Применение Логического процесса: управление ожиданиями Небольшое предисловие переводчика: Уильям Деттмер является, на мой взгляд, наиболее последовательным и педантичным разработчиком как самих инструментов Логического процесса (ТР), так и их приложений. Он работает не только на бизнес, но и выполнял ряд правительственных заказов, в частности, армейских. Им написан ряд книг, строго и последовательно излагающих ТР и его приложения, как к решению текущих проблем, так и к разработке стратегических решений. Логический процесс (инструменты, методы проверки) является неотъемлемой частью ТОС, но сфера его приложения гораздо шире. Во всех случаях, когда принятие правильного решения зависит от верно установленных причинно-следственных связей и достоверных фактов (знаний), Вы можете применять ТР. Переводя отдельные статьи и отрывки, касающиеся как изложения ТОС и инструментов ТР, так и приложений, я не ставлю задачу чему-либо научить, а только обратить внимание на существующие возможности. Приведённая статья показывает реальное положение, в котором оказывается консультант, берущийся за решение проблем клиента. Я впервые встречаю такое откровенное изложение предстоящих трудностей в получении решения, если мы хотим, чтобы это решение было не просто временным затыканием дыр, а действительно переводило систему на качественно более высокий уровень. Но одновременно Деттмер даёт и рекомендации, которых нужно придерживаться, чтобы добраться до «света в конце тоннеля». Тех, кто решит изучать ТР, хочу предупредить, что применение и изложение Деттмером инструментов ТР немного отличается от голдратовского (не принципиально, а методически, в деталях, иногда в последовательности применения), мне нравится даже больше. Помню, как около года назад один из заглянувших к нам гостей задал практический вопрос и разочаровался в ТОС (или во мне?), получив не быстрый ответ, а встречные вопросы. Если он снова почтит нас вниманием и прочитает эту статью, возможно, что-то прояснится и для него. То же относится и к нашим попыткам коллективного решения проблем Арканара и прочих прогрессорских штучек. То есть, конечно, кое что можно сделать: оценить справедливость утверждений (но не достоверность для Арканара, а с точки зрения нашего опыта), подсказать, где поискать недостающее знание (факты и методы), совместно проследить логику. Ну, ещё морально поддержать (всем трудно!). А ещё можно делиться добытым знанием, книжным и экспериментальным, и увеличивать его ценность для себя, обсуждая неясные вопросы. Пожалуй, всё. Применение Логического процесса Управление ожиданиями (H.William Dettmer) Во время недавней поездки в Корею я помогал коллегам в Сеуле анализировать проблемы, возникшие у цепочки дисконтных розничных магазинов. Мои коллеги договорились о 6-дневной работе с этой системой и попросили меня помочь им в проведении полного анализа методом Логического Процесса (далее в переводе – ТР – анализ). По завершении визита клиент оказался между состояниями удовлетворённости и разочарования. Они были удовлетворены, так как поняли намного более полно степень широты и глубины своих проблем и их характерных особенностей и трудностей, связанных с решениями, необходимыми для их преодоления. Разочарование же было связано с тем, что по окончании шести дней они ожидали получить полную, детальную «дорожную карту» пути. Они не получили ожидаемого. Для этого не хватило времени. Часть неудовлетворённости клиента можно отнести на счёт чрезмерно амбициозных обещаний корейских коллег, вытекавших, возможно, из их неопытности в приложении ТР. Но присутствовал ещё один фактор: Точность решения и продолжительность затраченного на него времени прямо связаны с качеством используемого в ТР знания о предмете рассмотрения. Звучит очевидно, но это не так. Мой опыт в Корее – первое существенное приложение ТОС в этой стране – выкристаллизовал некоторые мои собственные заключения о ТР. Я подумал, что будет полезным поделиться ими с Вами. Возможно, они помогут Вам правильно сориентировать, внутри или вне вашей организации, ожидания людей, которым Вы обещаете помочь при помощи ТР. Если люди когда-то и испытывают разочарование в результатах ТР, то это случается, чаще всего, при применении его в первый раз. Есть существенные причины постараться избежать этого разочарования: потенциальные получатели экономической выгоды могут отказаться от использования метода и никогда более не повторить попытку. Но Вы можете избежать этой реакции, если а) понимаете, чем ТР является и для чего он разработан, и b) если вы правильно сориентируете ожидания клиента относительно результатов.
