Руководство преобразованием
или " Просто выйди и делай что-нибудь!",
но... Сначала пройди обучение!

(авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович)


Вступление

Мартин Рафф, Командор ордена Британской империи, вплоть до конца 1994 был Региональным Директором Службы занятости графства Уэст Мидлендс (the West Midlands Employment Service, WMES) – отделения правительственного Агентства, отвечающего за помощь безработным в поисках работы и за выплаты им пособий по безработице во время этих поисков.

Он инициировал и персонально возглавил вдохновляемую Демингом шестилетнюю программу преобразований, в которой приняли участие все 5000 служащих этого региона. Теперь, основываясь на этом опыте, Мартин полагает, что любой лидер на любом уровне, начиная c CEO и заканчивая мастером в цехе, может успешно разработать и поддерживать программу преобразования в своей сфере влияния, даже если остальная часть системы, работающая вне этой сферы, не вовлечена в усилия по трансформации.

Многие члены Британской Ассоциации Деминга (БАД) уже в некоторой степени знакомы с происходящим в WMES, либо через различные презентации её сотрудников этой службы на ежегодных конференциях в БАД, либо в качестве членов одной из многочисленных групп посетителей WMES, либо по статье Мартина, напечатанной в материалах VARIATION 1995 года, или ещё каким-то иным образом. Я думаю, что все члены БАД будут приветствовать этот более подробный рассказ о такой поистине вдохновляющей истории.

Генри Нив, Директор по Обучению и Исследованиям

 

«О, Господи, да иди же ты, наконец, во двор и поищи там что-нибудь!»

из The Thurber Carnival, автор James Thurber (Penguin Books, London, 1965).


Содержание


Делай что-нибудь

Зачастую, в начале процесса преобразования и при попытках его поддерживать, лидеры ощущают себя удивительно беспомощными:

"Я не знаю основных положений и принципов." "Мне понадобятся консультанты." "Это обойдется слишком дорого."

"Я практик, а для этого требуется высоко интеллектуальный подход."

"Мои коллеги, в особенности средний слой менеджеров, не будут принимать в этом участия – они слишком привязаны к старому образу действий."

"Это слишком рискованно."

"Это плохо отразится на моей карьере."

"Это не понравится в Головном офисе."

"В любом случае, существующая культура и системы организации сделают это невозможным."

Вероятно, все эти и многие другие соображения будут посещать лидеров – как посещали и меня, когда я взялся за вдохновляемую Демингом программу Качества (позднее, Преобразований) в Службе занятости, Уэст Мидлендс, насчитывающей 5000 работников.

В результате моего успешного шестилетнего опыта руководства программой в Уэст Мидлендс я убедился, что любой лидер, будь то СЕО, руководитель отдела, лидер маленькой команды или мастер в цехе, может успешно начать и поддерживать программу преобразования в своей* собственной сфере влияния. Но ему может понадобиться подстегивающий «кризис» — например, низкая эффективность или грядущие неприятности – и ему наверняка нужна будет решимость, чтобы проводить фундаментальные изменения для заинтересованных сторон.

За пять лет регион Уэст Мидлендс в Службе занятости превратился из традиционно худшего по результатам работы в один из лучших. А степень личностного развития сотрудников всех уровней в этом регионе поражал посетителей и гостей. "Я представлял, что работающие в Отделе пособий по безработице люди будут разочарованы и подавлены своей работой" сказал старший менеджер компании, торгующей одеждой в розницу, когда он посетил один из наших офисов по работе с клиентами. "Но у встреченных мной людей я обнаружил эти удивительные качества: энтузиазм, гордость и уверенность в себе. И они действительно считали безработных своими потребителями, которых они хотели обслуживать наилучшим образом."

Наши люди, включая 4000 конторских служащих, при анализе данных умели пользоваться уже знакомыми инструментами Качества; они могли руководить групповыми дискуссиями, проводить публичные презентации, принимать участие в стратегическом планировании на высоком уровне, и были способны высказать своим непосредственным руководителям и высшему начальству, что же они в действительности думают по рассматриваемым вопросам.

Цель этой брошюры состоит в том, чтобы поделиться некоторой частью из того, что я узнал о руководстве преобразованием, особенно о руководстве подсистемой (регион) внутри большей системы, не вовлечённой в то же самое преобразование (общенациональная Служба занятости, Центральное правительственное агентство с 50000 сотрудников). Эта брошюра в значительной степени представляет мое личное видение как лидера в этой ситуации, и я надеюсь, что она воодушевит других лидеров "просто выйти и делать что-нибудь"!

 

Побудительные факторы

Для мотивации лидеров начать и поддерживать процесс изменений должны иметься побудительные факторы (давление обстоятельств). Я думаю, что должны быть и внешние воздействия – такие, как наносящая ущерб низкая производительность или необходимость выпускать больше с меньшими затратами - и побудительные факторы, внутренние по отношению к лидеру, например, желание сделать что-то по-другому или вера лидера в возможность работать лучше. В моём случае, ничего из того, что я делал с помощью традиционных методов управления, не приводило в результате к улучшениям, и я с отвращением видел ту боязнь и возмущение, которое эти методы порождали в людях по отношению к руководству.

В качестве Регионального Директора я хотел, чтобы регион Уэст Мидлендс стал вносить основной вклад в работу Службы занятости, и чтобы коллеги уважали меня за мой профессионализм и результативность. Работа Службы занятости определяется по результатам, и чтобы добиться уважения, я должен был быть самым результативным. Уменьшение затрат в публичном секторе означало, что мы должны были добиться наилучших результатов при ежегодном уменьшении штата на 5-10%.

Кроме того, у меня имелось ещё несколько стойких личных убеждений:

• что основная цель работы состоит в том, чтобы дать людям возможность расти и развиваться в процессе работы. Работа должна приносить людям глубокое удовлетворение. Менеджеры должны создавать доброжелательную обстановку, а люди должны получать удовольствие от нахождения в ней.

• что для успеха коммерческих и других организаций, они должны устанавливать очень высокие стандарты обслуживания своих потребителей (и внешних, и внутренних – но, когда мы только начинали, я почти ничего не знал о концепции внутрених потребителей).

• ... и я был очарован процессами в организациях. Я всегда хотел понять, что заставляет людей вести себя именно так, а не иначе: почему, имея одинаковое количество людей и ресурсов, некоторые офисы работают лучше, чем другие, и как можно выполнять работу дешевле и быстрее и одновременно улучшать обслуживание потребителей.

 

Путь к изменению

То, как происходили изменения в моём случае, показано на Рисунке 1.

 

Кризис и вера

Любой лидер будет нуждаться в некой персональной мотивации, проистекающей из веры в лучший образ действий. Но начинать программу изменений на свой страх и риск боязно, и, чтобы начать, в условиях быстрого изменения потребовались внешние и внутренние стимулы, которые заставляли выполнять работу лучше с меньшими ресурсами.

 

Триггер

Хотя мне и хотелось действовать иначе, но я не знал как – пока не посетил завод фирмы Ниссан в графстве Durham. Там я увидел систему, включавшую командную работу, проактивное лидерство на всех уровнях и основанное на данных улучшение процессов, которое расширяло возможности всех членов команды. Для меня посещение Ниссан стало указателем на новый способ мышления, и оно дало мысленную модель, к которой я мог обращаться при разработке стратегии изменения в нашем, совершенно ином бизнесе.

