Выходные данные книги: Understanding Variation, 2nd Ed. Copyright © 2000 SPC Press. Printed in English in the U.S.A, by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved. УДК 65.011.2, ББК 65.051, У36 Пер. с англ. - М.: Lean Institute Russia, 2020. - 192 с. Перевод с англ. Г.А.Лейбовича, С.Г.Лейбович, Редактор д.т.н. Ю.Т.Рубаник. Литературный редактор Т.Парфёнова. Корректоры О.Плескань, А.Угрюмова. Верстка П.Токарева. Концепция и дизайн обложки big4.ag Подписано в печать 20.04.2020. Формат 60x90 1/16. Гарнитура Times New Roman. Печ. л. 12. Бумага офсетная. Печать офсетная. Тираж 1000 экз. Заказ № 2178. Lean Institute Russia Москва, Партийный пер. 1, стр. 2 www.lean.ru, e-mail: lean@lean.ru Отпечатано в ООО «Буки Веди» 117246, г. Москва, проезд Научный, д. 19, этаж 2, ком. 6Д, оф. 202 +7(495)926-63-96, www.bukivedi.com, info@bukivedi.com © 2000 SPC Press © Издание на русском языке, перевод, оформление. Lean Institute Russia, 2020. Партнер издания: Центр Новых Технологий Управления. ISBN 978-5-6044130-0-5 (рус.), ISBN 978-0-945320-53-1 (англ.) По выражению известного американского историка Даниэля Бурстина, «информация случайна и разнородна, но знание упорядоченно и кумулятивно». Чтобы управлять предприятием, надо уметь анализировать обширные данные, связанные с производственными процессами. Автор книги предлагает избавиться от так называемой «математической наивности» с помощью несложных методов и подходов, которые успешно опробованы в самых разных сферах деятельности. Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических и управленческих специальностей. Содержание книги:
Глава 1. Данные случайны и разнородны
Глава 2. Знание упорядоченно и кумулятивно
Глава 3. Целью анализа является понимание
Глава 4. Лучший анализ — это простейший анализ, который даёт нужное понимание
Глава 5. Но вы должны пользоваться правильными данными
Глава 6. Посмотрите, что вы упускаете
Приложения
Предисловие к русскому изданию
Не тот знаток на корабле, кто пересчитал и перемерил каюты и верёвки, но кто познал силу и природу корабля; тот разумеет путь его и все аксессуары. Г. Сковорода Знаниям замены нет. У.Э. Деминг Любому прорыву в эффективности — в жизни, в производстве — всегда предшествует прорыв в уровне понимания, в знаниях. На протяжении всего двадцатого века параллельно с выдающимся научно-инженерным прогрессом, развитием методов и технологий материального производства в передовых странах происходили прорывные изменения в способах организации и методах управления. В части разработки и освоения достижений в сфере технических решений, материальных технологий на протяжении прошедшего столетия наша страна играла значимую и часто выдающуюся лидерскую роль. В то же время по известным причинам советская промышленность, экономика в целом пропустила целую эпоху в сфере развития организационно-управленческих технологий. Ликвидация этого отставания наступила в стране немедленно с началом рыночных реформ. Формирующиеся рыночные структуры предъявили огромный спрос на знания в этой области. Если говорить о таком индикаторе, как издание книг, за прошедшие годы издательства перевели и издали сотни и сотни наименований по разделам менеджмента и экономики. В созданных бизнес-школах получили профессиональную переподготовку тысячи предпринимателей и руководителей. Деловые организации и органы государственного управления освоили основные методы и инструменты менеджмента. Ликвидация управленческой неграмотности в этом смысле в нашей стране состоялась. Но здесь уместно задать вопрос: в какой степени освоение основ современных организационно-управленческих методов сказалось на операционной эффективности российского бизнеса? На его способности создавать качественную, востребованную рынком продукцию экономически эффективным образом? Получается ли конкурировать с этой продукцией на открытом мировом рынке? Приблизилась ли наша экономика по уровню эффективности, производительности труда к лидерам мировой экономики? Производительность труда продолжает оставаться ключевым условием для долговременного успеха, успешной конкуренции любой компании и страны в целом. И здесь, как показывает объективный анализ*, ситуация если и улучшилась, то лишь местами. А в целом кратное отставание российской экономики от лидеров в этом критически важном измерении продолжается и не желает сокращаться. Похоже, секрет эффективности, качества и производительности до сих пор не