Как ТОС является философией управления системой, как целым, так и ТР является инструментом такого управления. Хотя он может усовершенствовать и исправить отдельный процесс, ТР разработан не для этого и это не является его наилучшим применением. Вы можете забивать гвоздь в стену при помощи отвёртки, но отвёртка придумана не для этого, и для такой работы есть специальный инструмент. Когда моя дочка была намного моложе, она думала, что всё, что нужно для получения денег – это вставить пластиковую карточку в банкомат. Как её неполное понимание работы автоматического кассира вело её к нереалистичным ожиданиям, так и у некоторых людей – особенно, новичков в ТР – могут быть нереалистичные ожидания относительно этого инструмента. Они ожидают, что ТР быстро выдаст им краткое, ясное и полное решение. В ряде случаев это возможно. Но если это действительно произошло, то в результате действия основной причины, отличной от собственно ТР: знания. ТР можно уподобить компьютеру. Компьютер может делать замечательные вещи, но он требует ввода точных данных. В какого рода данных нуждается ТР? Ему нужны факты (проверяемые посредством измерений или наблюдений), относящиеся к анализируемой ситуации. Эти факты могут быть количественными или качественными. (Это одна из важнейших особенностей ТР: он, вероятно, является налучшим в мире инструментом для работы с качественными результатами.) Никогда не упускайте из виду один ключевой факт: ТР не создаёт знания. Он просто классифицирует и приводит то, что мы уже знаем, в логически достаточную структуру зависимостей. И он выполняет это в графической форме, что позволяет нам легко видеть влияние изменений в ключевых переменных. ТР, подобно компьютеру, характерен тем, что «мусор на входе – мусор на выходе». Если Вы ничего не знаете о ситуации, у Вас нет ничего ценного для включения в логические деревья, и, конечно, Вы не получите от них ничего полезного. Некоторые люди преодолевают это отсутствие достоверного знания домыслами – «Я думаю...», или «Мне кажется...». Они могут домысливать, даже не осознавая этого*. Именно по этой причине проверка существования утверждения (entity existence reservation) является наиболее важной проверкой, которой подвергается любое ТР-Дерево. Вы можете преодолеть слабость причинности при помощи тщательного рассмотрения, но это не спасёт от ошибки справедливости утверждения. (Например, смотри логическое дерево, озаглавленное Почему питьё пива делает Вас лучше*, www.goalsys.com).
Существует способ рассмотрения знания, называемый Окно Johari*. (Luft, 1970) Исходная модель характеризует групповое поведение людей. Но с небольшими изменениями её можно очень эффективно применить к нашему знанию различных вещей и осознанию этого знания. Рис.1 иллюстрирует концепцию Окна Johari в приложении к эпистемологии (философии происхождения, природы и ограничений человеческого познания). Согласно концепции Окна Johari, четыре клетки на Рис.1 представляют различные состояния знания на двух уровнях: осознанном и неосознанном. Клетка А представляет всё то, что мы знаем, и наше осознание этого знания. Это осознанное знание, имеющееся у нас или в системе. Например, мы все знаем, что солнце встаёт на востоке. Мы все знаем детали своей работы и то, чему мы обучены. Это вещи, которые мы знаем, и мы знаем, что мы их знаем. (Постарайтесь не упустить мою мысль – вскоре будет несколько более запутано). В клетке В представлено то, что мы не знаем, и наше осознание этого незнания. Если нам нужно знать эти вещи, мы должны выйти за границы своего знания и, возможно, за границы системы за информацией. Например, я ничего не знаю о квантовой физике и знаю, что не знаю. Я, также, знаю, что существует ненормальная психика, хотя в действительности также ничего об этом не знаю. (Но это не помешает мне идентифицировать психа при встрече с ним). Клетка В представляет вещи, которые мы не знаем, и мы знаем, что знаем о них мало или вообще ничего. Следите... становится несколько сложнее. 
