Руководство для закупщика (авторы: Британская Ассоциация Деминга, перевод: Светлана Ильина и Георгий Лейбович, редакция Рубаник Ю.Т.) «Зачем мне читать эту брошюру?» Вам нужно ее читать, чтобы понять, что:
«На самом деле, эта проблема решится сама собой. Выживут только те компании, которые имеют постоянство цели в области качества, производительности и услуг». «А что я из неё узнаю?» Цель состоит в том, чтобы вы осознали необходимость перехода к закупкам от одного поставщика, как к части вашей политики закупок. Выгоды: Зачем это нужно моей организации? Преграды: Каковы наиболее распространённые возражения? Путь к одному поставщику: Как нам двигаться в этом направлении? В данной брошюре мы даем только краткий вводный курс по этому вопросу. За дальнейшей информацией по теме мы предлагаем читателям в Британии связаться с Институтом по Закупкам и Поставкам или с Министерством Торговли и Промышленности.
Примечание Цель данной брошюры – служить начальным руководством для тех компаний, которые заинтересованы развивать между потребителем и поставщиком партнерские отношения в соответствии с четвертым пунктом 14-и Пунктов для Менеджмента, выделенных д-ром У. Эдвардсом Демингом. При публикации данного руководства Британская Ассоциация Деминга признает, что, согласно существующему законодательству и внесенным на рассмотрение законопроектам ЕС, закупки у одного поставщика нельзя рассматривать как возможный вариант закупки теми организациями, как общественного, так и частного сектора, которые подпадают или могут подпадать под действие такого законодательства. Такое законодательство существует или только вступает в силу, несмотря на тот факт, что многие очень успешные компании уже приняли политику закупок у одного поставщика и не имеют никаких сомнений, что получат от этого огромную выгоду. Читатели должны проверить и удостовериться в применимости этого законодательства к их собственным организациям.
Содержание Некоторые преимущества поставки из одного источника Путь к снижению вариабельности Препятствия закупкам у одного поставщика Учебный разбор конкретной ситуации: пример командной закупки Переход к одному поставщику «Покончите с практикой признания достоинств бизнеса по одному лишь ценнику. Вместо этого переходите к закупкам у одного поставщика для снижения вариабельности и минимизации общей стоимости.» (Д-р У. Эдвард Деминг)
Важно, чтобы бизнесы отдавали себе отчёт в том, какой широкий диапазон затрат связан с решениями относительно закупок. Кроме закупочной цены, свой вклад в затраты также вносят управление, техническое обслуживание, предоставление услуг, задержки, время простоя, отходы, переделки, гарантийные обязательства, корректировка процесса для согласования с входной вариабельностью, а также нанесение вреда репутации в глазах потребителей из-за неудовлетворительных эксплуатационных качеств продукции или услуги. Общая стоимость продукции или услуги для покупателя складывается из цены покупки плюс все эти дополнительные затраты. Снижение общей стоимости, а не просто цены закупки, необходимо для того, чтобы в конце концов стать прибыльным и конкурентоспособным. На практике это требует коренного отхода от более привычного способа ведения бизнеса.. Зачастую, снижения общей стоимости или, другими словами, увеличения общей доходности, лучше всего достигнуть за счет закупок данной единицы продукции только из одного источника – в противоположность популярным концепциям закупок у «двух» или «многих» поставщиков. Одно из самых глубинных необходимых изменений лежит в отношениях между поставщиком и потребителем. Стало широко признанным, что развитие партнерских отношений может давать значительные выгоды для обоих сторон путем создания более благоприятного климата для совместной работы в направлении улучшения качества и снижения общей стоимости. Заметим, что цель снижения вариабельности входящей продукции не будет достигнута, если один поставщик поставляет продукцию из многих мест (источников), то есть, из разных производственных процессов: это может оказаться столь же затратным, как и иметь многих поставщиков. Поэтому, если есть сомнения, то термин «один поставщик» следует понимать как «один источник». Даже когда поступающая от разных поставщиков продукция удовлетворяет всем техническим требованиям, она все же будет различаться. Достаточно часто оказывается, что в результате этой возросшей вариабельности увеличилось количество контрольных проверок, экспедирований, производственного брака, поломок инструмента, переделок, времени простоя и тем самым недовольных и замороченных работников, не говоря уже о возросшей вариабельности продукции, которая попадает к нашим потребителям. Все это означает затраты, выросшие по сравнению с теми, которые были бы при едином источнике. Проблема в том, что данные по этим затратам неизвестны; поэтому мы прибегаем к попыткам снизить закупочную цену, которая видна сразу, и уделяем меньше внимания менее заметным, но, возможно, более серьезным последствиям внутри процессов в наших компаниях. Когда конкурирующие компании «стравливаются» друг с другом по ценам, то получившееся в результате снижение цен, по-видимому, не будет сопровождаться снижением затрат на существующий процесс. Поставщик в таком случае сталкивается с перспективой либо урезать размер своей прибыли, либо упрощать производственный процесс за счет использования более дешевых материалов или принятия рискованных решений по исключению некоторых операций. Конечным результатом будет снижение качества. Хотя многие могут возразить, что концепция единого поставщика душит конкуренцию, но реальная конкуренция будет иметь место между теми, кто хочет стать таким единым источником. Кроме того, наше собственное конкурентное преимущество усилится за счет сниженной вариабельности и улучшенного качества.