раскрыт российским бизнесом. Очевидно, что имеют место «белые пятна», «провалы» в какой-то существенной части организационноуправленческих знаний, которые до сих пор остаются вне поля зрения для большинства руководителей. Понимание того, что нашим системам управления не хватает какого-то важного ингредиента, безусловно присутствует в среде российских управленцев. Об этом свидетельствуют прокатывающиеся волны увлечения различными управленческими течениями, подходами, такими как системы менеджмента качества на базе стандартов серии ISO 9000, система сбалансированных показателей, теория ограничений, метод управления по целям — система KPI. В последние годы это всеобщее очарование «Производственной системой Toyota», Lean-технологиями и прочая, и прочая... Но вот беда: заморские методы, с использованием которых связывают прорывные достижения разработавших их компаний, будучи перенесёнными на местную почву, как правило, не дают сопоставимых результатов. Наблюдение за попытками различных организаций достичь прорыва в операционной эффективности на основе внедрения новых организационно-управленческих подходов позволяет сделать вывод, что во многих случаях руководителей этих компаний подводит их прошлый успешный опыт. По опыту внедрения материальных, производственных, информационных технологий они знают, что здесь хорошо работает простая схема «купи, установи, запусти». Беда в том, что для организационно-управленческих технологий такой подход не срабатывает. Любая организация уникальна в своих целях, структурах и процессах. Уникально её окружение. Уникальна её предыстория. Наконец, уникальны люди, руководящие и работающие в ней. Поэтому любой успешный опыт, любая популярная система есть результат решения уникальных проблем конкретной организации в уникальной ситуации. Все эти производственные системы не были «изобретены и установлены». Они появились в процессе поисков, экспериментов. Поэт же так давно сказал, что опыт — «сын ошибок трудных»! Знание того, к чему пришли лидеры, облегчает последователям прохождение собственного трудного пути, но никогда его не отменяет. Привычка и практика прямого копирования чужого опыта, действия по прописям по всей видимости коренятся в ушедшей в прошлое индустриальной эпохе, для которой характерна высокая степень концентрации производства на очень близких по структуре крупных предприятиях, использующих глубокое горизонтальное и вертикальное разделение труда, В такой экономике принцип копирования организационно-управленческих решений имел хоть какое-то основание. Но в постиндустриальную эпоху предприятия-гиганты уходят. На насыщенных, фрагментированных, подверженных быстрым изменениям рынках за узкие ниши конкурируют многообразные, существенно более компактные и динамичные компании. Для таких предприятий делать ставку на стандартные методы организации и управления — смерти подобно. Они не смогут выжить, действуя по шаблону, для успеха им теперь приходится затрачивать большие интеллектуальные усилия. Да, они активно ищут, изучают, осмысляют, объясняют чужой опыт. Извлекают из собственного и чужого опыта понимание, знания. И только потом используют этот опыт и знания для создания собственных решений. Нет слов, подход к управлению на основе понимания, на основе знаний более сложен. И естественно, что этому должно противиться фундаментальное свойство, характеристика человеческой психики — её настроенность максимально экономить мысленную энергию, избегать ненужной сложности. Говоря прямо, речь идёт о склонности людей лениться! Как тут не вспомнить саркастическое замечание Г. Минцберга по поводу укоренённости практики копирования стандартных управленческих решений: «Это так привлекательно, поскольку освобождает менеджмент от необходимости думать». Выдающийся советский российский учёный Г. Щедровицкий, во многом опередивший свою эпоху, говорил о необходимости опоры менеджмента на знания ещё более жёстко и бескомпромиссно. Менеджмент обязан не просто «думать». Думают, размышляют все люди. Менеджмент обязан «мыслить», т. е. оценивать ситуацию, и принимать решения, основываясь на построенной и обновляемой им же модели объекта и ситуации. Таким образом, в центре внимания менеджмента в этом случае оказывается не только получение делового результата, но также достижение понимания причинных факторов эффективности и отражение достигнутого понимания в модели объекта и ситуации. Тем самым создаётся основа для