 

Подготовительное чтение

После визита на Ниссан я назначил в помощь себе Координатора по качеству (Джули Бидон). Мы (но в основном, Джули) прочитали Выход из Кризиса (Out of the Crisis [2]) и некоторые другие книги Деминга, и на ту же тему, в частности, Генри Нива “Пространства доктора Деминга” (The Denting Dimension [1]) и Мэри Уолтон “Метод Деминга в Менеджменте” (The Deming Management Method [3]) В то время имелось очень мало информации, с большей или меньшей степенью детализации касающейся вопросов, с которыми мы имели дело как индустрия обслуживания – и в частности, предоставление общественных услуг. Большинство книг по вопросам Качества относилось к производству, так что мы приспосабливали то, что в них говорилось, к нашим собственным обстоятельствам. Когда в книгах ничего не говорилось по нашей тематике, мы сами разрабатывали наши действия; но мы всегда стремились придерживаться духа Деминга.

Как часть нашего обучения, мы опробывали свои пилотные программы в двух хорошо организованных офисах среднего размера. Оттуда мы извлекли некоторое понимание тех проблем, которые могут возникать при внедрении идей Качества во всей нашей организации.

Рисунок 1. Путь

 

Первые шаги реализации

В обучении команды руководителей и в разработке начальной стратегии "развёртывания" нам помогала консалтинговая компания Деминга (PRISM). Это охватывало вопросы о том, как мы будем распространять понимание идей Качества, обучать основным инструментам и методам все 5000 человек сотрудников, и как мы заставим менеджеров руководить их использованием в каждодневной работе. На этой стадии большинство старших менеджеров не были убеждёнными сторонниками – но они принимали участие, потому что это предлагал я, их менеджер! В то время они находились в состоянии полной зависимости и податливости. Никто из нас тогда не знал, как добиться реальной преданности общей цели. Это знание пришло только тогда, когда, спустя примерно три года с начала работы, мы открыли Координацию на системном уровне System-Wide Alignment (см. Real Time Strategic Change [6]).

Хотя ключевым пунктом учения Деминга является принцип "изгоняйте страх" - и это было одной из моих целей – я, тем не менее, обнаружил, что исходный страх, который люди испытывают по отношению ко мне как их менеджеру, был очень полезен для запуска работы! Это скорей походило на сталкивание с холма большого булыжника: исходный страх заставляет булыжник сдвинуться с места, но когда он покатился – боязнь уже не нужна. Действительно, так и произошло, и мне пришлось поменять мой собственный стиль руководства, чтобы обходиться без этой боязни.

 

Внедрение

Мы думали, что при использовании нашей стратегии развёртывания нам потребуется от шести до девяти месяцев на то, чтобы все приняли новые способы работы. В действительности же, внедрение оказалось постоянным процессом, который никогда не заканчивался.

 

Анализ продвижения вперед

Мы обнаружили, что нам необходимо постоянно пересматривать нашу стратегию для того, чтобы учитывать изменения в окружающей среде, новые знания и продвижение вперед, которое мы делаем.

Мне стало отчаянно не хватать данных. Мы учредили ежегодный опрос с индивидуальным опросным листом для каждого работника в Регионе, но я также собирал менее строгие данные, спрашивая у каждого встречного о его мнении по поводу программы. Явное отсутствие общего продвижения вперед всегда очень расстраивало.

Хотя было много отдельных примеров зримых улучшений, и визитёры быстро начали видеть значительные изменения, мне казалось, что основная часть организации продвигалась вперед крайне медленно.

 

Дальнейшее обучение

Джулия и я были в постоянном поиске нужных нам в работе новых знаний. Мы получали их из книг, из сетевых контактов с другими организациями, от БАД, от друзей и семьи, и т.д. Я наделал множество ошибок и поэтому имел массу возможностей на них учиться Опыт показал, что «ошибки – это большая ценность»: они действительно помогали вырабатывать пути более быстрого продвижения вперед. И никогда не было ошибки, сколь угодно большой, которую нельзя было исправить или которая не могла чему-либо научить.

Приведем пример. Возможно, самой показательной ошибкой из всех было Общее Координационное Мероприятие, которое мы провели для средних и старших менеджеров, в количестве примерно 400 человек. Менеджеры среднего звена иногда жаловались, что к ним не прислушиваются; и поскольку все предыдущие Общие Координационные Мероприятия для других групп Региона были очень успешными, я решил использовать Общее Координационное Мероприятие по неформальному обмену мнениями и развитию стратегии для группы менеджеров. Ну, что сказать, прибыв на встречу, менеджеры были очень рассержены, – а к концу этих двух дней они просто пришли в ярость. Встреча прошла плохо из-за того (а в причинах этого мы разобрались позднее), что формат встречи не соответствовал их нуждам. Опираясь на полученные знания, мы быстро провели серию небольших однодневных семинаров, на которых я беседовал со всеми менеджерами среднего звена в группах по 12 – 15 человек. Они оказались значительно лучше и добились той цели, на которую и я, и эти менеджеры рассчитывали (но не достигли) в ходe Общего Мероприятия.

И таким образом, мы получили некоторые важные знания об организации Общих Мероприятий. Но мы узнали и ещё кое-что. Мы узнали, что хотя во время предыдущего Мероприятия вырабатывалась скорее негативная, чем позитивная энергия, оно всё равно помогло продвинуть вперёд процесс изменения. Наших менеджеров интересовало все происходящее. В этих обстоятельствах даже негативная энергия стимулировала изменения, и как результат этого, последующие семинары меньшего масштаба были более результативными. Теперь, спустя два года, большинство менеджеров сказали бы, что тот Общий Семинар оказался поворотной точкой в преобразовании нашего стиля управления. Было бы лучше, если бы у нас была более правильная начальная модель, но наш опыт показал, что процесс Общих Мероприятий в достаточной степени устойчив. У нас никогда не было Мероприятия, использующего принципы Координирования, которое не привёло бы в результате к некоторому прогрессу.

 

Пересматриваем и улучшаем стратегию

В дополнение к систематическому анализу данных о нашей текущей работе мы проводили ежегодный всесторонний анализ достигнутого, в ходе которого мы формировали новую общую стратегию на следующий год. Каждая годичная стратегия устанавливала группу целей для того прогресса, который мы надеялись достигнуть к концу года. Мы редко достигали запланированного, и стратегия следующего года строилась на том, чего мы добились в предыдущем году. Для каждой годичной стратегии мы подбирали название и основную тематику, соответствующие направлениям текущей работы: это оказывало помощь в её рекламировании и помогало нашим людям понять приоритеты на следующий год. Для иллюстрации стратегии первого года мы выбрали название " Аллея Качества" (по аналогии с аллеей в парке). В последующие годы у нас были "Прорыв" и "Прорыв Плюс".

 

Весь процесс в целом

На протяжении всех этих шести лет мы постоянно повторяли циклы анализа, получения знаний, пересмотра стратегии и внедрения новой стратегии. В добавок к этому было много случаев, когда приходилось выполнять краткосрочные импровизации, часто отклоняясь от долговременной стратегии для улаживания краткосрочных кризисов. Иногда свежее понимание, которое приходило к нам в ходе инспекционных поездок или при чтении книг, вызывало необходимость еще раз посмотреть на то, как мы работаем. Но в целом, каждая ежегодная стратегия хорошо служила нам на протяжении всего её срока.

