данные, характеризующие уровень эффективности процесса и сведения об источниках этих данных. Мы настоятельно рекомендуем вам использовать то же построение таблицы, что и при получении результата шага 3, где прибавлены две новые колонки (см. рис.4).

Рис.4.
Пример оформления результата шага 4: Данные текущего состояния процесса
Показатель
Текущее состояние качества/удовлетворение потребителя
Источник данных
% потребителей, которые расценивают счета как приемлемые
57%
Число обращений с жалобами по поводу неприемлемости счета
% счетов, присланных, по крайней мере, за 15 дней до требуемого срока оплаты
75%
Данные по почтовым расходам
% счетов, не содержащих ошибок
69%
Число обращений с жалобами на ошибки в счетах
% потребителей, которые получают только один счет в месяц
55%
Число потребителей и количество счетов
% потребителей, удовлетворенных тоном формулировки текста счета
95%
Число жалоб по поводу тона обращения и доставки счета

  Результат шага 5: Данные, характеризующие мнение потребителей о качестве процесса
 Работа над этим результатом может вестись одновременно с получением результатов шагов 4 и 6. Помимо того, что вы начинаете рассматривать внутренние показатели качества процесса, задайте вопросы потребителям, чтобы узнать их мнение о качестве предоставляемых вами продуктов и услуг. Многие из показателей, перечисленных в списке, который вы получили при выполнении шага 3, могут быть установлены только в результате изучения мнения потребителей.
 Разработайте методы сбора этой информации:
 - письменные или телефонные опросы
 - интервью у потребителей в точке получения услуг и т.д.
 - фокус-группы из потребителей, в соответствии с демографической структурой населения.
 Очень важно не забыть задать потребителю самые важные вопросы: “Являются ли эти продукты и услуги тем, что вы на самом деле хотите?”, “Есть ли что-нибудь ещё, чего бы вы хотели, но не получаете?” или “Есть что-нибудь такое, что мы не должны делать?” Такие входные данные очень важны для получения результата шага 8. Постарайтесь установить связь результатов вашего опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые вы определили ранее. Продолжайте использовать список показателей качества процесса в электронной таблице, как место сбора и хранения всей этой информации.

  Результат шага 6.: Сравнительные данные, характеризующие качество вашего процесса и процессов в других организациях
 Вы можете работать над этим результатом одновременно с работой над результатами шагов 4 и 5. Посмотрите на ваш процесс с точки зрения существующей конкуренции. Очень ценным является понимание того, как другие компании реализуют подобные, пусть даже не очень сходные с вашим, процессы. Вы не просто смотрите на их показатели функционирования. Но целью сравнительного анализа является поиск применяемых ими решений проблем. В этом суть сравнительного анализа. Всегда требуется довольно много времени и ресурсов, для проведения сравнительного анализа, но даже в рамках очень жестких сроков и ограниченных ресурсов это можно и нужно делать. Показатели для сопоставления могут быть получены из доступных фирменных данных, опубликованных книг и статей. Любое отставание показателей функционирования вашего и сравниваемого процесса и свидетельствует о потенциальной проблеме и, конечно, должно быть подвергнуто пристальному изучению. Результаты сравнительного анализа могут быть слишком объемными для того, чтобы поместить их в вашу электронную таблицу. Но может оказаться, что очень полезно добавить наиболее важные, ключевые из них, для того, чтобы подготовиться к получению результатов следующих шагов.

  Результат шага 7.: Список стандартов качества функционирования процесса
 Предшествующие результаты исследования процесса привели вас к пониманию того, как ваша компания определяет текущее состояние показателей качества, для каждого продукта и услуги. Кроме того вы получили представление о том, насколько полно удовлетворены ваши потребители. Вы знаете, насколько хорошо реализуют подобные процессы другие компании. Теперь могут быть разработаны требования, стандарты качества, для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. Стандарты определяют, что мы должны понимать под хорошим, приемлемым качеством.
 Представим шкалу от 0 до 100%, на одном конце шкалы находится показатель полного отсутствия качества, а на другом - совершенное качество. Можно указать три точки для оценки функционирования процесса: граничная точка, точка соответствия и уровень лидера (см.рис.5).