В клетке С представлены вещи, которые мы знаем, но не осознаём этого. Это могут быть вещи, которые мы знаем, но считаем не относящимися к делу. Другими словами, мы не видим связи между ними и чем-то ещё. Или это может быть то, что мы знали, но забыли. Для иллюстрации предыдущего рассмотрим ситуацию: Вы работаете на производстве, а Ваш приятель – в закупке. Этот приятель рассказывает вам кое-что о работе, что Вам не кажется важным. Затем, позже, Вы осознаёте, что есть связь между Вашей работой и его. В действительности, Вы знали об этом, но не осознавали этого. Примером второго варианта может быть сборка велосипеда. Мы путаемся, так как давно этого не делали. Наконец, на третьей или четвёртой попытке, мы всё вспоминаем. В этом случае, Наше знание перемещается из клетки С в А. Клетка С представляет вещи, которые Вы знаете, но не знали, что знали. Это знание «спрятано» в вас или в вашей системе. Требуется только поискать его и откопать – что обычно требует побудительной мотивации. Наконец, есть ещё клетка D. Мы могли бы сказать о ней: «К ней нет ключа и не ясно, что могло бы быть ключём» (“clueless, and clueless about it”). Есть много полезного знания, о котором мы не знаем, и даже не осознаём, что оно существует. «Я никогда не знал этого раньше» характеризует знание в клетке D. Это то, что мы не знаем и даже не знаем о существовании этого. («TRIZ? TOC? Six Sigma? Что это ещё за штуки такие, чёрт возьми?»). Любое знание из этой клетки должно быть найдено вне нас или нашей системы. Итак, зачем нужно Окно Johari для ТР? Оно может помочь нам установить реалистичные ожидания относительно того, что мы можем достигнуть с помощью ТР, какие для этого потребуются усилия (и какого рода) и, может быть, сколько это займёт времени. Ценность ТР состоит в том, что он может помочь переместить информацию из одной клетки в другую. Посмотрим на Рис.2. 
Мы бы предпочли, чтобы всё было в клетке А – мы знаем, и знаем, что знаем. Когда это так, ТР-анализ идет легче, чем «горячий нож в масло». Но не так легко достигнуть такого «глубинного знания» (Deming, 1993). Берясь за работу, мы обычно не имеем его. Однако же, чтобы получить от применения полного детального ТР-анализа возможный результат, мы должны внести в клетку А как можно больше достоверной информации о себе и своей системе. При выстраивании битов информации о нашей системе в логическую причинно-следственную структуру происходят две вещи. Во-первых, мы начинаем осознавать о нашей системе то, о чем, в лучшем случае, лишь догадывались. Этим представлен перенос знания из клетки С в клетку А. Во-вторых, сведения, полученные при помощи ТР, прказывают нам конкретные границы нашего знания. Это соответствует переносу знания из клетки С в клетку В, и это важное знание, оно указывает нам на то, чему мы должны обучиться. ТР-анализ показывает нам новые отношения между вещами, которых мы не знали (перенос из клетки С в клетку А), и также подталкивает нас к выходу за пределы нашего знания (т.е., «Мы теперь осознаём, что это важно, и мы недостаточно знаем об этом»). В той степени, в которой анализ заставляет нас выглянуть из системы, он способствует и передвижению знания сперва из С в В, затем из В в А. (Но этот последний перенос не является результатом ТР – он является результатом других исследований). Нам остаётся клетка D. Есть только два пути, которыми знание переходится из этой клетки в наши «осознанные» домены (клетки А или В). Одним из них является эффект «Эврика», т.е. мы натыкаемся на что-то и обнаруживаем, что это важно*. Если мы не признаём важность этого, оно переходит в клетку С. Другим путём выхода знания из клетки D являются сознательные усилия активно разбираться в нём, не зная реально, что же мы ищем. В академических и правительственных кругах это называется фундаментальными исследованиями, или «пальцем в небо» («blue sky» research). Кое-что из найденного этим способом является полным знанием. Другими словами, оно переходит прямо в клетку А. Остальное переходит в клетку В (то, в чём мы должны лучше разобраться) или клетку С – временно «бесполезные» данные.