Некоторые преимущества поставки из одного источника
Путь к снижению вариабельности
Препятствия закупкам у одного поставщика
Учебный разбор конкретной ситуации: пример командной закупки
Исходные данные Этот разбор проводится на материале большой успешной организации, которая производит и продает продукцию на рынке ходовых товаров широкого потребления. Предприятие, производящее продукцию, пыталось перейти к управлению на основе качества, включая уменьшение сети поставщиков. Хотя для отдельных упаковочных элементов были достигнуты некоторые успехи в переходе к работе с единственными поставщиками, все же одно конкретное изделие, используемое в 75% производственных процессов, в то время продолжало поставляться множественными производителями на условиях рамочного контракта. В преимуществах снижения количества поставщиков все еще предстояло убедить Отдел закупок, отвечавший за это изделие. На протяжении последних пяти лет, используя свою существующую политику, они держали цены на прежнем уровне и были обеспокоены тем, сохранятся ли эти успехи при работе с одним поставщиком. Однако, они согласились сотрудничать со своими внутренними потребителями и сформировать команду по закупкам для следующего периода сбора информации.
Подход этой команды • Данные, собранные по затратам, связанным с наличием более чем одного поставщика, включая производственные потери и время, затраченное на наладку станков в результате смены источника поставок, а также время канцелярских работников на обслуживание запасов продукции от различных поставщиков, балансов, отмен, переносов и т.д.. • Данные по реальным затратам на поставщика: производительность производственных линий, сбои, отходы производства, несвоевременные поставки, нестандартные поставки. Данные собирались по мере надобности или брались из имеющихся жалоб и обзоров по рейтингам поставщиков. • Предполагаемый список (плюс потенциальная экономия) вопросов, над которыми можно было бы работать с одним поставщиком и невозможно – со многими: то есть, чего можно достигнуть на долгосрочной основе в ситуации партнерства с контрактом по меньшей мере в 1 – 2 года:
• Выявление экономии, полученной на других участках упаковки в результате перехода на одного поставщика – до 20% в следующем году. • Посещения всех имеющихся поставщиков для обсуждения запланированного подхода, а также оценки как их возможности контролировать процесс, так и систем обеспечения качества. Обсуждение того, что было бы возможно при условии более длительных сроков контракта.
Результаты • Два поставщика, по одному на производственный отдел, то есть, один источник поставки на каждый участок производства, что снижает существующую на каждом из них вариабельность. • 12-месячный контракт с возможностью продления на следующие 12 месяцев. • Начальная экономия в 10% от текущей цены. • Согласованные с поставщиком планы проекта по обеспечению дальнейшей экономии в 16% к концу первого года. • Решение иметь квалифицированного запасного поставщика, который может взять на себя дела и будет производить продукцию в короткие сроки (работая сверхурочно). В этом случае будет производиться премиальная оплата. • Признание того, что роль закупщиков будет меняться. Они будут работать в намного более тесном контакте с производственным отделом и поставщиками. Проекты определены для данного контракта и на будущее. Будет затрачено гораздо меньше времени на традиционный период наведения справок, размещение заказов и осуществление «пожарных мер».
По запросу от читателей, в офисе Британской Ассоциации Деминга, г. Солсбери, можно получить дополнительные учебные разработки конкретных ситуаций.
В заключение В дополнение к «осязаемым» выгодам, людям, принявшим партнерский подход к закупкам, удалось повысить уровень внимания к закупкам в своей организации - и это уже хорошая новость! Когда вы впервые приступите к этому трудному делу, вы будете натыкаться на те препятствия, которые мы уже обсуждали. Тем не менее, стоит напомнить, что построение отношений доверия потребует не только поставщика, отвечающего требованиям качества: оно также потребует, чтобы вы стали лучше как потребитель.
Библиография Для дальнейшего знакомства с этими вопросами мы рекомендуем читать следующую литературу:
Данная брошюра была подготовлена следующими членами Исследовательской группы по вопросам отношений потребитель - поставщик: Roger Atkinson, Lesley Dale, Brian Henshaw, Peter Hilditch, Beryl Moore, Tony Oliver, Peter Worthington (Председатель)
Обсудить этот материал на нашем форуме
|
На первый взгляд этот совет может показаться несколько абстрактным. Мы надеемся показать вам, что в сегодняшней коммерческой среде он действительно важен. Это одна из ключевых концепций, составляющих краеугольный камень японского экономического успеха с начала 1950-х годов. Мотивировка, лежащая в основе этой концепции, проста – улучшить качество и и снизить затраты.