 

С чего начинать

Трудно понять, с чего начинать программу изменения. Хотя цель состоит в том, чтобы изменить всю систему в целом, мы считали, что лучше всего начинать с изменения её части. Воодушевлённые Треугольником Джойнера (Joiner Triangle) из Руководства для Командной Работы (The Team Handbook [4]), в качестве ключевых элементов мы выделили потребителей, процессы, культуру и командную работу.

Мы начали с процессов. Мы сфокусировали внимание на обучении всего персонала главным аналитическим инструментам Качества и стимулировании их использования, особенно офисными работниками, составлявшими большую часть наших сотрудников. Таким образом, хотя изначально мы думали о процессах как об отдельной сущности, тот факт, что работники офисов анализировали теперь свои собственные процессы, было для них большим расширением возможностей, и это начало менять культуру в офисах. В дополнение к этому, улучшая процессы, обслуживавшие потребителей, мы обнаружили, что взялись также за решение и этого угла Треугольника. Когда позже мы открыли "системное мышление", то осознали, что этому нам удивляться не следовало.

 

Стили лидерства

Я выяснил, что лидер, на любом уровне, потенциально является фактором, который сильнее всего влияет на ту обстановку, в которой работает его команда. Несомненно, культура организации является одним из таких факторов: но люди, особенно в формальной иерархической структуре, более всего идентифицируют себя с подразделением, в котором работают. Зачастую они лишь смутно знакомы с более широкими вопросами организации. Они работают на своего непосредственного начальника. Этот начальник может сделать их жизнь несчастной и жалкой или вполне сносной. Команда - это подсистема, с потенциальной возможностью иметь культуру, которая существенно отлична от культуры головной организации или от других команд внутри неё. Подсистема обладает наибольшей силой в иерархических организациях, где каждый уровень руководства может влиять на культуру в пределах своих полномочий. А если бизнес к тому же ячеистый, как, например, розничная торговля, банковское дело и большинство служб общественного сектора – включая Службу по трудоустройству - сила лидера такой подсистемы возрастает ещё больше.

Но не все лидеры осознанно пользуются этой силой. Некоторые из них, кто действительно ею пользуется, не формируют окружающую среду, в которой могут расти и развиваться их команды.

Я наблюдал три основных стиля менеджмента:

Такой лидер не делает попыток изменения хода вещей. После его ухода всё выглядит в основном так же, как было в самом начале его работы. Любые изменения того, как работает команда, идут от головной организации. В условиях давления со стороны современных быстрых изменений в сфере производства, этот стиль в настоящее время менее распространен, чем раньше.

При этом подходе лидеру кажется, что его роль состоит в том, чтобы гарантировать выполнение каждым в точности того, что он (лидер) хочет, и именно так, как он этого хочет. Лидеры часто стремятся изменить систему, но делают это, в основном, за счет изменения структуры и реорганизации процессов. Во многих ситуациях это может привести к кратковременному успеху, но для всей организации это дает лишь кратковременный выигрыш.

Эта модель по-прежнему является наиболее популярной моделью лидерства. Она отражает такие качества, как жёсткость, решительность и «следование только своим единоличным решениям», что в настоящее время воспринимается большинством людей в мире бизнеса и госуправления как тип поведения, желательный для лидеров. Это подкрепляется оплатой по индивидуальным результатам и целями, выраженными в числовом виде. Я был лидером этого типа на протяжении всей моей карьеры, за исключением последних шести лет.

Именно при этом стиле руководства лидер видит свою роль в создании такой среды, в которой люди могут приложить все свои таланты к работе организации, и в которой они могут расти. Лидер заинтересован в том, чтобы помогать в разработке общего видения и стратегии, которым все будут преданы. В контексте видения и стратегии, команды и отдельные люди способны взять под свой контроль собственную работу и улучшить свои процессы. Я начал понимать, что необходим именно этот стиль, только после начала нашей программы Качества, и на развитие понимания и навыков в этом стиле менеджмента я потратил последние шесть лет. Ключевые элементы этого стиля, как я их вижу, мы будем рассматривать в следующем разделе.

На практике эти стили лидерства часто перекрываются, даже у одного и того же руководителя. Это особенно справедливо в случае, когда делается попытка перейти от одного стиля к другому. Хотя я старался действовать в соответствии с трансформационным стилем, я постоянно (особенно на начальном этапе) возвращался к директивному стилю. Насколько легче, особенно когда вы находитесь под давлением обстоятельств, велеть кому-нибудь "прекратить споры и идти выполнять". К тому же, при этом вы чувствуете свою силу – даже если знаете, понимая системный подход, что это только иллюзия силы: более реальная сила возникает из процесса формирования общей цели.

 

Роль лидера, проводящего преобразование

Моя точка зрения на лидерство менялась с ходом преобразования. Когда мы начинали, я ничего не знал о каких-то иных стилях лидерства, кроме директивного. На самом деле, на той стадии это было необходимо (и эффективно) для продвижения вперёд: менеджеры на всех уровнях сформировались в качестве лидеров еще в старой парадигме, и они хотели получать ясные детальные инструкции. Но по мере того, как начала меняться культура, я стал понимать, что мне тоже придется меняться; и я открыл для себя разные стили лидерства.

Предпринятая мной личная перемена была для меня безусловно наиболее трудной частью всего процесса: но я знал, что без этого не смогу руководить изменением системы.

 

Стать примером нового стиля руководства

Хотя в начале я не знал всех элементов нового стиля, но уже тогда точно знал, что хочу изменить стиль отношения менеджеров к своим подчинённым. И на каждой последующей стадии, по мере обнаружения мной более правильных стилей руководства, мне самому приходилось их осваивать.

Первый шаг состоял в том, чтобы убрать перегородки, физические и психологические, которые разделяли менеджеров и их команды. Я начал свое руководство с переноса офиса в помещение на моём же этаже с открытой планировкой, в котором работало ещё 40 человек, и убрал перегородки, ограждавшие мой офис. Первые шесть недель было очень трудно, и я очень тосковал по спокойному уединению моего офиса. Затем я быстро освоился и в открытой планировке стал чувствовать себя комфортно. На каждом этаже у нас была маленькая рабочая комната, куда могли пойти люди для доверительного разговора с коллегами, или чтобы конфиденциально переговорить по телефону, или выполнять работу, требующую глубокой сосредоточенности. Вскоре я заметил, что мне разонравилось находиться в этих комнатах и я пользовался ими только в случае крайней необходимости. Мне нравилось быть частью большей группы в помещении с открытой планировкой, и я обнаружил, что когда нужно, я мог без труда сосредоточиться. Было такое ощущение, словно меня окружали невидимые стены. Если люди хотели привлечь моё внимание в момент, когда я был сосредоточен на какой-то задаче, то они знали, что нужно встать у моего стола и что-нибудь очень громко сказать, чтобы я осознал их присутствие!

Быть образцом для подражания очень трудно. Большинство людей не впечатлил мой переезд в открытое помещение. Они просто подумали, что я эксцентричный человек! Поначалу мне никто не подражал. Один из менеджеров заявил: "Я работал всю жизнь, чтобы получить собственный отдельный офис, и теперь ни за что на свете я не откажусь от него ради какой-то там теории." (Он переехал в открытый офис одним из последних, но когда он это сделал, то стал энтузиастом работы в помещении с открытой планировкой и отказался возвращаться в привычный офис даже на две недели, когда из-за реконструкции здания это стало необходимо!) На самом деле, я никогда не требовал от кого-нибудь переезда – но у меня была стратегия по вытаскиванию людей из офисов, и когда приходилось, применял моральное давление и, однажды, подкуп бутылкой шампанского!