следующего цикла управленческих решений. В рамках такого подхода действия управленца оказываются подобны действиям учёного, ведущего эксперименты в лаборатории. Или командира на поле боя. Именно так действуют руководители передовых компаний, вышедшие на позиции лидеров в сфере операционной эффективности. Именно так формировалась «Производственная система Toyota», которую теперь пытаются воспроизвести компании по всему миру. Но сплошь и рядом в этих попытках они вновь и вновь наступают на те же грабли — пытаются скопировать разработанные Toyota решения... Для тех компаний, которые намерены выйти в мировую лигу по уровню эффективности, правильная стартовая точка на этом пути — достижение понимания тех принципов, той логики, на основе которой действует Toyota и другие лидеры мировой экономики. И лучше всего для этого обратиться к первоисточнику этих знаний, к тем, у кого училась сама Toyota. Выдающийся учёный, просветитель, один из авторов японского экономического чуда У. Э. Деминг сформулировал систему глубинных, т. е. фундаментальных научных знаний для руководителей и управленцев в новой экономической эпохе. В составе данной системы он выделил четыре составляющие:
При этом управленцу-практику нет нужды становиться экспертом в каждой из этих научных областей. Гораздо большее значение имеет понимание того, как на практике совместно работают базовые принципы, относящиеся к каждой области. Различные составляющие системы глубинных знаний постепенно, хотя и с разной степенью успешности, входят в управленческий обиход российских управленцев. К сожалению, ключевая концепция этого комплекса знаний — теория вариабельности — в наименьшей степени пока известна и освоена на практике. Определение «ключевая» в данном случае совсем не фигура речи, не красивизм. Деминг писал: «Если бы мне пришлось свести своё послание менеджменту всего до нескольких слов, то я бы сказал: это всё про уменьшение вариабельности!» Чем же обусловлено ключевое положение этой составляющей глубинных знаний? Тем, что она даёт прямой ответ на волнующих всех управленцев вопрос: как выявить, сделать видимыми факторы неэффективности? Как отличить многие влияющие от немногих определяющих, сделать меры по росту эффективности прицельными и продуктивными? Основы теории вариабельности заложил в далёкие 20-е годы XX века американский исследователь, «крутой инженер», как он сам себя называл, Уолтер Шухарт. Перед ним была поставлена задача организации экономически эффективного массового производства качественных электронных компонентов. Массовое производство — получалось. А вот качество и затраты «в рынок не попадали». Решая проблему конфликтующих критериев операционной эффективности, он вынужден был углубиться в понимание природы причинных факторов, порождающих данный конфликт. Результатом стало формирование «теории вариабельности», объясняющей причины нежелательной изменчивости характеристик производственных процессов. Вариабельность была определена Шухартом как систематические и/или случайные отклонения параметров производственных процессов и продуктов от заданных значений. С практической точки зрения огромное значение имела введённая Шухартом классификация типов вариабельности и разработка принципов рациональной управленческой реакции на её проявления. А именно: Шухарт предложил вырабатывать реакцию на проявление вариабельности производственных процессов исходя из их поведения во времени. Характер изменчивости процесса позволяет отнести систему порождающих её причинных факторов к одному из двух типов:
Правильный, рациональный подход к проявлениям этих двух типов вариабельности принципиально различается. В случае проявления особых причин вариабельности оптимальной является как можно более быстрая реакция, направленная на выявление и изоляцию/защиту от внешних факторов, разрушающих стабильность системы. В случае проявления общих факторов вариабельности выработка реакции на отдельные отклонения не имеет практического смысла. В этом случае наблюдаемое поведение есть результат устройства самой системы и условий её работы: можно сказать, что «система идеально приспособлена для того, чтобы давать точно тот тип поведения, который мы и наблюдаем»*. Эффект от управленческой реакции будет только в том случае, если в результате действий будет изменён способ устройства и характеристики самой управляемой системы. Шухарт не только ввёл классификацию причин, но и предложил простой