Рис.5.
Пример оформления результата шага 7: Стандарты качества

 Граничная точка – задаёт наименьший уровень качества, приемлемый для вашего потребителя или самый нижний уровень, который обеспечивает на рынке конкурент-аутсайдер. Ваша компания должна действовать, как минимум, не ниже этого уровня .
 Точка соответствия может быть определена как среднее по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний, или, возможно, точка, где потребители перестают жаловаться на ваш продукт или услугу. Выберите определение, которое наилучшим образом соответствует ситуации в вашем бизнесе.
 Точка «уровень лидера» определяется качеством функционирования процессов самых сильных ваших конкурентов. Ее также можно определить как точку, в которой достигается полная лояльность потребителей (т.е. приверженность, верность потребителей вашей фирме). Обеспечивайте качество процесса на этом уровне, и потребители будут уговаривать всех других, покупать продукты или услуги только у вашей компании. Заметьте, что этот уровень может оказаться исключительно высоким или очень близким к пределу совершенства. Определите эти три точки для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. Используйте ту же самую электронную таблицу, которую вы использовали для получения результатов шагов 3, 4, 5 и 6, и добавьте к ней ещё четыре колонки, каждую для соответствующей точки стандарта, и еще одну для вашего целевого показателя. Будьте внимательны и используйте одни и те же единицы измерения для показателей текущего функционирования и для целевого показателя.

  Результат шага 8: Список проблем
 Получив результаты с третьего по седьмой шаг, вы можете ясно увидеть проблемы вашего бизнеса.
 Любые прибыльные продукт или услуга, которые востребованы рынком, но которыми вы не занимаетесь – это проблема. Любые недостатки вашей продукции, с точки зрения деловой эффективности, (например, неприбыльные продукты или услуги) – это тоже проблема. Любые недостатки в качестве функционирования процессов в вашей организации, которые потребители считают наиболее важными – это тоже проблема. Низкая эффективность использования ресурсов – это проблема.
 Хотя потребители могут и не замечать её, но низкая эффективность вызывает дополнительные расходы, за которые потребителям приходится платить.

  Результат шага 9: Отчёт по анализу проблем
 Используйте опыт членов команды для того, чтобы определить, почему существует каждая из рассматриваемых проблем. Проанализируйте содержание проблем, разработайте их классификацию, проранжируйте список проблем, с точки зрения их приоритетности и значимости.  Методами, которые чаще всего применяют для анализа причин проблем, являются:
 · Построение диаграмм процесса.
 · Анализ добавленной ценности.
 · Анализ с помощью диаграммы Ишикава, предназначенный для выяснения корневых проблем.
 Эти методы помогут вам идентифицировать корневые причины ваших проблем и предложить потенциальные решения. Диаграммы Ишикава, или “рыбий скелет” (см. рис. 6) в особенности полезны, поскольку они позволяют выделить несколько причин проблем и помогают разработать многоплановые решения. Они помогут вам также установить приоритеты для ваших решений для того, чтобы прежде всего внедрять те, которые обеспечат наибольшую эффективность.