Первым шагом в стратегии выхода из офисов было собрать вместе группу менеджеров среднего звена, каждый из которых возглавлял Центр по трудоустройству и, по моим сведениям, был по природе новатором. Я попросил их вместе подумать, как они могли бы выбраться из своих офисов. К моему изумлению, они заявили, что менеджерам Центров по трудоустройству невозможно находиться в общем зале. Они аргументировали это тем, что при встречах с людьми, разговорах по телефону и чтении конфиденциальных документов им необходима приватная обстановка, и что сотрудникам не понравится, что менеджеры находятся всё время рядом с ними. Это был удобный случай оказать моральное давление! После двухчасового обсуждения я убедил их попробовать совершить это перемещение на срок максимум в шесть недель. Если к концу этого срока они захотят вернуться в офисы, то смогут это сделать без какого-либо недовольства с моей стороны. В течение двух недель большинство из них сказали, что работать в общем зале им нравится, а через шесть недель уже никто не вернулся обратно. Я гнул свою линию на протяжении двух лет, после чего мы убрали перегородки в офисах менеджеров во всём Регионе, а уже в новых и реконструированных зданиях их вообще не было.

Одной из ценных сторон программы перемен, когда менеджеры стали сидеть вместе со своими подчинёнными, стало то, что она помогла установить новое видение и создать веру в возможность радикальных перемен в стиле работы, а также в то, что это непременно случится. Я думаю, что создание осведомлённости о видении менеджеров и вера в то, что это видение обязательно реализуется, являются ключевыми элементами начальных стадий процесса преобразования.

 

Донести понимание видения

Я стал агентом по рекламированию нового видения. На протяжении всего года я посещал собрания всех моих сотрудников почти во всех 120-и региональных офисах. На этих собраниях я рассказывал им о новом видении. Сначала они смеялись, когда я говорил им, что одна из целей состояла в том, чтобы от проводимого на работе времени они получали такое же удовольствие, как и от своего досуга. Но они видели, что я хочу, чтобы это произошло; и они видели, по прошествии времени, что я от этого не отступил. В конце концов, они убедились, что это не было, как они сперва подумали, ещё одним кратковременным увлечением.

 

Быть одержимым идеей преобразования

А я становился всё более горячим сторонником преобразования. Всякий раз, посещая один из офисов или встречая кого-нибудь из Региона, я всегда спрашивал о достигнутых успехах. Джули Бидон описывает меня как человека, одержимого преобразованием. Эта «одержимость» отражала мою решимость и энергию, которые я вкладывал в нашу программу. Я по-прежнему выполнял все функции, возложенные на Регионального директора. В самом начале преобразование казалось лишь дополнительной работой; но, по мере продвижения, оно всё больше становилось частью обычной работы. Быть трансформационным лидером было всегда более трудно, чем работать в прежнем стиле – но это было также намного более увлекательно и приносило намного больше удовлетворения.

 

Изменить стиль руководства

В начале мой личный стиль руководства не слишком отличался от прежнего. Но новое видение состояло в том, чтобы быть «всем одной командой», не бояться своих руководителей, ценить идеи и вклад каждого и помогать расти в своей работе. Чтобы соответствовать этому видению, я должен был изменить собственный стиль: простого выхода из офиса было недостаточно.

Мне нужно было научиться слушать, задавать открытые вопросы, ценить вклад других людей – даже если их мнение противоречило моему – и доверять их суждениям.

Я должен был научиться добиваться правдивой обратной связи, принимать её и ценить. Легко, когда думают, что ты всё делаешь правильно. Но принимать (и ценить!) отрицательные отзывы по-настоящему трудно. Если вам кто-то говорит, в сколь угодно вежливой форме, что что-либо недавно сделанное совершенно ошибочно, то вашей первой реакцией будет обида. Так оставалось даже тогда, когда я уже привык получать честные отзывы. Но потом вы вспоминаете, что без честных признаний людей, что произнесенная вами только что речь оказалась для них совершенно бесполезной, у вас не будет возможности сделать её лучше следующий раз.

Таким образом, вы вырабатываете стратегию улучшения, и затем начинаете лучше относиться к обратной связи.

Как только люди начали доверять мне как слушателю, и поверили тому, что я действительно дорожу их откровенными замечаниями, высказываниями, суждениями, оказалось, что я стал потрясающе хорошо осведомлён о делах в Регионе. Мне регулярно говорили о таких вещах (особенно плохих), на которые прежде не было даже намёка – и моя способность стратегической оценки значительно улучшилась. А порой возникающее у меня чувство обиды казалось лишь малой платой за это.

Когда я был руководителем директивного стиля, мне всегда очень нравилось принимать решения и вмешиваться во все возможные дела. Я получал огромное удовлетворение, если день был заполнен обсуждением разных проблем и вопросов. Людям нравился мой интерес к их работе, и они обращались ко мне по каждому вопросу. Но это делало их зависимыми от меня и ограничивало возможности их развития. Поэтому, будучи руководителем преобразования, я должен был научиться отказываться от этого и получать удовлетворение в более долговременных вещах: видеть, как улучшается наша работа, и наблюдать за развитием навыков и ростом энтузиазма наших людей.

 

Координация на системном уровне

Мы работали уже около трех лет, когда обнаружили для себя Координацию на системном уровне. Как часть посещения США с целью изучения развития Качества в общественном секторе и секторе обслуживания, мы нанесли визит в Головной Офис компании Marriott Hotels. Marriott пользовалась услугами Dannemiller Tyson, консалтинговой фирмы из Детройта, для проведения в каждой из своих гостиниц Общих конференций с участием приблизительно 400 - 600 работников. В таких конференциях участвовала большая часть персонала всех уровней каждой гостиницы и весь управленческий состав. Они были в восторге от того, как это помогло ускорить и поддержать их программу Качества.

Эта система и взгляды описаны в книге Роберта Джекобса (Robert W (Jake) Jacobs) Real Time Strategic Change [6], и впоследствии он работал с нами в Регионе.

Координация помогла нам (подобно тому, как это было в Marriott) улучшить Качество и ускорить темп происходящих перемен. Я обнаружил также, что заключающаяся в ней ключевая информация ускорила мою собственную перемену.

 

Что я, как руководитель, извлек из координации

Самое важное, что я извлёк из Координации, это:

 

Понимание системы

Я приобрёл более глубокое понимание природы систем и того, как с ними работать. Общие Мероприятия, являющиеся ключевой частью Координации, имели своей целью не только «собрать всю систему в одном месте»; я остро осознал необходимость учитывать имеющуюся систему в повседневной работе и в обычных деловых встречах. Мы пользовались многими процессами Координации на самых разных деловых совещаниях.

 

Системы и данные

Имелось более глубокое понимание потребности в данных от всех частей системы, особенно в управленческом планировании и при принятии решений. Когда мы проводили собрания для принятия решений по вопросам, затрагивающих работников из другой части системы, то на такое совещание стали приглашать одного или двух из них. Например, если мы рассматривали новую офисную процедуру, то на это обсуждение приглашали двух-трёх офисных работников. Их участие было бесценным:

они давали нам знания, которые нам казались удивительными, но для них были вполне обычными. Мы не только принимали значительно более правильные решения, но и их коллеги были намного более готовы согласиться с новыми процедурами, поскольку они знали об участии в этом работников офиса.

