Выдержка из книги Голдрата «Theory of Constraint».
Часть 2. (Как же это всё внедрить.), п.4 - Как достучаться до самого верха.
(Материал из книги Голдрата, перевод Георгия Лейбовича)

  От переводчика:
  В предыдущем тексте начато рассмотрение вопроса, как инициировать движение ТОС и её методов внутрь организации. Обращается внимание на то, что минимальной единицей, могущей дать реальный результат вследствие приложения ТОС, является «division», дивизион. В данном контексте под дивизионом понимается система или часть системы, включающая весь минимально необходимый набор функций, позволяющий в определённой степени независимо получить результат без того, чтобы изменять функционирование следующего уровня пирамиды. Это может быть группа предприятий концерна или отдельное предприятие, в разных случаях по-разному.
  Возникает вопрос, что делать после того, как вы сами познакомились с ТОС и горите желанием осчастливить свою организацию. Далее – перевод

  Собственно перевод:
  Если Вы не дивизионный управляющий, на этой стадии вы, возможно, скажете себе - «всё замечательно, но как мне заставит всех этих парней наверху инвестировать два их дня в Теорию Ограничений». Мой совет вам – постарайтесь, в первую очередь, чётко прояснить для себя, что же действительно означает Теория Ограничений для Вас и вашей организации.
  Эта книга, в отличие от The Goal, обращена более к вашей логике, чем к эмоциям. Скорее всего, Вы согласны почти со всем здесь написанным, но Вы «не владеете» им.
  (В этом абзаце Голдрат предлагает пройти спец. семинар в их центре, так как для дальнейшего нужно быть достаточно подготовленным, уверенным в своих знаниях и уметь их передать другим. Детали о семинаре пропускаю – прим. переводчика.).
  Скорейшим путём привлечь внимание наверху является не вертикальная линия.
  Постарайтесь представить себе, что вы пойдёте к вашему боссу в попытке убедить его пойти к его боссу и т.д. Давайте даже предположим, что ваш босс благосклонно расположен, он тот, кто первым дал вам The Goal. Не забудьте, что его впечатление – это то, что теория ограничений предназначена специально для производства. Его представления находятся на уровне понимания «узкого места» и «размера партии». Вы пока не Джонах, и ваши способности вербализации и знание того, как использовать сократовский подход, пока недостаточны. Но предположим, что вы преуспели – чудеса иногда происходят – и сейчас ваш босс находится лицом к лицу со своим боссом. Его уровень понимания и способность объяснять определённо окажутся недостаточны. Вероятно, ему понадобятся специальные примеры и ссылки. Максимум, чего можно достигнуть на этом пути, это ответ типа: «это очень интересно и имеет смысл, я вполне поддерживаю. Почему бы вам не попробовать применить это». Эта положительная реакция блокировала теперь настоятельную необходимость начать сверху. Помните, что описанный сценарий – ещё наилучший, так как по мере продвижения к верху пирамиды политика становится всё более жёсткой и изощрённой. К вашему расстройству, даже и не думайте писать президенту. Такие письма должны следовать по определённым каналам. Если вы сделаете это, и ваш босс узнает, представьте его реакцию. Но если узнает босс вашего босса, то приготовьтесь к снятию скальпа.
  Итак, что же вам делать? Все ли пути заблокированы? Нет, вы можете двигаться обходным путём, путём в сторону. Двигайтесь вбок, насколько возможно. Контактируйте с кем-нибудь из другого подразделения и исполняющим другую функцию. Если вы в производстве, контактируйте с кем-нибудь из проектного отдела, из финансов или маркетинга, но не из производства. Также, чем дальше удалено подразделение физически, тем лучше.
  Затем, даже не пытайтесь говорить этому работнику, что то, как он работает, вредит вашей работе. Даже не намекайте, что именно то, что он делает, может быть неверным. Нет оснований начинать с критики, так как это только вызовет отрицательную реакцию, сопротивление. Подойдите с позитивной стороны. Скажите ему, что вы нашли метод, имеющий для вас большой смысл, но не вполне разобрались с терминологией, относящейся скорее к их функциональной единице, к функции, в которой вы не очень разбираетесь. Поэтому, перед тем, как освоить этот метод, вы хотите знать его мнение по поводу метода. Вы надеетесь получить совет по поводу возможных рисков. Мало кто откажет вам в этой просьбе. Когда к нам обращаются, признавая наши знания и высоко оценивая наше мнение, мы все чудесным образом превращаемся в мурлыкающих кошечек.
  Если этот человек достаточно решительный и открытый для нового знания, попросите его посетить семинар по ТОС (дальше спец. детали про семинар пропускаю – прим. переводчика). Есть надежда, что он придёт оттуда с не меньшим, чем у вас, энтузиазмом, и теперь вы вместе можете сделать то, что не под силу отдельно каждому из вас.
  Безо всякого риска вы можете вместе написать письмо прямо дивизионному менеджеру (помните, в каком смысле употребляется понятие дивизионный). В этом письме вы всего лишь сообщаете, что обнаружили теорию, которая кажется каждому из вас очень существенной, но вы оба чувствуете жизненно важным, чтобы он сам тщательно проверил это. И это пока всё. Вы оба подписываете это общее письмо, но, перед его отправкой, удостоверяетесь у ваших боссов, что всё сделано правильно. Почти во всех случаях реакция будет одинаковая: лёгкая улыбка по поводу вашей наивности, но без возражений. Дело в том, что не существует другого подходящего пути внутри пирамиды для письма, подписанного представителями двух разных функций из разных субъединиц. Именно поэтому, никто не заблокирует его и никто не почувствует себя задетым тем, что письмо идёт не через него.
  Но, когда письмо дойдёт до дивизионного менеджера, вы можете добиться реального результата. Дело в том, что он очень хорошо знает, что представители двух различных функций не могут ни в чём согласиться друг с другом. Это является его наибольшей проблемой. Поэтому, он не должен проигнорировать этот факт, а наоборот, должен постараться разобраться в сути. Из нашего опыта, основанного на множестве случаев, следует, что очень велика вероятность приглашения вас обоих на часовую встречу с ним. Есть шанс, что мяч попал в нужные ворота.