Наилучшим источником знания для анализа методом ТР являются люди, тесно связанные с работой или проблемой. Даже они могут не знать всего того, что им нужно знать о ситуации, и могут понадобиться внешние эксперты. Так или иначе, Вам понадобятся люди, которые знают. В противном случае, Вы будете просто гадать. Чем более проверяемые знания (клетка А) Вы можете собрать в одном месте, тем более вероятно быстро прийти к чёткому комплексному решению. Чем дальше Вы углубляетесь в неизведанную территорию (клетка В), тем менее полным будет Ваше первое приложение ТР и тем более долгим может оказаться получение полноценного применимого решения. Если Вы «clueless in Seattle» (клетка D), Вы проиграли, не начав работу*. (Какая-то идиома, пока не выяснил, как лучше перевести, но по смыслу текста – «если Вы вообще без малейшего понятия, то Вам хана» – прим. ГЛ). Иногда Вы думаете, что знаете всё, что нужно для анализа и решения Вашей проблемы при помощи ТР, и не обнаруживаете ограниченности этого знания до тех пор, пока не углубитесь в построение Дерева Текущей Реальности (далее - CRT, Current Reality Tree) или Дерева Предпосылок (далее - PRT, Prerequisite Tree). Почти невозможно предсказать наперёд, что именно произойдёт. Наилучшее, что можно сделать – это рассматривать любой анализ проблемы методом ТР, как поиск сокровищ. В самом начале Вы не вполне уверены, где окажетесь в конце, или сколько времени Вам понадобится, чтобы там оказаться.
Теперь важность управления ожиданиями клиента – кого-либо, для кого Вы проделываете ТР-анализ – должна быть вполне ясна. Вопрос стоит так - нужно определить время, необходимое для получения удовлетворительного результата. Первым шагом для ответа на этот вопрос является определение того, что является вашей целью. ТР может быть применён в двух основных вариантах: для решения проблем и для разработки стратегий. Традиционное приложение – решение проблем в сложных системах. В первую очередь для этого Э.М. Голдратт и задумывал ТР. Второе, более новое приложение ТР – использование его для разработки стратегии достижения долговременной цели. Приложение для решения проблем сфокусировано, в первую очередь, на существующей ситуации. Приложение же для разработки стратегии сосредотачивается на формировании будущего. Первое требует много больше времени, чем последнее.
В случае применения для решения проблемы, ТР фокусируются на настоящем и ближайших будущем и прошлом. В зависимости от природы анализируемой системы, создаваемые в этом случае деревья могут оказаться довольно сложными. Например, построенное в Корее CRT потребовало, для описания взаимозависимостей внутри проблемы, около 150 элементов. Для деревьев такого типа может потребоваться множество данных. В Корее нам потребовалось около двух полных дней для построения первой черновой версии CRT, в первую очередь из-за времени, необходимого для проверки справедливости существования и необходимости 150 элементов. (см. http://www.deming.nm.ru/Praktika/SetevKons/KategorProv.html - прим. ГЛ). В рассматриваемом варианте применения TP обычно невозможно заранее достоверно знать, сколько времени понадобится для полного завершения работы. Пока не построено CRT, количество и сложность конфликтов (Испаряющихся Облаков, Evaporating Cloud*), которые потребуют разрешения, не может быть точно определено. В зависимости от сложности разрешения этих конфликтов, может потребоваться определённое время, прежде чем Вы будете готовы к построению FRT - в противном случае Вы будете снова и снова начинать с начала. Обычно, FRT строятся быстро, но проверка их справедливости часто требует тщательного опроса людей, не участвующих в построении деревьев. Для этого может потребоваться серия последовательных опросов в разных аудиториях, причём содержание опросов может различаться. Более того, по завершении этой фазы всё, что у вас будет – это обоснованная идея для предстоящего решения. Впереди Вас, по-прежнему, ждёт планирование приложения этого решения. Время, необходимое для построения PRT, нужного для приложения FRT, всецело зависит от двух факторов: 1) количества вводных из FRT, для которых требуются PRT (не для всех требуется), и 2) размах и глубина внешних исследований, необходимых для исполнения промежуточных целей в TrT (Деревьях Перехода). Если вспомнить о наших предшествующих