Аттестация персонала
И всё об этом!

(авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович)


Предисловие

Отношение д-ра Деминга к проведению аттестаций персонала (оценке персональной эффективности) и ранжированию является тем аспектом его учения, который вызывает разногласия и яростные споры по обе стороны Атлантики. Двенадцатый пункт из его 14 пунктов обычно формулируется следующим образом:

"Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих с повременной оплатой и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценки эффективности) персонала и от Метода управления по целям...”

Эти же барьеры вызывают третье «смертельное заболевание» западного стиля управления, которое Деминг формулирует, как: “Аттестация и ранжирование персонала.”

Учение Деминга относительно аттестации персонала идёт вразрез с политикой и практикой многих передовых компаний в Англии, которые в противном случае могли бы считаться близкими к тому стилю, который пропагандирует Деминг. Схемы аттестации персонала зачастую являются настолько важным аспектом кадровой политики этих компаний, что один лишь намёк на их пагубность может привести к полному прекращению любых обсуждений подхода Деминга.

У данного буклета двоякая цель; она состоит в том, чтобы:

• Сломать такой барьер к диалогу, и

• Рассмотреть, могут ли некоторые положительные аспекты аттестации персонала и управления по целям, в том виде, как они практикуются в настоящее время в Англии, быть полезными при движении в направлении лучшего способа управления.

Этот буклет рассматривает четыре аспекта данной темы:

• Общее изложение позиции Деминга;

• Взгляды других авторов;

• Традиции и влияния на текущую практическую деятельность в Англии; и

• Предлагаемый конструктивный путь движения вперёд.


Содержание


Учение Деминга

Основные черты взглядов Деминга на аттестацию персонала можно суммировать следующим образом:

Деминг много раз ссылается на эту проблематику в своей книге 1986 года «Выход из кризиса»[1]. Она также фигурирует практически во всех его последующих семинарах и статьях, что описано Генри Нивом (Henry Neave) в книге «The Deming Dimension»[2], откуда взяты многие цитаты данного буклета.

Идеи Деминга были детально рассмотрены многими авторами, в особенности Питером Шолтесом (Peter Scholtes) и Уильямом Шеркенбахом (William Scherkenbach). Шолтес* выдвигает много аргументов, чтобы показать, что: "Несмотря на свою кажущуюся обоснованность, оценки персональной эффективности не являются обоснованными", а также показывает их деструктивное воздействие на командную работу. Он подробно раскрывает важность понятия «система» и особо отмечает то давление, которое оценка персональной эффективности оказывает на отдельного работника с тем, чтобы он принимал временные меры, а не совершенствовал систему. Шеркенбах[4,5] описывает свой опыт проведения фундаментальных изменений процедуры аттестации персонала в компании Ford Motor.

Включение количественных целевых показателей в оценки деятельности может вести к одной из двух крайностей. С одной стороны, могут быть установлены целевые показатели, которые будут «стимулировать» и «требовать значительных усилий» и могут быть достигнуты – если вообще могут быть достигнуты – только за счет искажения или субоптимизации.

С другой стороны, можно договориться о таких «безопасных» целевых показателях, которые можно легко достигнуть: зачастую, следствием этого является ограничение конечного результата уровнем ниже того, который в действительности возможен и приемлем. В обоих случаях, такие целевые показатели обычно не имеют прямого отношения к потребителю.

Возможно, наиболее серьёзный вред, наносимый политикой раздачи персональных поощрений за достижение результатов, состоит в том, что она расстраивает кооперативные усилия по построению более совершенных систем – систем, которые вели бы к настоящему и постоянному улучшению результативности всей организации в целом.

 

Литература

Имеется обширная литература, покрывающая каждый аспект процесса персональной оценки работника и её связи с вознаграждением. Институт Управления Персоналом выпускает детальную и постоянно обновляемую библиографию; кроме того, он опубликовал несколько больших исследований, например, Лонга (Long)[6] и Фаулера (Fowler)[7]. Дальнейшее всестороннее исследование, выполненное Джеймсом (James)[8], опубликовано Отделом по исследованию трудовой деятельности Службы консультации, примирения и арбитража (ACAS, the Arbitration and Conciliation Advisory Service,).

В числе своих аргументов Деминг выделил пропущенные ранее статистические основания для возражений против ранжирования и премиальной системы оплаты. Другие авторы, работая независимо с психологических или поведенческих позиций, пришли к аналогичным выводам относительно его более общих возражений.