инструмент для их определения — т. н. «контрольные карты»*. Практический эффект от понимания природы вариабельности и систематического использования контрольных карт в практике управления был такой мощный, что позднейшие авторы оценили этот результат работы Шухарта как «выдающееся инженерное открытие». Причина такой высокой результативности — действия менеджмента приобретают осмысленность и сфокусированность, а объектом воздействия становятся сами причины изменчивости. В результате процессы переходят из хаотического в упорядоченное, предсказуемое состояние, более точно сфокусированное на достижении установленных требований. Соответственно, нерациональные потери ресурсов и времени уменьшаются, а характеристики производительности и качества улучшаются. В стратегическом плане производители, берущие на вооружение концепцию вариабельности, получают возможность достигать качества экономически эффективным образом и, следовательно, уходить в отрыв от конкурентов. Как это делается — бизнес-сообществу каждодневно демонстрирует Toyota и многие другие компании, взявшие на себя труд разобраться в этой теме. Деминг сделал следующий важный шаг в развитии концепции вариабельности. Он распространил саму эту концепцию и логику управления ею на все процессы, протекающие в организации. Вариабельность Деминг определил как любые отклонения целевых значений, характеристик структур, параметров и выходов процессов, используемых в организации, от оптимальных значений и состояний, обеспечивающих максимизацию общесистемных критериев эффективности. Соответственно, снижение вариабельности есть путь к достижению не локальных критериев эффективности, но эффективности организации как целого. Такая точка зрения позволяет с общих позиций рассматривать все виды несовершенств, возникающие в организационной практике: неполный, недостоверный анализ ситуации, постановка некорректных целей, неадекватное выделение ресурсов, нерациональная структура, бюрократические препоны, дефицит знаний, культурные ограничения и многое другое. И, соответственно, применять для их анализа и устранения те же принципы, которые описаны выше. С точки зрения специалистов в области систем автоматизированного управления, в концепции вариабельности, наверное, нет ничего нового. Это известные научные факты, скажут они. Но это как раз тот самый случай, когда знание, известное в какой-то одной научной сфере, не входит пока в актив в другой области. В данном случае — в менеджменте. До определённого срока понимание концепции вариабельности было уделом очень немногих на Западе. Социально-экономический прорыв Японии и последовавшая затем в 80-90-е годы XX века на Западе «революция качества» сделали это знание общеизвестным. А у нас в российской деловой сфере, похоже, и посейчас принципы выработки рациональной управленческой реакции на базе концепции вариабельности остаются тайной за семью печатями. Это очень печальный для национальной экономики факт. Ведь как отмечал один из руководителей фирмы «Форд»: «Понимание принципов и методов управления вариабельностью — часто единственное, что отличает успешную фирму от неуспешной...» Почему же так не повезло теории вариабельности в нашей стране? Причин много, причины разные. Назовём две. Во-первых, срабатывает тривиальное незнание. «Мы не знаем, что мы не знаем». В ходе издательского бума 90-х и нулевых годов, когда в России была переиздана большая часть западной литературы по экономике и менеджменту, основное внимание было уделено изданию тех книг, продвижению тех теорий, которые согласовывались с представлениями издателей и экспертов об актуальной тематике. Теория вариабельности в этот разряд явно не попадала. Примерно тот же эффект проявился при разработке обновлённых программ в системе высшего и бизнес-образования. В результате концепция вариабельности не получила и малой доли того внимания, какое получили более традиционные управленческие подходы, технологии и инструменты. Вторая причина неудач теории вариабельности — это недостаточный доступ к знаниям по этой теме. До недавнего времени можно было указать лишь очень ограниченный круг литературы по этой теме. Это прежде всего книга У. Э. Деминга «Выход из кризиса» и «Организация как система» Г. Нива. Достаточно подробные, нацеленные на практику основы теории вариабельности мы находим лишь в книге Д. Уилера и Д. Чамберса «Статистическое управление процессами». Однако в последней из указанных книг