Рис.6.
Пример оформления результата шага 9: Часть отчета по анализу проблем


  Результат шага 10: Список потенциальных решений
 Теперь команда может предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса.
 Используйте результаты анализа проблем и, когда вы разрабатываете решения, проявите столько творчества, сколько это возможно, чтобы добиться завершенных и изящных решений (т.е. таких, которые являются простыми и, в то же время, позволяют воздействовать сразу на несколько корневых причин или полностью устранить проблему). Опыт, который у вас имеется относительно этого процесса, может как помогать, так и мешать в выполнении этого шага.
 В зависимости от степени серьёзности проблемы, вы можете использовать три варианта:
  - принять какое-нибудь быстрое, промежуточное решение не- затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
  - улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
  - радикальное изменить процесс, подвергнуть его глобальной переделке (буквально, отправить его на свалку и сделать заново).
 На этой стадии вы должны решить, насколько радикально вы будете относиться к своей проблеме, поскольку масштабы этой проблемы и её важность для потребителей вам известны.
 Внимание: При выполнении первого шага по улучшению процесса, мы не рекомендуем сразу браться за построение структурированных потоковых диаграмм, поскольку участники рабочих групп или процессных команд, могут быть слишком сосредоточены на текущем содержание процесса, что может помешать использованию творческого подхода при нахождении оптимального решения.
 Но на стадии получения результата шага 10 мы рекомендуем использовать структурированные потоковые диаграммы, особенно если у вас есть ощущение, что процесс потребует не слишком существенных изменений, и, в то же время, подумайте о возможности получения изящного решения прежде, чем использовать эти диаграммы.

  Результат шага 11: Видение будущего состояния процесса
 Представьте себя в состоянии нирваны и опишите, как всё замечательно могло бы быть, допустим, при благоприятном развитии событий. На двух или трёх листах представьте формулировку видения этого будущего состояния процесса, которого вы можете достичь.
 Используйте определения “как”, “что”, “почему” и “когда” вы это делаете. Определите любые возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и при этом, не забудьте отметить степень того улучшения, которое в результате будет достигнуто.

  Результат шага 12: Ранжированный список инициатив, необходимых для того, чтобы достичь желаемого состояния процесса
 Какие инициативы или проекты должны быть реализованы, для того чтобы достичь желаемого вами видения? Каждая инициатива может быть определена как:
  · Изменение процесса;
  · Изменение систем, методов, средств;
  · Организационное изменение;
  · Любая комбинация из предшествующих.
 Как только вы составили список инициатив, отранжируйте пункты, входящие в этот список, по их важности для потребителей, а также с точки зрения временных затрат и сроков, которые потребуются для достижения результатов.

  Результат шага 13: Предварительный анализ соотношения “затраты – выгоды”
 Оцените, какие затраты необходимо произвести для того, чтобы реализовать каждую из инициатив. Это может потребовать кропотливого экономического анализа. То же самое относится и к выгодам. Определите ценность повышения качества продукта или услуги. Насколько снизится уровень переделок? Насколько увеличится количество ваших потребителей? Насколько увеличится объём ваших продаж?
 В зависимости от соотношения “затраты - выгоды” вы можете отранжировать ваши инициативы ещё раз. Числа, полученные в результате этого анализа, будут предварительными и должны уточняться по мере того, как вы будете преобразовывать структуру реализуемых инициатив. В результате этого уточнения и корректировок оценки затрат могут стать более взвешенными и повлиять на изменение приоритетов инициатив.

  Результат шага 14: Отчёт по проекту
 Возможно, написание отчёта с рекомендациями может показаться вам достаточно трудным этапом проекта. На самом деле это не так. Если каждый промежуточный результат по улучшению процесса тщательно документировать, то завершающий отчёт может быть представлен как совокупность глав. Для написания отчета вам понадобится добавить титульный лист, написать краткую аннотацию того, что содержится в отчете, и кратко описать методы, которые вы использовали.
 Не забудьте указать список участников вашей работы. Будьте внимательны и объективны, отмечая вклад всех, принявших участие в реализации проекта. Обязательно устройте какое-нибудь праздник по поводу завершения проекта и не забудьте пригласить на него всех, кто внес в него позитивный вклад.
 И главное - не забудьте внедрить, реализовать все ваши улучшения!

  Главный шаг
 Перепроектирование процесса является существенным шагом, на пути его улучшения. Необходимо, чтобы ваше видение того, каким процесс должен стать, как можно в большей степени основывалось на фактах. Рассмотренные нами 14 шагов являются способом, позволяющим взглянуть с точки зрения ПОТРЕБИТЕЛЯ на продукты и услуги вашей компании и получить факты, позволяющие его улучшить. Предлагаемый подход – сравнительно простой и эффективный инструмент для выявления существующих проблем и нахождения путей их устранения

Желаем Вам успехов на пути повышения качества!