Ассоциация Деминга (TWI. Пропущенный урок)

Статья подготовлена для сайта deming.ru по заказу Рубаника Ю.Т. (руководитель ЦНТУ, проф., д.т.н.)

Постоянный адрес статьи: http://deming.ru/TehnUpr/TWI_Propushchenny_urok.htm

Training Within Industry (Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) - программа обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям. Программа действовала с 1940 по 1945 годы в США. С 1949 года программу стала активно использовать японская промышленность.

Эта статья была написана специально для сайта «Ассоциация Деминга». Причина интереса к теме TWI очевидна. Требование учредить программу обучения на производстве является одним из 14-ти Пунктов знаменитой Программы действий для американского менеджмента, предложенной д-ром Демингом

. Программу эту с большим основанием можно назвать манифестом революции качества, которую Америка и Запад в целом пережили на излете 20 века. Многие американские и британские авторы отмечали особый характер воздействия текста этой программы на менеджеров практиков. Прежде всего, англоязычного читателя она поражала «странным» выбором слов. Для привлечения внимания к смыслу формулировок Деминг использовал в тексте этой программы редко используемые слова, слова из других областей, далеких от сферы управленческой науки. Это работало, заставляло людей вдумываться, вникать в смысл написанного. И тогда возникал новый эффект – эффект несогласия, отторжения, протеста. Слишком многие из пунктов программы противоречили убеждениям подавляющего числа руководителей и реалиям практики управления. Требовалась непростая интеллектуальная работа, для того, чтобы понять смысл, значение предлагавшегося Демингом нового подхода к построению эффективных организационных, деловых систем.

Пункт 6, касающийся обязательного введения в организации системы обучения на производстве, в программе 14 Пунктов для американского менеджмента, очевидно, стоял наособицу. Ведь он был предельно ясен! Для американских практиков эта система была ничем иным, как «хорошо забытым старым». Разработанная в Америке в военные годы, в мирные годы она постепенно затерялась на фоне новых, более модных управленческих находок. Выделение системы подготовки на рабочих местах в отдельный пункт программы просто восстанавливало ее роль, как необходимого и ключевого организационного компонента, без которого организация не может сохранять конкурентоспособность в «новой экономической эпохе».

Наше восприятие порой играет с нами странные шутки. Добросовестный «перевод» 6-го пункта из «программы для американского менеджмента» на русский язык, тем не менее, дезориентировал отечественного читателя! Российские читатели восприняли этот пункт точно так же, как и американские. Т.е. восприняли его как очевидный, понятный, соответствующий их пониманию организационной практики. «Как же иначе! Любое предприятие должно вести обучение своих работников». Проблема, однако, заключалась в том, что содержание этой «очевидности», контекст для американской и российской практики обучения существенно отличались.

Терминология, использованная для описания содержания 6- го пункта программы, непосредственно связывала американских читателей с методологией TWI - хорошо структурированной практикой обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям, среди которых ключевым является умение правильно обучать своих подчиненных. Американские практики хорошо понимали особенности и важность этой методологии. Сама аббревиатура TWI (Training Within Industry - Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) использовалась для обозначения программы массовой подготовки кадров в процессе перевода промышленности США на выпуск военной продукции. Эта программа действовала с 1940 по 1945 годы. После войны, практически без изменений, эту же методологию стала активно использовать японская промышленность.

Российские же управленцы воспринимали этот пункт в совершенно другом контексте. Для них этот пункт связывался с различными, существовавшими в СССР, формами подготовки работников. И это их существенно дезориентировало относительно смысла того, что предлагала в своей программе Деминг. Читатели, просто-напросто, не поняли, «прошли мимо» данного пункта. Было невозможно правильно оценить его в отсутствии информации о целях и содержании программы TWI.

К сожалению, должно было пройти немало лет, прежде чем оригинальные материалы по программе TWI, разработанные в далекие военные годы, стали доступны для русскоязычных читателей. И, что еще более важно, появился опыт применения этой методологии в современных российских условиях. Таким образом, появилась возможность дать осмысление данной практики в исторической перспективе и с учетом реалий современной российской реальности. Именно эту задачу, решает предлагаемая читателям статья. Мы обратились с просьбой подготовить этот материал к Е. Ксенчуку поскольку он входит в очень ограниченный круг отечественных специалистов, имеющих практический опыт обучения персонала предприятий на основе методологии TWI. В статье описывается история появления этой программы, ее содержание, методы обучения, связи с Lean, TPS, а также характерные результаты обучения по этой программе. Для того, чтобы избежать новых лингвистических барьеров, сразу же отметим, что используемый в статье англоязычный термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня, который организует работу рядовых сотрудников (мастер, бригадир, наставник, начальник участка, смены, цеха, отдела).