 

Помощь в Операционных Вопросах

Предназначенные для отдельного подразделения Общие Координационные Мероприятия могли бы также использоваться для рассмотрения конкретных операционных вопросов, таких как повышение эффективности. Одно из местных подразделений в Регионе всегда испытывало затруднения с увеличением уровня эффективности. После проведения Общего Мероприятия, посвященного эффективности данного подразделения, его результаты начали улучшаться, эта тенденция сохранялась в последующие годы и вывела это подразделение на уровень эффективности, которого оно никогда ранее не достигала.

 

Роль Видения

Я намного яснее увидел ключевую роль видения в руководстве изменением, а также то, каким образом добиться общего понимания и приверженности общей цели повсюду в организации. Это помогло сфокусировать усилия организации на целенаправленных действиях в контексте видения.

 

Управление в условиях неопределённости

Этот раздел посвящён рассмотрению того, что я узнал относительно руководства преобразованием в подсистеме.

 

Достижение успехов в изменении культуры головной организации

В своих попытках руководить программой преобразования я обнаружил два основных препятствия, вытекающих из того факта, что Регион являлся подсистемой Государственного Агентства Гражданской службы.

Во-первых, существовало несколько обязательных способов работы, которые были бесполезны для той культуры, которую я пытался сформировать. Наиболее существенным было то, что оплата индивидуальной работы основывалась на индивидуальных показателях каждого.

Во-вторых, согласно нашей иерархической структуре, между мной и осуществляющими контакт с потребителями офисными служащими, имелось пять уровней менеджмента.

Но я увидел, что несмотря на это достигнуть преобразования было возможно, хотя оно было бы более полным, если бы мне удалось изменить оба эти фактора.

Я верю, что достигнуть некоторого уровня преобразования можно в любой команде. Там, где команды разделены географически, как в случае Региона, местного отделения или службы, или в случае различия функций, например, персонал или финансы, будет возможно достигнуть этого полнее и быстрее, но в любой команде значительного прогресса можно добиться только, если лидер этого реально хочет.

Часто есть и другие факторы, работающие на руку лидеру подсистемы. В моём случае мне помогло движение по созданию агентств Государственной Гражданской службы: это способствовало передаче ответственности вдоль линии управления и создало более благоприятный климат для инноваций. Мне помогло также то, что мой CEO был решительным сторонником предоставления Регионам значительной доли автономии. Но даже в отсутствие этих факторов, я все равно двигался бы вперед и, уверен, смог бы достигнуть значительного, хотя и меньшего, уровня преобразования.

 

Изменение нашей подсистемы

Основными подходами, которые я использовал для проведения изменений в подсистеме, были:

Определить Зоны, на Которые Я Могу Влиять, и Сосредоточить на Них Основные Усилия по Проведению Перемен

Вот они:

• Изменить мой собственный стиля руководства и побуждать других менять свой стиль;

• Изменить способ управления нашими работниками; устранить боязнь менеджеров и системы;

• Развивать командную работу, обмен опытом и знаниями, налаживать сетевого общения;

• Создавать культуру, характеризующуюся поиском возможности удовлетворять нужды потребителя, внешнего и внутреннего;

• Создавать стремление к обучению;

• Разрешить работникам вносить новаторские перемены в рамках общей цели;

• Предоставить людям возможность и навыки по улучшению своих процессов;

• Развивать большую открытость информации о руководстве и о том, что в нём происходит; и

• Приветствовать участие работников всех уровней в стратегическом планировании и принятии решений на высшем уровне.

 

Жить с Тем, что Мы Не Смогли Изменить

Мы научились не бояться того, что внутри нашей программы преобразования, основанной на идеях Деминга, вынуждены жить с численными целевыми показателями, индивидуальными аттестациями эффективности и т.п. На самом деле, мы стали гордиться тем, что добивались прогресса в таких трудных условиях.

Мы смогли, в пределах Региона, научиться тому, как видоизменять бесполезное влияние постановки индивидуальных целей в работе. Мы избегали, где только возможно, устанавливать индивидуальные численные показатели, и вместо этого устанавливали целевые показатели, относящиеся к конкретным, но связанным с эффективностью, целям индивидуального развития. Например, кто-то согласится поставить себе целью к концу года улучшить свое умение добиваться успешного результата на основе проведения установочных интервью с безработными клиентами. В другом примере, мы согласовали с работниками цели, относившиеся к их вкладу в командные результаты. Но мы ничего не могли сделать с самой оплатой по результату. Поэтому мы стали с этим жить и делали всё возможное, чтобы постараться добиться того, чтобы это не снижало командный дух.

 

Выстраивать отношения со Всей Системой (то есть, с остальной частью Организации)

Я и мои коллеги в Регионе на каждом собрании в Головном офисе уделяли особое внимание тому, чтобы участвовавшие в собрании работники знали, что мы разделяем цели Службы занятости, и что то, что мы делаем, предназначено им в помощь. Отличие состояло только в том, как мы это делаем. На ранних стадиях программы, когда работники из Региона с энтузиазмом рассказывали на собраниях в Головном офисе об устранении страхов и создании удовлетворения от своей работы, и тому подобном, многие из остальной части организации думали, что это своего рода коллективное помешательство. Но скоро в Головном офисе и в других регионах мы обнаружили отдельных сторонников – и делали всё возможное для поддержания с ними контактов.

С самого начала мы приглашали каждого из остальной части организации посетить наш Регион и поговорить с нашими людьми о том, что мы делали. Мы не только моделировали открытость: мы также стремились снизить подозрительность по отношению к тому, что мы делали.

Как только мы почувствовали, что добились некоторого реального прогресса, который можно продемонстрировать внешнему миру, мы стали добиваться гласности и, при посредничестве Британской Ассоциации Деминга, приглашали другие организации посетить нас. Мы хотели, чтобы люди из других мест рассказывали Службе занятости о том, какое впечатление произвело на них то, что мы делали. Это помогло укрепиться в Головном офисе мнению, что наша инициатива была экспериментом, на который стоило обратить внимание. Это также помогало формированию чувства гордости и доверия к нашей программе у людей нашего Региона.

Постепенно в документы Головного офиса, связанные с изменением, начали включаться некоторые из наших идей. И когда, в последние три года, наша эффективность значительно улучшилась, доверие к нам сильно возросло, и мы смогли внести существенный вклад в представления Головного офиса относительно происходящего в руководстве Службы.

Наконец, и это было самым трудным, с чем приходилось справляться, мы должны были пережить эти первые три года, пока наша эффективность не совершила прорыв к значительно более высоким уровням. Хотя с самого начала наша эффективность медленно улучшалась, и был заметен положительный сдвиг в подходах и навыках работников, этих изменений было недостаточно, чтобы убедить остальных людей в компании, что нам было, что предложить. Служба занятости является организацией, жестко нацеленной на эффективность, и вплоть до третьего года я испытывал существенное давление из-за того, что не мог продемонстрировать крупных улучшений в области эффективности. Хотя у меня никогда не было реальных сомнений в том, что в конечном счёте мы придем к нужной эффективности, в первые годы я все же продолжал беспокоиться на эту тему.

На всех этапах реализации программы я обнаруживал, что оглядываясь на уже достигнутое, я чувствовал гордость и энтузиазм. Но глядя вперёд на то, что ещё оставалось сделать, я чувствовал глубокую подавленность и разочарование. Эта перемена восприятия и настроения могла происходить моментально, в зависимости от того, оглядывался ли я назад или смотрел вперёд.