В 1957 Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) писал[9]:

"Общепринятый подход к аттестации персонала признается негодным в качестве метода управления. Он ставит менеджера в уязвимое положение необходимости оценивания персональной полезности своих подчинённых и принятию мер на основе этих оценок. Никакой менеджер не имеет, а также не может получить навыки, необходимые для эффективного выполнения подобных обязанностей."

МакГрегор писал в то время, когда вопрос «личностных качеств» стоял на первом месте, что до сих пор почти всегда происходит, когда процесс аттестации персонала распространяется на производственных рабочих.

Несмотря на эти трудности, МакГрегор полагал, что для самого работника такой процесс может быть полезен, если он направлен на установленные персонально для этого работника цели по самосовершенствованию, при этом менеджер оказывает помощь и поддержку в контексте общего экономического положения.

Важность оплаты для выполнения работы изучалась в конце 1950-х и начале 1960-х годов Фредериком Герцбергом [10] (Frederick Herzberg), который в своей знаменитой серии исследований показал, что оплата по результатам труда противоречит природе человека:

"Мы можем говорить о мотивации только тогда, когда у него есть свой собственный генератор. Но тогда ему не нужна никакая внешняя стимуляция: он сам хочет это сделать».

Герцберг выделял понятия «Мотиваторы» и «Гигиенические факторы». «Мотиваторами» являются те аспекты трудовой жизни, которые стимулируют преданность делу, ведут к полной удовлетворенности на рабочем месте и создают ситуацию, при которой работники «хотят выполнять свою работу». Мотиваторы, которые включают такие факторы, как «трудовые достижения», «признание», и «работа сама по себе», помогают получить полное удовлетворение; оплата среди них находится лишь на шестом или седьмом месте.

Наоборот, соответствие «Гигиенических факторов» ожиданиям или даже их превышение мало способствует возникновению энтузиазма в работе. Эти факторы включают «политику компании и администрирование», «руководство» и «условия работы». В этом перечне оплата стоит на пятом месте по уровню важности. (Однако, когда оплата понижается настолько, что становится фактором неудовлетворённости, эта неудовлетворённость становится действительно очень большой – часто провоцируя нетипичные забастовки и демонстрации).

Герцберг проанализировал, почему менеджеры не признают необоснованность денежной «морковки» в качестве мотиватора, хотя они без труда понимают болезненность традиционной «палки». Он сделал вывод, что работник и менеджер охвачены чем-то вроде взаимных иллюзий, которые хоть и привлекательны порой, но в конечном итоге ведут к неприятностям!

Он подчеркивал, что важно уделять внимание правильному составлению структуры работ путем исследования тех ситуаций, когда работники, по их мнению, работали лучше всего; или, по словам Деминга: «гордились своей работой».

Герцберг также показал, насколько улучшается эффективность труда в условиях «признания достижений», а не в условиях «контроля», вслед за начальным периодом, в ходе которого усваивались новые способы работы.

 

Британский опыт

Большая часть литературы по этому вопросу была написана американцами, и американские компании были очень влиятельными в практике менеджмента по эту сторону Атлантики. Однако, Великобритания все же ставит другой акцент на ключевых аспектах менеджмента и оплаты, и это повлияло на то, каким образом сформировались схемы аттестации персонала.

Среди некоторых ключевых различий в Великобритании отмечаются следующие:

Поэтому по сравнению с Соединенными Штатами, Великобритания уделяла больше внимания лидерству в менеджменте и меньше внимания - финансовому вознаграждению. В результате своего развития, «аттестация персонала» стала включать широкий диапазон видов деятельности. В Великобритании этот термин используется, как показано ниже, для обозначения целого «комплекта» мероприятий.

Рисунок 1. «Комплект» мероприятий, связанных с аттестацией персонала

 

Основные цели и задачи схем аттестаций персонала

Акцент, который делается в конкретных схемах, широко варьирует: некоторые целиком заняты вопросами ранжирования и оплаты, другие же почти исключительно посвящены консультированию и индивидуальному профессиональному развитию.