Поскольку материал Е. Ксенчука носит ярко выраженную практическую направленность, сфокусирован на содержании собственно методологии TWI, издатель сайта счел необходимым дополнить этот материал послесловием. В послесловии мы попытались проанализировать ситуацию с освоением системы TWI в более широком «управленческом» контексте; извлечь некоторые уроки из накопленного успешного и не очень успешного отечественного опыта «внедрения» передовых организационно-управленческих технологий. В частности, объяснить, почему стремление следовать за управленческой модой, может приводить к возникновению «белых пятен» в системе профессионального знания. И как, по возможности, избегать ловушек слепого копирования чужого опыта, опираясь на живую практику и фундаментальные управленческие знания.

Мы надеемся, что предлагаемые материалы помогут отечественным менеджерам - практикам осознать огромный потенциал существующего в мире передового опыта для повышения эффективности и качества труда и помогут им выработать рациональный подход к его освоению.

Рубаник Ю.Т., д.т.н, издатель сайта «Ассоциация Деминга»,
руководитель Центра новых технологий управления.

Камень, который отвергли строители, соделался главою угла

из когда-либо разработанных учебных программ

как с точки зрения охвата людей, так и с точки зрения влияния на них.

Она играет центральную роль в концептуальном

прививая наиболее важные принципы в умах миллионов

Как люди становятся руководителями? Очень часто – путем продвижения «снизу». Хорошего токаря ставят бригадиром токарей. Обычная практика, не правда ли? При этом, очевидно, характер деятельности новоиспеченного бригадира принципиально меняется. Вместо работы на станке он начинает работать с людьми. Вместо станка, резцов и заготовок теперь перед ним – живые работники, личности: с разными характерами, привычками, разным возрастом, разной квалификацией. И совсем другие задачи: вместо изготовления деталей – организация работы коллектива.

Проблема заключается в том, что этот принципиальный переход сотрудника в другое качество зачастую не осознается руководством предприятия. Парадокс: для того, чтобы управлять самолетом, курсанта учат несколько лет. Для того, чтобы управлять бригадой, рядового сотрудника не учат ни часа. Издали приказ – и ты руководитель. Но ведь человек гораздо сложнее самолета! И управлять им, а тем более группой людей – сложнее, чем управлять самолетом!

Недостаточная менеджерская подготовка руководителей нижнего звена, их слабые базовые навыки работы с людьми – одна из серьезных проблем сегодняшних российских предприятий, компаний, фирм – как в сфере материального производства, так и в сфере услуг. Дефицит управленческих умений бригадиров, мастеров, начальников отделов, участков, смен ведет к целому букету последствий: низкой производительности труда рядового персонала, низкому качеству продуктов и услуг, текучести кадров, аварийности, браку.

Рядовые сотрудники - главный актив любого предприятия. Ими создаются продукты, оказываются услуги – то есть создается та ценность, за которую предприятию платят деньги. И у них на рабочих местах, как правило, много проблем, решать которые должны люди, организующие их работу. Вот какой список под названием «16 причин, по которым работники не выполняют то, что им положено выполнять» приводится в работе [23]:

Рядовой персонал явно обделен вниманием со стороны своих непосредственных руководителей. И не потому, что они «плохие». Их просто не учили, как управлять другими людьми, как организовывать их работу, как обучать, как улучшать рабочие процессы, как предупреждать и разрешать конфликты, как развивать людей и т. д.

Хорошо. Допустим, директор понял, что каждому молодому руководителю нужен «курс молодого бойца». Тогда сразу встают вопросы. Чему учить? Каким знаниям, каким управленческим умениям? Каков должен быть объем курса? Как учить? По какой методике? На предприятии или на курсах вне предприятий?

К счастью, эти вопросы уже были однажды поставлены. На них были даны ответы.

Была создана соответствующая учебная программа. Был накоплен огромный практический опыт обучения, разработаны очень подробные методические материалы. Программа оказалась настолько успешной, что используется и сегодня. Речь идет о программе Training Within Industry, TWI (Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве).