 

Другие ключевые элементы знания

Полезно, также, подчеркнуть ещё некоторые вещи, которые я узнал в процессе выполнения программы. Часть из них относятся к личностному развитию; остальные - к развитию организации. Некоторые изложить достаточно легко; для корректного изложения других потребуется отдельная брошюра.

 

Сила веры

С самого начала я твёрдо верил в развитие более правильного способа работы людей в организациях. Я верил, что люди должны получать настоящее удовольствие от работы, и что они должны иметь возможность совершенствоваться в процессе трудовой деятельности. Я также верил, что люди, работающие этим новым образом, будут приносить организации результаты, значительно превосходящие те, которые получены традиционным образом. И я верил, что при имеющемся в настоящее время постоянном давлении производить лучшее качество при меньших затратах, обновляться и справляться с быстрыми изменениями в технологиях и в социальной жизни, это был единственный надежный путь вперёд. Я действительно отчаянно хотел помочь развивать этот лучший путь.

Благодаря моей сильной вере я страстно говорил об этом на наших деловых встречах и при личных контактах. Я всегда замечал, что сила моей веры производила заметное воздействие на слушателей. Реакции находились в пределах, самое меньшее, от внимательного выслушивания, через вдумчивое ответное реагирование, и до одобрительного воодушевления. Сейчас у меня нет сомнений, что сила моей веры помогала вовлекать людей и поддерживала их мотивацию.

 

Использование данных

О данных мы узнали две важных вещи:

Первая была о том, какого рода данные нужны в стратегическом анализе, при принятии решений и при улучшении процессов и систем. Большинство людей признает необходимость «твёрдых» данных – фактов, цифр, результатов исследований. Мы также обнаружили, что «мягкие» данные - мнения и чувства людей – в данном контексте столь же важны.

Изначально мы нашли полезным представлять разные типы данных в следующей иерархичесуой последовательности:

Твёрдые данные: факты и цифры

Менее твёрдые данные: напр., опросы общественного мнения

Мягкие данные:

• Мнение эксперта например, профессиональный совет и мнения людей, выполняющих данную работу

• Прочее мнения наших потребителеи и других заинтересованных наблюдателей

В анализе могли быть использованы все эти типы данных; но наиболее привлекательными были «твёрдые данные», и мы пользовались следующим нижним уровнем данных только тогда, когда «лучшие» данные отсутствовали.

Когда мы начали лучше понимать системное мышление, мы осознали, что все типы данных в приведенной выше таблице, включая суждения и ощущения людей, одинаково важны при анализе, планировании и принятии решений.

Второй важной вещью относительно данных была их роль в изменении культуры. Мы обучали каждого инструментам и методам Качества и побуждали людей собирать и анализировать данные, касающиеся их процессов. Это меняло отношения между менеджерами и их работниками. До этого, точка зрения менеджера автоматически доминировала, вне зависимости от того, были ли для этого веские основания. Теперь у людей появились данные для проверки точки зрения менеджера, для её обсуждения и корректировки. У них также появились данные для подержки своего собственного мнения и для предложений по изменению. Это давало большие возможности сотрудникам, работающим с клиентами, и требовало от менеджеров изменения их стиля работы, если они хотели сохранять свое влияние.

Мы также решили стать много более открытыми по отношению к данным. Теперь мы передавали их каждому столько, сколько могли, очень сторого ограничивая отнесение к группе «Конфиденциально». В идеале, только персональная информация и та, которую люди из подразделений вне нашего Региона просили сохранять конфиденциальной, нуждалась в ограничении распространения. Результатом такой открытости была помощь людям в понимании той среды, в которой они работали, и укрепление их чувства общей цели.

 

Где находить эти знания

Я получал свои знания из всех типов источников.

Я регулярно посещал книжные магазины только для того, чтобы посмотреть, не появились ли на полках какие-то книги, которые могли бы быть полезными. Таким образом я открыл книгу Эдварда ДеБоно «Возможности» (Edward de Bono's Opportunities [5]). Она оказалась очень ценной, помогая стимулировать размышления о новых способах работы. Мы разработали семинар на тему Размышление о Возможностях и, в результате, получили несколько значительных улучшений в работе.

На внутренней конференции на тему Работа с Персоналом, проводимой Отделом Найма на Работу, я открыл для себя Чарлса Хэнди (Charles Handy). Он описывал понятие «Дискреционное Усилие» ("Discretionary Effort"), и то, как большинство систем работы препятствуют тому, чтобы люди уделяли работе хоть какую-то часть своего дискреционного усилия. Это означало две вещи: что работа приносит индивидууму меньше удовлетворения, а также что организация лишает себя дополнительной пользы, которую работники могли бы ей принести. Эта идея создания систем работы, которые давали бы людям возможность отдавать ей (работе) своё дискреционное усилие, стала для меня очень важной.

Я был подготовлен к тому, чтобы получать знания из всего полезного, что делали люди. Я учился даже у людей того стиля управления, с которым был несогласен. Одним из них был старший менеджер, который мне нравился как человек, но стиль руководства которого воплощал собой ту старую культуру, от которой я старался отойти. Но у него был способ, которым я реально восхищался, в условиях враждебного давления оставаться спокойным и заинтересованным. Мы оба представляли руководство на одном из трудных производственных совещаний. Профсоюзный деятель ответил на один из его комментариев чем-то вроде: «Этот ответ относится к тому разряду крайне дурацких ответов, к которым мы привыкли с вашей стороны на этих совещаниях». Он отреагировал в своей обычной вежливой манере, но с некоторым смущением: «Это действительно интересное замечание, но я не уверен, что полностью с вами согласен». Это было очень действенно. Раньше я бы просто разозлился. Но после этого я стал подражать его поведению, и моя результативность, когда я сталкивался с подобными ответами, в значительной мере возросла.

 

Как реагировать на гуру

В области менеджмента имеется множество гуру. Некоторые из них полезны лишь на короткое время. Некоторые полезны только кое в чем. Некоторых слишком трудно читать и понимать. Некоторые вам просто не нравятся. Немногие остаются ценными на длительное время.

Я обнаружил, что важно сохранять доверие к своим собственным оценкам и к точке зрения на свои нужды, вытекающим из того, где я находился и куда хотел двигаться.

Я начал с Деминга, и всегда он давал мне основу для вдохновения и служил руководством. Я считаю Деминга вехой, служащей для указания направления движения. Он не может дать подробных рекомендаций для каждой управленической ситуации, с которой сталкивается тот или иной работник. Именно дух учения Деминга я всегда находил полезным. Во многих случаях я считал полезным задаться вопросом: «Как относится к этому Деминг?» Но были случаи, в которых я не мог применить какие-то из его конкретных рекомендаций, и тогда я просто старался действовать в духе того, что он говорит.

И это большая удача, что сейчас есть много новых мыслителей, которые, по моим сведениям, работают над дальнейшим движением по пути, указанному Демингом. Некоторые на него не ссылаются, но тем не менее они продвигаются в том же направлении. Я включил наиболее полезные из них в Раздел 2 части Ссылки.

Есть другие, от которых мы получали идеи или кратковременное вдохновение. В нужное время они сослужили полезную службу. Было бы некрасиво забыть о них. И на этих других стоило бы тоже обратить внимание. Чтобы быть полезными, учителя не обязательно должны быть на все времена.

 

Развитие своих собственных идей

Прямоугольники представляют рабочии команды производственной линии.
Потребители "текут" вдоль производственной линии и получают услуги от рабочих команд.