В 1980-х годах опрос, проведенный Лонгом[6] (Phil Long) в Институте управления персоналом (IPM), перечислил цели схем аттестаций персонала следующим образом:

1. Проанализировать проделанную работу 98%
2. Оценить потребности в обучении и профессиональном развитии 97%
3. Помочь совершенствовать текущую работу 97%
4. Установить цели и задачи работы 81%
5. Помочь в принятии решений по планированию карьеры 75%
6. Оценить будущий потенциал/возможности карьерного роста 71%
7. Оценить рост зарплаты или новые уровни оплаты 40%
8. Другое, например, обновление данных по персоналу 4%

 

Некоторые из приведенных выше целей взаимно исключают друг друга, хотя нередко их объединяют в одну схему. Например, система аттестации с фокусом внимания на индивидуальном развитии работника требует проведения процедуры интервьюирования по типу открытого совместного решения проблем, тогда как система, основанная на оплате, будет вести, сознательно или нет, к переговорному процессу по типу «играть, не раскрывая карт». Такое противоречие будет приводить к манипулированию, особенно если в рассмотрение включены еще и цели.

Некоторые из этих схем очень замысловаты. Анкеты для персонала могут состоять, скажем, из шести или семи страниц, при этом инструкции по их заполнению будут аналогичной длины как для аттестируемого, так и для проводящего аттестацию.

 

Мнимый успех

Одной из основных причин, почему позиция Деминга представляется такой спорной, является то, что существующие системы аттестации персонала и оплаты труда на основе набранных баллов зачастую признаются успешными как самими работниками, так и их работодателями. Вот некоторые причины их мнимого успеха:

1. Для многих работников аттестационное собеседование является единственной возможностью сесть и обсудить со старшим менеджером свои личные профессиональные устремления. Это особенно верно для случая, когда система вводится впервые: такое собеседование обычно приветствуется работником, как никогда ранее не предоставлявшаяся возможность серьёзного обсуждения.[8]

2. Проведение этого процесса отдельными менеджерами нередко смягчает самые негативные черты таких формальных процедур: хорошие лидеры остаются эффективными лидерами своих групп несмотря на систему.

3. У большинства ведущих организаций имеются другие позитивные системы и практики, которые делают упор на командную работу и важность потребителя, ослабляя тем самым негативные аспекты аттестации и использования оплаты, привязанной к целям.

4. В некоторых случаях аттестация персонала превратилась в «ритуал» и в той же степени связана с обозначает принадлежность к конкретной организации, как и любые из её предполагаемых целей.[14]

5. Существование количественных целевых показателей действительно дает возможность отдельным амбициозным работникам получить повышение по службе – даже если это будет происходить, вольно или невольно, за счет других работников или долгосрочного здоровья всей организации в целом.

Хотя мнимые успехи схем аттестации персонала, как представляется, распознать легко, их недостатки, описанные Демингом, заметны намного меньше. Неудовлетворенность отдельных работников обычно сводится к частному недовольному ропоту или воспринимается как отдельные жалобы. Возражения со стороны менеджеров обычно связаны с пустой тратой времени при заполнении анкет, но иногда проистекают из кажущегося предвзятым обращения с их персоналом по сравнению с персоналом других менеджеров!

Более серьезный вред для организации – негативное воздействие на инновации и постоянное совершенствование продукции и систем – обычно даже не рассматривается и так и останется без внимания, пока господствует MBR (Управление по Результатам, Management by Results).

Мнимый успех этих схем создает особый риск в случае, если их вынуть из контекста конкретной организации. Их можно взять и имплантировать в другие организации, которые могут не иметь аналогичных компенсаторных механизмов. Подобно ситуации с Кружками качества (Quality Circles), за аттестацию персонала можно ошибочно ухватиться как за что-то, что может вводится специалистами и требует незначительного участия линейного менеджмента.

 

Управление по целям

Для многих людей неприятие Демингом Управления по целям ((MBO) столь же удивительно, как и его взгляды на проведение аттестаций.

Питер Друкер (Peter Drucker)[15] предложил более рациональный подход к ведению бизнеса на основе использования четко определенных целей, разработанный таким образом, чтобы дать возможность менеджменту скоординировать всех работников с целями и задачами организации. МакГрегор (McGregor) приветствовал перспективы, которые сулило использование четких целей при аттестации работников, устраняя тем самым существовавшую ранее концентрацию внимания на личностных качествах работника.