Когда в Европе началась Вторая мировая война, в США стало понятно, что их роль в борьбе с немецким фашизмом – не только прямое участие в военных действиях, но и быстрое и масштабное наращивание производства оружия, боеприпасов, техники, военного снаряжения – как для собственной армии, так и для поставок союзникам. Вот характерная для тех лет цитата из выступления правительственного чиновника: "Поскольку мы любим свободу, мы не можем не швырнуть последнюю унцию наших производственных мощностей против злейшего врага свободы. Мы должны построить два самолета против одного самолета Гитлера, два танка против его одного, два корабля против его одного, два орудия против его одного" [11].

Начавшийся призыв в армию резервистов и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения создали для оборонной промышленности США серьезную проблему: дефицит рабочей силы. Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй большого количества новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований» [9].

За достаточно короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Основная идея состояла в следующем. Для быстрого ввода в строй новых работников нужно обучить базовым управленческим умениям их непосредственных руководителей – мастеров, бригадиров, наставников. Причем обучать руководителей нижнего звена нужно непосредственно на производстве – там, где они работают. Также был сформулирован ряд организационных и методических принципов, которые подробно описываются ниже в разделе «Основы». Для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы. И затем начался собственно масштабный «выход» на предприятия инструкторов Программы TWI.

Результаты обучения по этой программе впечатляют. Они хорошо задокументированы, например, в этих источниках: [5, 10, 11, 19]. За время второй мировой войны обучение по Программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли США, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Вот данные по росту объемов выпуска продукции и производительности предприятий на примере легендарных «летающих крепостей» - четырехмоторных бомбардировщиков В-17. Если в 1941 году в месяц создавалось 75 самолетов, то в марте 1944 было построено и передано в армию 364 самолета. А стоимость одного самолета упала за этот период с 242 до 140 тысяч долларов [11]. Масштабы развития оборонной промышленности США за этот период можно оценить через объемы поставок Советскому Союзу по ленд-лизу техники, ГСМ, снаряжения, оружия, боеприпасов, продуктов питания [20, 21].

Служба TWI регулярно проводила опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по Программе TWI. Результаты опросов показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

Примерно с середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. На это были вполне объективные причины. Во-первых, были уже достигнуты определенные результаты обучения по этой программе. Во-вторых, начал уменьшаться объем заказов на их продукцию. В-третьих, с середины 1945 года началась демобилизация и возвращение на предприятия опытных работников. Миссия Службы TWI была исполнена, и она официально прекратила свое существование в сентябре 1945 года. Но история TWI только начиналась.

Лидеры Службы TWI ответили на этот вопрос в самом начале становления Службы. Руководители нижнего звена (мастера, бригадиры, наставники, начальники смен, участков, отделов) – важнейшая категория управленцев на предприятии. В документах TWI их называют супервайзерами. Именно они находятся между вышестоящим руководством и рядовыми работниками, как между молотом и наковальней. Они организуют работу рядовых сотрудников, обучают их, решают их проблемы. Только хорошо обученные супервайзеры смогут хорошо управлять работой рядовых сотрудников. Не случайно их называют «Сержанты бизнеса» [2]. В итоговом отчете Службы TWI [19] приводится один из основных лозунгов проекта: «Skilled Supervision - The Key To War Production!» («Умелое руководство – ключ к оборонному производству!»).

Что должно быть основой учебных программ? Понятно, что обученные супервайзеры, работая по-новому, должны способствовать повышению эффективности производства. Тогда встает закономерный вопрос: какие факторы на нижнем производственном уровне, на уровне рядового персонала определяют эффективность производства? Определив эти факторы, мы поймем, на чем нужно фокусировать обучение руководителей нижнего звена. Ответ на этот вопрос дал еще в ходе первой мировой войны Чарльз Р. Аллен, написавший в 1919 году книгу с характерным названием: «Инструктор, человек и работа: руководство для инструкторов в промышленности и профессиональном образовании» [8]. Используя работы Аллена, идеологи TWI выделили следующие три основных фактора:

Супервайзер – главный на производстве. В управленческой иерархии под ним уже нет других начальников. Есть только рядовые исполнители, непосредственно создающие ценность на своих рабочих местах. Супервайзер несет ответственность за результаты работы, организуя деятельность своего коллектива. Управление людьми - сложная и ответственная работа, и он должен обладать знаниями и умениями как минимум в объеме Модели пяти требований к супервайзеру (см. пункт 3.2.2).