обсуждениях Окна Johari, то речь идёт о величине и сложности исследований, необходимых для перемещения ключевой информации из клетки С в клетку В (то есть, «что мы должны узнать, как сделать, из того, что сейчас не знаем?»). В истории с корейским вариантом было больше дюжины вводных в FRT (не считая необходимых для «обрубания» Ветвей отрицательных последствий (NB)). Не говоря уже о том, что за имевшееся у нас время мы могли проработать не более, чем четыре. Из обсуждения, продолжавшегося свыше пяти дней, мне было понятно, что работников компании впереди ждёт ряд тем, которые им нужно изучить, причём только для того, чтобы они смогли построить два из этих четырёх PRT. Пропущено слишком много промежуточных целей, о которых они имели слабое или не имели никакого представления (знания) (клетки В и С – знания). Одна из этих вводных влекла за собой значительное изменение в организационной структуре и бизнес-процессах. Ещё одна вводная требовала знания о том, как планируется запуск нового магазина, знания, которого в фирме не было и не было понимания, что им нужно это знать (клетка D). За день до начала построения CRT у меня было серьёзное подозрение, что мы не закончим ТР-анализ в сроки, обещанные моими коллегами. Каждый последующий день только укреплял мою уверенность. К четвёртому дню мне стало ясно, что мы даже не сможем построить, из-за отсутствия знаний (не в клетке А), необходимых для этого, все PRT. А уж к TrT вообще не приблизимся (и так и произошло). Решение проблем может вовлекать множество людей, и чем больше потребуется людей для построения и тщательной проверки деревьев, тем более продолжительным окажется ТР-анализ. Из моего собственного опыта в обучении и помощи в ТР-анализе я сделал вывод, что время, необходимое для выполнения анализа, отображается графиком на рис.3. Для двух участников нужна половина времени, необходимого для одного аналитика. Для трех уже снова время, как для одного, далее время растёт драматически.
Как в подобной ситуации Вы можете избежать несбывшихся ожиданий? Первое, что нужно, это разобраться с ожиданиями клиента относительно того, что должно быть достигнуто. Объясните, что ТР-анализ во многом похож на поиски сокровищ: это занимает много времени, и Вы должны сперва построить CPT перед тем, как будет ясен уровень проблемы, но на это уйдёт много меньше времени, чем на её решение. Итак, не устанавливайте предельных сроков ни для чего, кроме CRT*. Проясните, что выполнение каждой стадии ТР может потребовать независимых встреч, по дню каждая (а для некоторых - и более), с перерывами неопределённой продолжительности на исследования и тщательные проверки. Не предсказывайте сроки выполнения последующей стадии, пока не выполните предыдущую. Оценка сложности системной проблемы и времени, необходимого на полный ТР-анализ, часто является результатом опыта аналитика. Таким образом, было бы лучше всего сделать грубую оценку и сообщить клиенту, что это может потребовать больше или меньше времени – вы не можете быть уверены, пока не проделаете анализ наполовину. Затем обновляйте оценку на каждой последующей стадии.
С другой стороны, разработка стратегии гораздо более сфокусирована на долговременной перспективе. На неё, в отличие от решения проблем, требуется много меньше времени. Сколь бы странным это ни казалось, справедливость этого утверждения установлена на опыте. Одной из причин является то, что стратегия разрабатывается на много более высоком уровне, организационном и концептуальном. Этим занимаются менеджеры высшего ранга (executives), которых в каждой организации не много, и, видимо, ещё меньшее их количество имеет необходимые для этой работы знания. Таким образом, стратегия может разрабатываться, при помощи ТР, при физическом присутствии не более чем шести человек. Концептуально, стратегии намного более общи, чем решение проблем. Уровень деталей, необходимых для выполнения стратегии, лежит скорее на рабочем уровне, чем на уровне высшего менеджмента. Полагая, что хороший топ-менеджер признаёт важность избегать микро-управления, они оставят детали планирования подчинённым. Т.о., разработка стратегии, при эффективном использовании ТР, может быть завершена за несколько дней, возможно, не более, чем за неделю рабочего времени, в то время как решение проблем может потребовать много больше времени.