К сожалению, при отсутствии понимания производства и компаний как систем*, а также при отсутствии признания потребности в постоянном улучшении, «цели» слишком часто стали превращаться во всего лишь произвольные целевые показатели для отдельного работника, выбранные только потому, что их можно представить в количественном виде. В худшем случае, они игнорируют то, что можно получить от системы, и становятся источником манипулирования или защитного поведения, добавляя тем самым препятствия к постоянному улучшению, которого можно достигнуть благодаря командным усилиям. Когда цели устанавливаются по иерархическому принципу менеджерами отдельных департаментов, они почти всегда приводят к субоптимизации.

Требуется сравнительно немного умственных усилий руководства, чтобы установить целевые показатели и затем проанализировать результаты работы отдельного работника простым сравнением с ними. Это находится в явном противоречии с комплексными усилиями руководства, необходимыми для разработки способов определения качества процессов, а также учета мнения потребителя.

Даже когда были правильно определены бизнес-цели и предприняты усилия по каскадированию их вверх и вниз по организации посредством всестороннего рассмотрения, индивидуальные целевые показатели, вероятно, будут по-прежнему мешать командному подходу к улучшению, сфокусированному на потребителе. Привязка значительной части «оплаты по результатам труда» к этим целям полностью разрушает всякую надежду на тот вид лидерства в управлении, который представлял себе Деминг, то есть, постоянное наставничество «для того, чтобы помогать людям и машинам ... выполнять работу лучше».*

 

Управление для целей

Некоторые сторонники подхода Деминга используют термин «Управление для Результатов» (Management for Results), а не «Управление по результатам» (Management by Results). Это ведет к фокусировке внимания на том, каким образом используются и достигаются цели, а не просто на самих результатах. Это делается не для того, чтобы преуменьшить важность самих результатов – которые, безусловно, жизненно важны для успеха бизнеса – но чтобы подчеркнуть, что лучше всего их достигать посредством работы над системой и предоставления командам и группам возможности работать совместно в направлении целей всей организации в целом. Достижение этой общей цели требует со стороны менеджмента постоянных усилий по созданию атмосферы доверия, без которой данные, необходимые для координации действий и планирования, будут противоречивыми и искаженными, особенно вследствие поведения, вызванного процессом постановки индивидуальных целей.

Изменение того, каким образом менеджеры используют цели, не может произойти за одну ночь. Требуется запланированное изменение, и, поскольку процесс создания доверия является трудным и медленным (без него «подлинные» цели будут видеться с прежних позиций), такое изменение, возможно, должно быть растянуто на несколько лет.

Ниже приводится возможная последовательность использования целей:

Произвольные количественные целевые показатели, устанавливаемые функциональным менеджером
Индивидуальные целевые показатели, основанные на согласованных целях, ориентированных на потребителя
Групповая оценка результатов усилий по совершенствованию ключевых систем

 

Рост оплаты по результатам труда

В течение многих лет структуры заработной платы в Великобритании были в основном инкрементными, так что при аттестации персонала именно аспектам консультирования и обучения уделялось особое внимание. Теперь положение быстро меняется. Проникновение вознаграждения по результатам труда во многие области, где прежде они не существовали, например, в преподавание, здравоохранение, государственную гражданскую службу, а также в банковское дело ведет к стремительному внедрению аттестационных схем, сфокусированных на квалификационной шкале и оплате. Все это увеличивает давление, вынуждающее получать краткосрочных результаты, и заметно разрушает существующие традиции командной работы, создававшиеся на протяжении многих лет.

Сложность некоторых из существующих на данный момент схем показывает масштаб усилий, необходимых для того, чтобы сделать практичной деятельность, которая по сути своей является непрактичной. Например, Фаулер (Alan Fowler)[7] описывает одну схему, которая оценивает эффективность работы не только в зависимости от достижения индивидуальных целей, но также в зависимости от не менее, чем шестидесяти стандартов работы менеджмента или уровней компетентности. Чтобы получить итоговое количество баллов для каждого работника, её нужно обрабатывать на компьютере. Как утверждает Фаулер:

«Такие схемы настолько структурированы, что работа с ними станет, вероятно, самоцелью».

Не удивительно, что многие менеджеры считают такие сложные процедуры напрасной тратой времени и отступлением от своей основной работы.