Рабочие процессы – важнейшая зона внимания супервайзера. Обработка сырья, материалов, полуфабрикатов на станках и оборудовании и передача их дальше по технологической цепочке – вот то, чем занят работник в течение смены. И главное в фокусе на процессы – тезис о том, что любой производственный процесс может быть улучшен! Не случайно TWI считается предшественником Kaizen (см. Раздел 5. Связи). Весь учебный блок «Методы работы» - это по сути алгоритм действий по улучшению рабочего процесса.

Работник – это личность. Со своими уникальными ценностями, потребностями, желаниями, возможностями. Это не придаток к станку, не пассивный исполнитель воли начальника. Только на основе уважительного отношения к сотрудникам, равных, партнерских отношений с ними, внимания к их проблемам, их предложениям можно наращивать объемы производства и повышать качество продукции.

На этих трех факторах и было сфокусировано учебное содержание Программы TWI.

Ключевой вопрос, на который нужно было дать ответ специалистам Службы TWI: какими знаниями и умениями должен обладать супервайзер? Каким знания нужно ему передавать, какие умения формировать? Выявление трех основных факторов эффективности производства позволило сформулировать ответ, который получил название «Модель пяти требований к супервайзеру»:

Видно, что в этом перечне первые два требования относятся к знаниям, которые в значительной степени связаны с конкретным предприятием. Поэтому в соответствии с методологией TWI овладение этими знаниями относится к сфере ответственности руководства предприятия. А обучение трем умениям – сфера ответственности инструкторов TWI.

Основой содержания Программы TWI являются три учебных блока, нацеленных на формирование у супервайзеров трех перечисленных умений: Обучение работе (Job Instruction); Методы работы (Job Methods), Рабочие отношения (Job Relations).

Связь между основными факторами эффективности производства и учебными блоками Программы TWI показана в табл. 1.

А что, собственно, является учебным содержанием каждого учебного блока? Чему конкретно учат супервайзеров в Программе TWI? Предметом изучения, или, точнее, предметом освоения являются три методики, три алгоритма действий. Алгоритмы однотипны по структуре и состоят из четырех этапов (пункт 3.2.4).

В блоке «Обучение работе» супервайзеров учат правильно планировать, организовывать и проводить обучение рядовых сотрудников. Методика обучения работников в сжатой форме приведена в Приложении 9.1.

В блоке «Методы работы» представлена последовательность шагов по улучшению существующего рабочего процесса. Алгоритм улучшения процесса в краткой форме приведен в Приложении 9.2.

В блоке «Рабочие отношения» изучаются правила и рекомендации по предупреждению производственных проблем и осваивается алгоритм решения возникших проблем (Приложение 9.3).

Показанные в Приложениях 9.1-9.3 карманные карточки активно используются обучаемыми в ходе обучения и остаются у них для использования потом в работе.

В основе каждого учебного блока Программы TWI лежит конкретный алгоритм действий. Этот алгоритм должен быть во всех своих деталях, надежно усвоен супервайзером, чтобы на его основе действовать в тех или иных производственных ситуациях. Авторам TWI удалось добиться внутреннего методического единства всех трех алгоритмов действий, которыми должны овладеть супервайзеры. Эти алгоритмы одинаковы по структуре и каждый из них состоит из четырех этапов. Четырехэтапный метод действий, повторяющийся во всех трех учебных блоках, значительно облегчает супервайзерам освоение технологии TWI. Автором этого метода является Чарльз Р. Аллен [8]. Сводная таблица четырехэтапного метода приведена в табл.2. Данные алгоритмы являются основой содержания личных карманных карточек супервайзера (Приложения 9.1-9.3).

Серьезным недостатком многих программ обучения является их «оторванность» от практики. Что говорят выпускнику вуза, прибывшему на завод? Правильно. «Забудь все, чему тебя учили. Здесь все по-другому». В последнее время все больше критики слышно в адрес программ MBA – в том числе за их избыточно теоретический характер, слабую связь изучаемого материала с реальными проблемами предприятий.