концепция вариабельности рассматривалась применительно к задачам производства, операционному ядру компаний, к их «линии Гемба». Для того чтобы концепция вариабельности проникла на верхние этажи управления, необходимо было перебросить мостик от задач инженерных к задачам управленческой практики, к решениям, которые приходится принимать руководителям. Книга Д. Уилера «Понимание вариабельности» выполняет роль такого смыслового мостика и, как мы надеемся, повышает шансы инновационного прорыва в сфере менеджмента операционной эффективности. Переход от стереотипного к научному способу мышления, принятие на вооружение фундаментальных научных концепций — это, безусловно, инновационный скачок в сфере управленческой деятельности. К сожалению, даже эффективные инновации зачастую имеют очень трудную судьбу. К примеру, от момента, когда в английском флоте в первый раз успешно применили лимоны как средство избавления от цинги, и до утверждения их в качестве стандарта корабельного питания прошло более 200 лет. Хаотизированные, нестабильные, не нацеленные на потребителей организационные процессы порождают «организационную цингу». Эта беспощадная хворь истощает ресурсы бизнеса, лишает его энергии, силы, тормозит или губит жизненно важные проекты. Но надежда в том, что и для «организационной цинги» есть достаточно простые и эффективные средства излечения. Задача состоит в том, чтобы эти средства — знания о принципах и методах построения эффективных систем — стали доступны тем, кто в этих знаниях больше всего заинтересован. Моряки должны были узнать о лимонах! Предпринимателям, руководителям, всем, кто вовлечён в профессиональную управленческую деятельность, нужно узнать о потенциале системы глубинных знаний, о возможностях устранения организационного хаоса в опоре на понимание вариабельности. Издание книги Д. Уилера даёт хороший шанс для решения этой задачи. Научный редактор перевода на русский язык P.S. Завершая введение в эту замечательную книгу, я хочу отметить её очень простой, лишённый терминологических сложностей язык. За это мы должны сказать отдельное спасибо автору книги Дональду Уилеру. Очевидно, раздражённый тем, с каким трением теория вариабельности входит в западную управленческую практику, в книге, предназначенной для руководителей, управленцев, он провёл радикальную терминологическую чистку. Он совершенно безжалостно обошёлся со многими терминами, десятилетиями используемыми специалистами в этой области, и заменил их простыми словами. В результате появился текст с существенно уменьшенной вариабельностью — т. е. лишённый ненужных усложнений, ясный и доступный для понимания целевой аудиторией. То, что эти качества не только сохранились, но и, на мой взгляд, заметно усилились в русском переводе, есть большая заслуга переводчиков этой книги, Георгия и Светланы Лейбович. Им огромная благодарность. Введение Мы живём в век информации, и большая часть этой информации приходит к нам в виде чисел. Действительно, всюду, куда ни посмотри, мы окружены растущими горами данных — индексов и опросов, маркетинговых отчётов и ведущих показателей, правительственных отчётов, балансов этого и разбалансов того, данных, показывающих, что еда вызывает рак, а рак излечивает от курения. Тем не менее, несмотря на увеличение объёма баз данных и электронных таблиц, несмотря на скорость, с которой можно войти в Сеть и получить доступ к данным, их подсчёту и передаче, нам говорят, что наша производительность падает, производственная база разрушается и экономика слабеет. Хотя у нас имеются всё более быстрые машины, перемалывающие всё большие числа, и доступность этих машин растёт, и хотя мы добиваемся всё больших успехов во многих сферах науки, нам сообщают, что наше технологическое преимущество всё уменьшается, и что другие перехватывают лидерство в превращении научного знания в прикладные продукты для общественного пользования. А что мы видим в бизнесе? Бизнесмены обнаруживают, что, хотя у них имеется числовой информации больше, чем когда-либо раньше, они по-прежнему не знают, что эти числа означают. Если по сравнению с прошлым месяцем числа изменились к лучшему, то стоит подождать — и совсем скоро они начнут ухудшаться. Если же по сравнению с прошлым месяцем они действительно ухудшились, то это апокалипсис и полная обречённость! Босс в отчаянии: «Да не стойте же, делайте что-нибудь!» Завтра к 10:30 утра вы должны прийти и объяснить, почему данные