 

Конструктивное продвижение вперед

Из всего вышесказанного становится ясно, что в Великобритании «аттестация персонала» включает большой «комплект» видов деятельности, и хороших, и плохих. Любой подход к изменению должен будет учитывать это многообразие, но костяк составляют следующие четыре элемента:

1. Контекст

Подобно любому другому аспекту внедрения философии Деминга, действие, необходимое в отношении аттестации персонала, и его приоритетность должны рассматриваться в контексте.

Здесь уместна аналогия с инспектированием, поскольку, как указывал МакГрегор:

«Предположения, лежащие в основе общепринятого процесса оценивания, являются ... практически идентичными таковым в программе инспектирования продукции.»

Отход от устаревшей практики доверия к массовым проверкам требует предварительной работы по улучшению процессов, задействованных в производстве. Аналогичным образом, замене аттестации персонала и оплаты, связанной с результатами труда, должна предшествовать полная реконструкция процессов менеджмента.

В ситуации существования высоких бонусов или других систем оплаты по результатам труда, смена ожиданий будет нуждаться в основательном обучении и «лидерстве на собственном примере» со стороны большей части руководителей высшего звена. Поэтому желаемые изменения в этих аспектах системы аттестации, возможно, должны быть отложены, а бенефиты продлены до тех пор, пока высшее руководство не создаст атмосферу доверия посредством введения других, улучшенных способов работы.

2. Раскомплектование

Первым шагом здесь является проанализировать «комплект» мероприятий, входящих в аттестацию персонала, и разбить его на отдельные системы. Затем, для прояснения текущей ситуации каждую можно исследовать по отдельности и определить, какие изменения могли бы сформировать путь к улучшенному способу руководства. Некоторые из этих систем могли бы продолжать оставаться частью модифицированной "системы аттестации", в то время как другие можно отбросить или организовать отдельно.


Рисунок 2. Раскомплектованный «Комплект» мероприятий, связанных с аттестацией персонала

3. Разработка новых систем

Многие из мероприятий, включенных в процесс аттестации, являются существенными аспектами управления организацией. В нем должна иметь место структура оплаты и вознаграждения. Должен иметься способ отбора для карьерного роста и определения потребностей в обучении.

Все эти важные системы должны быть проанализированы, чтобы убедиться, что они будут совместимы с изменяющимся стилем управления и будут поддерживать его по мере его развития. Они должны быть спроектированы таким образом, чтобы лучше отражать знание о системах и вариабельности, а также обеспечивать поддержку лидерству и командной работе.

На следующей странице приводятся некоторые примеры. Направление движения слева направо в этой схеме показывает тот тип изменения, который мог бы быть задействован. Описание предназначено только для иллюстрации подхода: развитие правильного типа систем является основной задачей, в которой высшему руководству будет принадлежать ключевая роль. У разных компаний будут разные отправные точки. Протяженность по времени будет составлять годы, а не месяцы.

Преобразование
Ценность работы
Основывается на историческом прецеденте или прихоти Основывается на ad hoc оценке краткосрочной потребности рынка Основывается на оговоренных системах оценки

Индивидуальная оплата

Основана на индивидуальной сдельной работе или ранжировании Базовая сумма плюс групповой бонус, основанный на стандартизованной работе или других факторах Основывается на рабочих навыках, квалификации, обслуживании и успешности организации

Отбор на более высокие должности

Кумовство, ad hoc Связан с эффективностью на текущей работе Решение основывается на наблюдаемой или прогнозируемой способности работника руководить командами и развивать системы, а также на технической компетентности

Улучшение эффективности – Текущая работа

Игнорируется Обучение, связанное с эффективностью работы отдела и целевыми показателями Обучение, связанное с индивидуальной компетентностью и отзывами потребителей

Улучшение эффективности – Будущая работа

Оставляется на ответственность самого работника Ad hoc (для данного специального случая) Регулярное консультирование со стороны менеджера с наличием широкой доступности образовательных возможностей и материалов

 

4. Позитивное использование аттестации персонала

Развитие этих новых систем потребует времени: вполне возможно, что некоторым схемам нужно будет оставаться практически в своем нынешнем виде на протяжении целого ряда лет. Однако, некоторые аспекты схем аттестации персонала могут быть адаптированы более быстро, становясь частью самого процесса изменений.

Хорошая схема (в частности та, которая отделена от оплаты) может являться важным средством примирения ожиданий работника и его саморазвития с нуждами и возможностями организации (которая сама по себе, вероятно, претерпит значительные изменения).