В момент своего создания Служба TWI была поставлена перед необходимостью срочного решения нескольких задач: быстрого ввода в строй новых работников, обеспечения увеличения объемов выпускаемой продукции без снижения ее качества. Возможно, фактор срочности был решающим при выборе принципиального решения: учить бригадиров, мастеров, наставников непосредственно на их предприятиях. Это решение также логически следовало из принятого правила «Обучение – через деятельность».

Обучение супервайзеров на своих предприятиях позволило:

Фокус на учебе на своем предприятии, в своем цехе, в своей рабочей обстановке, среди своих коллег оказался очень продуктивным. Осознанность и важность такого подхода видна из названия всего проекта: «Обучение внутри производства».

Работе с высшим руководством предприятия в Программе TWI уделялось серьезное внимание. В Службе TWI хорошо понимали, что без инициативы первых руководителей, без их понимания нужности и важности внутрипроизводственного обучения руководителей нижнего звена результата не будет. В итоговом отчете Службы TWI за весь период ее работы [10] есть глава, которая так и называется: работа с руководством. Представителям TWI нужно было решить две задачи. Первая – не навязывая обучение по программе TWI, вызвать у директора предприятия интерес к этой программе и получить от него приглашение провести такое обучение. И вторая задача – получить его согласие на то, что он принимает на себя ответственность в следующих вопросах:

Только при поддержке проекта обучения руководителями высшего и среднего звена тренеры TWI могли рассчитывать на то, что им будут созданы нужные условия для обучения супервайзеров, а супервайзеры будут мотивированы на обучение. Плакат с распределением обязанностей между командой тренеров TWI и руководством принимающей компании приведен в Приложении 9.6.

Этот принцип обращен в первую очередь к руководству предприятия. Обучение – не услуга, которая предоставляется супервайзеру для его развития, не его выбор, за который он должен платить и учиться в свободное от работы время. Это инвестиция предприятия в свое развитие, что означает:

В педагогике широко известна «пирамида обучения» – визуальный образ зависимости объема усвоенного материала от используемого метода обучения (рис. 1). Специалисты Службы TWI с самого начала приняли принцип «учиться – делая» в качестве базового принципа обучения.

Возможно, это главнейший принцип технологии TWI. Не случайно книга по истории TWI названа авторами так: «Обучение через действие. История Обучения на производстве» [5]. В соответствии с этим принципом обучение в каждом учебном блоке строится по одному принципу: сначала учебный материал рассказывается, обсуждается, закрепляется на аудиторном занятии (в том числе через выполнение заданий: индивидуально или в малых группах, через групповые обсуждения), затем обучаемые идут на производство и выполняют задания на своих рабочих местах, на следующем занятии они рассказывают о своем опыте и получают обратную связь от тренера и коллег. Затем цикл повторяется с новой порцией учебного материала.

В планах занятий блока «Обучение работе» выделено время на то, чтобы разобрать и показать на примерах принцип: «Только рассказывать или только показывать – плохие методы обучения».

Практическая направленность обучения, вовлечение обучаемых в деятельность, стимулирование их взаимодействия со своими сотрудниками в ходе обучения и обсуждение результатов такого взаимодействия – сильная сторона технологии TWI. Обратите внимание, как близок этот подход к сегодняшним технологиям обучения взрослых: активным методам обучения, тренингам, деловым играм, методу кейсов.

Структурирование работы – удачная методическая находка специалистов TWI. Разбиение работы на этапы является важной частью учебного содержания блока «Обучение работе». Как правило, в каждой работе есть небольшое количество действительно важных, критичных моментов. Именно на них необходимо сосредоточиться при обучении. Выделение этапов позволяет акцентировать внимание обучаемых на наиболее важных элементах выполняемой работы, показать, как конкретно делается элемент, и объяснить, почему так делается (рис.2).

Табличная форма структурирования работы показана в табл. 3. Тренировка описания своих рабочих процессов является важной частью программы обучения супервайзеров. Пример описания работы в ходе обучения приведен в Приложении 9.4.

Разбиение работы на этапы является первым шагом алгоритма улучшения рабочего процесса блока «Методы работы». В этом случае структурирование работы позволяет к каждому этапу задать ряд наводящих вопросов, которые помогают глубже понять рабочий процесс и вывести на идеи улучшений (см. Приложение 9.2).