Рисунок 2. "Невидимая производственная линия"

Время от времени, когда нам надо было улучшить что-то конкретное, мы нигде не могли найти полезных идей – и тогда мы развивали собственные. Удивительно, но иногда это было что-то, над чем работали другие люди, о которых мы ничего не знали. В одном случае я придумал идею «Прорыва»: нам очень нужно было показать огромный рост эффективности. Наша программа длилась уже три года, и пора было показать некоторые результаты, которые действительно могли бы впечатлить.

Поэтому я разработал концепцию Прорыва, как усилия, которое бы «раз и навсегда» перевело нашу эффективность на новый высокий уровень. Впоследствии мы могли бы совершенствоваться более медленными темпами. Покуда я над этим раздумывал, Джулия, без моего ведома, читала о «Прорыве» в книге. Всегда, вероятно, существует поток идей, возникающих в ответ на потребности, обычно ощущаемые в организациях – многие из них приходят в голову людям в одно и то же время.

Другой подход состоял в том, чтобы приспосабливать идеи, возникшие в другой среде. С самого начала я хотел найти какой-то способ воспроизвести то, каким образом Ниссан смог снабдить каждую команду поточной линии ежедневными данными контрольной диаграммы относительно качества производства предыдущего дня на их участке линии. Мы бились над этим, начиная и бросая, на протяжении пяти лет. В этом деле мы добились некоторых успехов. Мы назвали это Менеджментом Ключевого процесса (Key Process Management). Но мы по-прежнему не могли повторить ситуацию в Ниссан – пока, много позднее, мы не натолкнулись на мысль, что в наших Центрах по трудоустройству существовала некая «невидимая производственная линия». Ежедневно задавая выборочным потребителям короткий набор вопросов, разработанных для проверки уровня их удовлетворённости нашим сервисом, который они получили в данный конкретный день, мы смогли построить дневную контрольную диаграмму для разных команд.

Мораль этого опыта состоит в том, что иногда, в случае необходимости, вы можете находить решения и сами, без помощи книг или внешних экспертов.

 

Наши результаты

Результаты преобразования, показанные в трёх основных областях: эффективность, влияние и люди.

 

Эффективность

Некоторые улучшения в работе Региона произошли сразу с самого начала работы по программе и сохранялись все первые годы. Но они были довольно скромными, и Регион продолжал отставать по большинству своих целевых показателей. Потребовалось три года и компания «Прорыва» на то, чтобы подняться в работе на ступень выше. Но в 1992 году, году «Прорыва», мы шагнули из состояния худших работников в Службе занятости, проваливающих все свои показатели, сразу к положению одного из лучших Регионов по эффективности, превышающего практически все показатели. И мы удерживали эту позицию все последующие годы. Регион, бывший обузой по эффективности в масштабах страны, стал ее основным донором.

 

Влияние

С того момента, как мы продемонстрировали, что принцип Качества работает, влияние нашего Региона внутри Службы занятости заметно возросло. Наша модель постоянно находилась в центре внимания, для понимания того, какие уроки можно из неё извлечь. Совершенствование процессов стало частью национальной стратегии. С целью выработки общего видения на будущее Служба занятости провёла для всех своих старщих менеджеров и руководителей Общее Координационное Мероприятие. Мы помогли совершить сдвиг парадигмы.

 

Люди

Но результатом преобразования, принесшим мне наибольшее удовлетворение, было изменение работников нашего Региона. До начала работы программы я думал, что нам не хватает талантов. Но теперь у нас была эта замечательная группа людей, которые могли достигнуть того, что ранее казалось невозможным. Люди были более уверенными в себе и дружелюбными, и получали удовольствие от помощи безработным и работодателям на таком профессиональном уровне, который вызывал благодарственные отзывы у наших потребителей. Офисные и прочие работники выступали на конференциях по Качеству, делали презентации для высокопоставленных лиц и работали с местными поставщиками над улучшением обслуживания.

Присутствие атмосферы гордости и энтузиазма сразу заметили посетители. Сотрудники Головного офиса стали говорить, что работники в Уэст-Мидлэнде выделяются своей открытостью, квалифицированностью и знаниями, которые они регулярно вносили в проводимые Головным офисом обсуждения. Конечно, они были такими же талантливыми людьми, как и все остальные в других регионах – но их таланты и энергия были высвобождены и развиты в замечательной степени. Я получал от этого больше удовлетворения и гордости, чем от чего-либо, что я делал в своей жизни прежде.

Что бы ни произошло в будущем, этим людям послужит во благо их уверенность в том, что они обладают высоким потенциалом и могут работать на уровнях, которые много выше того, что они ранее считали возможным.

 

Заключение

Я надеюсь, что показал, что для лидера любой группы возможно преобразовать трудовую жизнь работающих на него людей и одновременно с этим принести пользу всей организации.

Ключевые вещи, которые вы должны сделать, состоят в следующем:

• Понять Систему Глубинного Знания Деминга: признание системы, понимание вариабельности, понимание важности знания и обучения, и понимание психологии индивидуума, общества и изменения (см. завершающую книгу д-ра Деминга: The New Economics for Industry, Government, Education [7]).

• Принять необходимость личного изменения (см. The Fifth Discipline [8] and The Seven Habits of Highly Effective People [9]).

• Выработать видение и помочь всей вашей команде прийти к общей цели.

• Помнить, что преобразование является целью. Не поддавайтесь заблуждению, полагая, что какая-либо отдельная идея или методика, какой бы модной или полезной она ни казалась, является ответом. Напротив, используйте их как инструменты, помогающие в движении к вашей цели.

• Быть готовым к тому, что вы сами и ваши люди будут импровизировать и разрабатывать что-то самостоятельно. В частности, не бойтесь инструментов менеджмента. Используйте стандартные диаграммы аффинности или Ишикавы, если это подходит для решения вашего вопроса. Если нет, изменяйте их или ищите что-то ещё. Свои потребности вы знаете лучше всех.

• Быть терпеливым и продолжать идти вперед.

• Верить, что вы можете это сделать. Вы можете.


 

Ссылки

Раздел 1: Книги, с чтения которых мы начинали

1. The Denting Dimension, автор Henry R Neave. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1990).

Очень подробная и понятно написанная книга для «серьёзных начинающих»; однако, за счет того, что автор рассказывает о важных идеях с предельной ясностью, ему удалось написать ее в разговорной манере, что делает чтение увлекательным занятием. Ценность этой книги как для новичков в учении Деминга, так в равной степени и для посвящённых, нельзя переоценить.

 

2. Out of the Crisis, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988).

Эта книга рассматривает два из главных вопросов, стоящих перед промышленностью: как повысить производительность, не принося в жертву качество, и как отвоевать рынок у своих конкурентов. Out of the Crisis даёт исчерпывающе полное описание учения Деминга о первостепенной роли менеджмента в совершенствовании качества и повышении производительности. Деминг предлагает новую теорию менеджмента, которая добирается до корней тех проблем промышленной конкурентоспособности, перед которыми сегодня стоит менеджмент.

Книга Out of the Crisis была нашей отправной точкой и служила постоянным руководством.

 

3. The Deming Management Method, автор Mary Walton. Dodd, Mead & Co. (1986); Mercury Books, London (1989).

В этой подробной пошаговой версии детально объясняются методы управления д-ра Деминга, их основные особенности и их практическое применение в каждодневной жизни бизнеса. Особенно полезно подробное объяснение его 14 пунктов в 20 главе.