настолько плохи, или же как минимум найти козла отпущения. Более того, как вы намерены не допускать повторения этих результатов в будущем? Как вы намерены заставить работников работать усерднее? «И фараон сказал: “Вы ленивы! Вы не получите соломы для работы, но каждый день должны делать то же количество кирпичей, что и прежде”». И всё так и продолжается, месяц за месяцем и во веки веков, аминь. С начала времён и поныне нет ничего нового под солнцем — лишь снова и снова одно и то же. Проблему нашей эпохи информации сжато сформулировал Даниэль Бурстин, когда сказал: «Информация беспорядочна и разнородна, но знание упорядоченно и кумулятивно». Прежде чем стать полезной, информация должна быть проанализирована, объяснена и усвоена. Иными словами, чтобы сырые данные стали полезными, их нужно сперва переварить. Процессом переваривания данных обычно полностью пренебрегают на всех уровнях нашей образовательной системы. У менеджеров и рабочих, преподавателей и студентов, бухгалтеров и бизнесменов, финансовых аналитиков и банкиров, докторов и медсестёр и особенно юристов и журналистов есть одно общее: в процессе обучения их научили, как складывать, вычитать, умножать и делить, но у них отсутствует понимание того, как воспринимать и анализировать числа для извлечения знания, которое в этих числах может содержаться. Кстати, этот дефект, хотя и в меньшей степени, отмечается также среди инженеров и научных работников. Этот дефект называется «математическая наивность» (numerical naivete). Математическая наивность — это не проблемы со знанием арифметики, а незнание того, как использовать основные инструменты арифметики для понимания данных. Проблемой математической наивности не занимаются ни традиционные школьные курсы, ни продвинутые курсы математики. Именно поэтому математической наивностью могут страдать даже высокообразованные личности. К счастью, излечиться от математической наивности весьма просто. Принципы лечения легко усвоить, а методы очень легко применять. Эта книга была написана для того, чтобы помочь организациям преодолеть последствия математической наивности. Применение представленных в этой книге методов может иметь глубокие последствия как для отдельных людей, так и для организаций. На протяжении 70 лет эти методы были тщательным образом опробованы на практике во всех сферах деятельности. Однако, пока этими методами не начнут реально пользоваться, ничего и не произойдёт. От математической наивности можно избавиться только через практику. Как это сделать, расскажет эта книга. А реальный мир даст возможность для практики.
Благодарности Я хотел бы выразить благодарность тем, кто помогал мне, кто меня поддерживал и побуждал довести эту книгу до завершения. В первую очередь это Франс Уилер, которая старательно читала и перечитывала материал, выискивала ошибки, вносила предложения, просила прояснить там, где изложение было недостаточно чётким. Другими читателями были Фрони Уорд и Уэйд Мэйеркорд. Затем идёт Стив Кобб, вдохновивший меня начать эту работу, а также Том Сэндз и Боб Каспршик, внёсшие много полезных предложений в предварительные редакции. И, наконец, Боб Лаке, любезно проверивший все вычисления. Вклад всех перечисленных выше лиц сделал данную книгу намного лучше.
Предисловие ко второму изданию В настоящее издание включены три новых приложения и предметный указатель, которых не было в исходной версии. Вдобавок я воспользовался возможностью обновить терминологию во всей книге. В исходном издании была использована терминология, которой пользовались последние 50 лет. Но поскольку в данной книге описано нетрадиционное приложение карты поведения процесса к управленческим и административным данным, то лучше использовать слова, которые в данном контексте являются более содержательными. Поэтому в книге были сделаны следующие изменения в терминах:
Вариабельность описывается либо как «обычная», либо как необычная или «особая». Таким образом, жаргонизмы заменены обычными словами и выражениями, имеющими тот же смысл. Указанные изменения выполнены с намерением убрать барьеры, возводимые неподходящей терминологией, и, таким образом, сделать предлагаемый эффективный подход более доступным для тех, кто незнаком с традиционным жаргоном. Тех читателей, которые захотят больше узнать о причинах такого изменения в терминологии, должно заинтересовать приложение, озаглавленное «Некоторые предложения по изменениям в терминологии». |
||||