Ваш успех в применении ТР зависит от Вашего знания инструментов. Но Ваш успех в удовлетворении людей, для которых Вы строите деревья, зависит от того, как Вы управляете из ожиданиями. Решение проблем отнимает, обычно, много больше времени, чем разработка стратегии. Качество Вашего анализа зависит, в первую очередь и в основном, от качества знания, включённого в деревья, которое (качество) зависит от достоверности информации. Проверка существования элемента, включённого в дерево (Entity Existence), является важнейшим тестом, осуществляемым CLR (см. ссылку на перевод, приведённую выше), и подтверждается данными*. Ваша способность точно оценивать вероятность успеха проводимого ТР-анализа и определять необходимое для этого время зависит от того, как вы разберётесь с тем, в каком из окон Johari находится основная часть требующегося Вам знания. И того, сколько времени понадобится для переноса этого знания из клеток В, С и D в клетку А. Возможно, самое важное, о чём Вы узнаете из ТР-анализа – это то, сколь мало Вы реально знаете о вашей ситуации, и каков объём исследований, ожидающих Вас впереди. Более того, когда ТР-анализ выполнен, у Вас нет уверенности в том, что те, для кого анализ проводился, примут результаты и будут действовать на их основе. Рис.4 показывает другой вид «окон». Он связывает качество знаний и принятие результатов или отказ их принять с конечным результатом.  Если Ваш анализ основывается на хорошем знании, и тот, кто уполномочен принимать решение, принимает Ваши результаты – и собирается действовать на их основе – система улучшится прямо пропорционально качеству знаний и построения деревьев (левая верхняя клетка). Если знание «хорошее», но, по какой-то причине, решение отвергается или нет возможности следовать ему, система не улучшится (верхняя правая клетка). Если анализ основан на «плохом» знании – домыслах или недостоверных данных – и заказчик принимает его и на его основе осуществляет дальнейшие действия, то система, скорее всего, ухудшится (левая нижняя клетка). Если анализ основан на плохом знании, и это решение отвергается, результат, в лучшем случае, нейтральный (правая нижняя клетка). Это немного лучше, так как система может избежать быстрой деградации, но всё равно плохо, так как на анализ зря потрачено время, и организация может пострадать из-за излишней задержки в нахождении правильного решения. В случае равной вероятности оказаться в любой из клеток, у Вас на успех только один шанс из четырёх. Усиливая анализ информацией из «клетки А» вы увеличиваете шанс принятия решения и того, что система действительно исправится... А теперь заканчиваем и идём приносить пользу.
Deming, W.Edwards. The New Economics for Industry, Government and Education. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1993, ch. 4. Luft, Joseph. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics (2nd ed.). Palo Alto, CA: National Press Books, 1970. Ещё раз об использованных в тексте обозначениях (прим. ГЛ): CRT – Дерево текущей реальности; описывает текущее состояние предмета рассмотрения (и/или окружающей среды), в частности, компании; FRT – Дерево будущей реальности; описывает, как изменится предмет рассмотрения при внесении изменений в текущее состояние предмета рассмотрения и/или окружающей среды. Вносимые изменения называются injections, инъекции, вводные, берутся из CRD (или EC;. CRD – Диаграмма разрешения конфликта; помогает выявить системный конфликт, являющийся источником системного ограничения. То же, что EC – испаряющееся облако. PRT – Дерево предпосылок; выявляет все препятствия и пути их преодоления. Определяет минимум необходимых условий, без которых цель не может быть достигнута. TrT – Дерево перехода; предназначено для планирования последовательного продвижения от инициации изменения до достижения цели изменения. CRT – отвечает на вопрос: Что изменять? CRD и FRD – отвечают на вопрос: На что изменять? PRT и TrT – отвечают на вопрос: Как совершить изменения? Дополнительную информацию можно найти в других моих переводах Деттмера. Оригинал статьи по адресу http://www.flow4u.com/articles2.htm (Название: Applying The Thinking Processes - Managing Expectations) |