 

4. The Team Handbook, авторы Peter R Scholtes и др., Joiner Associates, Madison, Wisconsin (1988).

The Team Handbook является практическим руководством при работе в команде или с командами проекта. Она изобилует пошаговыми инструкциями, иллюстрациями и рабочими листами, показывающими, как применять многие из принципов совершенствования качества. Это полное и простое в употреблении руководство к тому, как можно руководить командами проекта для улучшения качества по всей организации.

Хорошая база для обучения основам качества и умению команд работать совместно.

 

5. Opportunities, автор Edward de Bono. Penguin Books, London (1978).

Opportunities – это руководство, предлагающее целостный системный подход к поиску возможностей на корпоративном уровне и на уровне высшего руководства. Она может помочь людям «вырваться» из традиционных мыслительных процессов.

 

Также рекомендуются следующие ниже книги, хотя в тексте на них нет прямых ссылок:

 

Quality: Achieving Excellence, автор Edgar Wille. Century Business, London (1992).

Эта книга показывает, что достижение делового совершенства посредством Качества требует полного преобразования нашего способа ведения бизнеса. Каждому работнику будет предоставлено право искать возможности для постоянного совершенствования в окружении, где устранены опасения, обвинения и элитность; где позиция: «Должен существовать более правильный способ» вытеснит позицию «Мы всегда так делаем».

Хорошее всестороннее базовое введение в проблему Качества.

 

The Memory Jogger, издано GOAL. Lawrence, MA. USA (1985)

Это справочное руководство разработано в помощь вам и каждому сотруднику вашей компании для ежедневного улучшения процедур, систем, качества, затрат и результатов, относящихся к их работе.

Превосходный компактный справочник для каждого.

 

The Memory Jogger Plus, издано Goal/QPC. Methuen, Ma. USA (1989).

Простая в использовании форма позволяет вам познакомиться с каждым из «Семи Инструментов Управления и Планирования». Эта книга даёт вам возможность оценить свою собственную ситуацию и потребности в решении проблем, и разрабртана для того, чтобы предоставить такую же практическую помощь в использовании этих Семи Инструментов Управления и Планирования, как это делал исходный Ускоритель Памяти с Семью Основными Инструментами QC.

Содержит полное описание Семи Инструментов Управления и Планирования, но его не следует использовать, пока вы не разобрались с Семью Основными Инструментами QC, которые описаны в оригинальной версии Memory Jogger и в других работах.

 

The Total Quality Experience: A Guide for the Continuing Journey, издано PA Consulting Group, London (1991).

Консалтинговая Группа PA основала свою консалтинговую практику в области Менеджмента Всеобщего Качества (TQM) в начале 1980-х годов. Эта книга заключает в себе весь десятилетний практический опыт и глубинное исследование вопросов Всеобщего Менеджмента Качества в том виде, как он практически осуществляется его наиболее зрелыми мастерами в Японии и, во все больших масшабах, в США.

Объяснение стадий Качества легко читается.

 

Zapp!: The Lightning of Empowerment, авторы William С Byham совместно с Jeff Cox. Century Hutchinson, London (1991).

Эта книга дает вам мотивацию действовать и содержит перечень конкретных стратегий, рассчитанных на то, чтобы помогать вам оказывать ежедневную поддержку своим сотрудникам. Будучи более конкретной, чем другие работы по менеджменту соучастия, Zapp! показывает вам, как стимулировать ответственность, признание и творческие способности таким образом, чтобы работники чувствовали себя «хозяевами» своей работы.

Простое пошаговое руководство к процессу передачи полномочий.

 

Раздел 2: Книги, к чтению которых мы приступили далее и читаем в настоящее время

6. Real Time Strategic Change, автор Robert W Jacobs. Berrett-Koehler, San Francisco (1994).

Пропагандирует фундаментальное изменение в том, каким образом происходят изменения в организации. Предлагает реальную, основанную на практическом опыте, пошаговую дорожную карту всего процесса изменения. В основу этого подхода положены большие интерактивные групповые собрания, позволяющие сотням людей участвовать в формировании своего коллективного будущего. Такой подход может быть также применим к любому деловому совещанию с участием двух и более людей.

Мы считали эту работу бесценным инструментом в нашем преобразовании.

 

7. The New Economics for Industry, Government, Education, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1993).

Для людей, работающих в области менеджмента, дает руководство по успешному реагированию на вызовы во все более быстро меняющемся мире. Стимулирует проведение преобразования как необходимого стиля управления. Описывает теорию Глубинного Знания.

Книга дает ключевое понимание наших усилий по проведению преобразования и указывает направление их применения.

 

8. The Fifth Discipline—The Art and Practice of a Learning Organisation, автор Peter M Senge. Doubleday, New York (1990).

Исследует разницу между обучающейся организацией и традиционной «контролирующей» организацией на основе выделения набора базовых дисциплин. Овладевая связанными с ними «технологиямии» и применяя их, Сенге показывает, как можно построить организации, которые в самом деле будут обучаться. Книга опирается на науку, духовные ценности, психологию и передовые идей менеджмента. Его легко читаемые и системо-моделирующие диаграммы и принципы рычага, творческое напряжение, и разделяемое видение вносят важный вклад в наше понимание того, как всё это работает.

 

9. The Seven Habits of Highly Effective People, автор Stephen R Covey. Simon & Schuster, New York (1989).

Пошаговый путь к жизни в условиях законности, цельности, честности и сохранения человеческого достоинства – принципов, которые дают нам гарантию нашей адаптации к переменам и мудрость и силы воспользоваться теми возможностями, которые несут перемены. Вновь и вновь мы обращаемся к главам, посвященным взаимной выгоде (Win-Win) и рекомендации по вопросу взаимозависимости.

Мощные уроки личностного изменения.

 

Ниже приводятся книги, которые также рекомендуются, хотя прямые ссылки на них в тексте отсутствуют:

 

Leadership and the New Science—Learning About Organisations from an Orderly Universe, автор Margaret J Wheatley. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco (1992).

Расширяющее кругозор исследование того, как новые науки могут изменить нашу способность понимать, создавать, возглавлять и управлять организацией. Легко читаемое, всестороннее обобщение большого количества находок в области новых наук. Рассматриваются трудные вопросы: «Нахождение порядка в мире хаоса», «Чем порядок отличается от контроля?», «Как создать более вовлеченные, открытые и адаптивные организации?», а также «Как примирить индивидуальную автономию и организационный контроль?".

Пробуждающая вдохновение книга, которая учит нас «жить в обстановке неупорядоченности”.

 

Stewardship—Choosing Service Over Self-interest, автор Peter Block. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco (1993).

Показывает, как особое внимание к обслуживанию на каждом уровне поможет организации преуспеть на любом участке рынка. Как организация, принявшая и практикующая стиль руководства «стюардшип», будет предлагать справедливость и партнерские отношения для всех наёмных работников, преобразуя себя в сервисную организацию, приносящую пользу всем.

 

The Fifth Discipline Fieldbook, автор Peter M Senge. Currency Doubleday, New York (1994).

Практическое руководство по стратегиям и инструментам для построения обучающейся организации. Разработано для обращения к нему на любом этапе.

Ценная, замечательная книга. Ею пользоваться просто здорово.

 

Understanding Variation, автор Donald J Wheeler. SPC Press Inc., Knoxville, Tennessee (1993).

Доставляющее удовольствие, легко читаемое (даже для нестатистиков) введение в Вариабельность. Книга содержит множество примеров и много полезных диаграмм. Оказалось, что после прочтения этой книги люди чувствуют себя уверенно при пользовании контрольными диаграммами.