Аспекты процесса аттестации также могут помочь в установлении лидерства, требуя от менеджеров развития своих ролей консультанта и помощника. Этот процесс должны стимулировать и вдохновлять наставничество и консультирование со стороны большей части менеджеров высшего звена. Использование процесса аттестации в таких направлениях требует, чтобы высшее руководство играло в нем главную роль – топ-менеджеры нередко считают существующие схемы хорошими для всех, кроме самих себя. Чтобы быть эффективным, процесс консультирования должен последовательно, сверху вниз, проходить через все уровни менеджмента, начиная с руководителей высшего звена, с тем, чтобы они стали примером нового типа поведения.

При таком подходе, аттестация персонала будет проводиться не для ранжирования: вместо этого, она будет предоставлять данные для «Цикла Деминга»* для совершенствования отдельного работника и системы. Менеджеры в качестве наставников будут помогать своим работникам достигать необходимой компетентности в различных аспектах выполняемой работы, и будет составлен совместный план по укреплению и развитию сильных сторон и уменьшению слабых. Ежегодная аттестация персонала будет рассматриваться скорее как ежегодная инвентаризация для анализа постоянно идущего (день за днем) процесса руководства и лидерства. Она, вне всякого сомнения, не должна быть оправданием отказа от ежедневного наставничества.

Такая позитивная система наставничества затем ускорит преобразование, ведущее к Кооперации, какой её видит Деминг: к ситуации Win-Win (где все выигрывают), которая стимулирует развитие чувства гордости за свой труд, о чем Деминг говорит в своем двенадцатом Пункте для менеджеров, а именно: «среда, в которой каждый может получать удовлетворение от своей работы." По словам МакГрегора:

"Если мы сможем научиться реализовать потенциал сотрудничества, внутренне присущий человеческим ресурсам в промышленности, мы создадим модель для правительств и наций, в которой исключительно нуждается человечество».


 

Ссылки

  1. Out of the Crisis, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988).
  2. The Deming Dimension, автор Henry R Neave. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1990).
  3. "An Elaboration on Deming's Teachings on Performance Appraisal", автор Peter R Scholtes. Joiner Associates, Madison, Wisconsin (1987).
  4. The Deming Route to Quality and Productivity, автор William W Scherkenbach. CEEPress Books, Washington DC (1986); Mercury Books, London (1991). Глава 5.
  5. "Quality in the Driver's Seat", автор William W Scherkenbach. Quality Progress (April 1985), страницы 40-46.
  6. Performance Appraisal Revisited, автор Phil Long. Institute of Personnel Management (1986).
  7. "New Directions in Performance Pay", автор Alan Fowler. Personnel Management (November 1988), страницы 30-34.
  8. "Performance Appraisal", автор Graham James. Work Research Unit (ACAS), Статья no. 40 (March 1988) посвященная отдельному событию.
  9. "An Uneasy Look at Performance Appraisal", автор Douglas McGregor. Harvard Business Review (September-October 1972; переиздание статьи 1957 года), страницы 133-138.
  10. "One More Time. “How Do You Motivate Employees?", автор Frederick Herzberg. Harvard Business Review (January-February 1968), страницы 53-62.
  11. Developing Leaders, автор John Adair. Talbot Adair Press (1988).
  12. Cover dale on Management, автор Max Taylor. Butterworth-Heineman (1979).
  13. "Socio-Technical Systems", авторы F E Emery and E L Trist. В: Management Science, Models and Techniques (C W Churchman and M Verhulst, редакторы), том 2, Pergamon Press (1960).
  14. "The Politics and Ritual of Performance Appraisal", автор Denis Pym. Occupational Psychology, том 47 (1973), страницы 231-235.
  15. Managing for Results, автор Peter F Drucker. Harper & Row (1964).

 

 

Этот буклет был подготовлен следующими членами исследовательской Группы по проведению аттестаций персонала Британской ассоциации Деминга:

Mike Bradley - Consultant

Mike Dinham - Engineering Industry Training Board

Patrick Dolan - British Deming Association

Tony Greathead - British Telecom pic

Peter Mathis - Texas Instruments Ltd

Denis Murphy - Consultant

Bill Ratchff - GEC Plessey Communications plc

Группа выражает благодарность за конструктивные комментарии и другую помощь, оказанную ей со стороны Tony Davis (National Power plc), Ian Murdoch (IСI Ltd), and Brian Read (British Deming Association).