На войне фактор времени часто имеет решающее значение. Службе TWI было необходимо обучить в короткие сроки огромное количество руководителей нижнего звена на предприятиях. Это можно было сделать одним способом: быстро разработать методику обучения, обучить этой методике первые группы тренеров, затем каждый из них обучит следующую группу тренеров, и затем те выходят на предприятия. Если предприятие крупное или среднее – тренеры TWI готовят там внутренних тренеров, которые уже проводят непосредственно обучение своих бригадиров, мастеров, начальников отделов, смен, участков. Если предприятие небольшое – внешние тренеры TWI сами проводят обучение групп супервайзеров.

Такой подход получил название «Принцип множественности». Понятно, что для его реализации были нужны детально проработанные стандартные методические материалы.

И такие методические пособия для тренеров TWI были созданы для каждого учебного блока. Это подробные планы занятий. Там по минутам расписано, что тренер должен говорить и делать на занятии, что должны делать участники обучения. Пособия печатались крупным шрифтом для легкости чтения тренером прямо на занятии. Использовались разные шрифты, символы, рамки для выделения того или иного типа материала или указаний для тренера. В колонтитуле каждой страницы была фраза: «Работайте по этому плану - не полагайтесь на свою память!». В начале каждого методического пособия было обращение к тренерам руководителя Службы TWI. Вот один абзац из этого обращения: «Для того, чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно. Если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача».

Представители Службы TWI требовали строгого соблюдения планов занятий. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Использование стандартных методических материалов обеспечивало нужное качество обучения даже тренерами, не имевшими опыта проведения обучения взрослых.

В первый период «пилотных» проектов обучения специалисты TWI подобрали такие связанные со временем параметры курса, которые стали стандартом на все годы активного обучения по этой программе:

Авторы методики обучения определили оптимальный размер учебной группы: не менее 9 и не более 11 человек. Это связано с реализацией принципа «Обучение через действие». На занятиях после изучения порции теоретического материала идет его практическое закрепление. Затем после занятия супервайзеры самостоятельно тренируются в закреплении учебного материала на своих рабочих местах, и на следующем занятии рассказывают группе о своем опыте и получают от коллег и тренера обратную связь. Если группа будет меньше 9 человек, то, во-первых, это не рационально с точки зрения использования потенциала тренера и, во-вторых, будет слишком мало обратной связи от участников группы. Если в группе будет больше 11 человек, то не хватит времени выслушать каждого участника и обсудить его результаты.

Очень сложно восстановить события, происходившие семьдесят лет назад. Тем более в Японии. А увидеть глубинные причины этих событий, их движущие силы – практически нереально. Тем более из России, имея доступ лишь к нескольким книгами и статьям из США. История о том, как Программа TWI оказалась в 1949 году в разрушенной после второй мировой войны Японии, для меня безумно интересна. Но практически не известна. А о том, что произошло дальше, информация есть.

Вот что рассказывает Джим Хантцингер [9]. По инициативе американской оккупационной администрации в 1949 году в Японию прибывают Лоуэлл Меллон, директор компании TWI Inc., и трое его коллег. Меллон был инструктором TWI во время Второй мировой войны. Их задача – передать побежденным японцам технологию TWI. В течение 6 месяцев они обучают 35 «старших инструкторов» и готовят базу для распространения Программы TWI. Японцы с энтузиазмом принимают TWI, и после отъезда группы американцев несколько правительственных агентств продолжили продвигать TWI в японской индустрии.

И принцип множественности, или мультипликативный эффект, сработал в Японии в полную силу! К 1995 году было подготовлено почти 100 тысяч сертифицированных инструкторов TWI, а общее количество прошедших обучение руководителей, инструкторов и работников составило почти 10 миллионов человек. Здесь я попрошу читателя заглянуть вперед и прочесть Раздел 6. Скрытая сила TWI.

Те миллионы молодых, перспективных руководителей, которые прошли через TWI в пятидесятые годы прошлого века, стали в шестидесятые и семидесятые годы средним и высшим менеджментом японской индустрии, полноправными участниками «японского экономического чуда». И они внесли свой вклад в создание новых подходов к управлению производством – таких, как Kaizen, Lean, TPS.

«Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву заслужили место в истории за их значительный вклад в промышленное развитие Японии. Тем не менее, обучение в рамках Программы TWI, внедренной оккупационными властями после Второй мировой войны, возможно, оказалось еще более серьезным вкладом. Эта программа

действительно оказала сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских менеджеров: множество методов управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в TWI». Так писали в 1993 году в своей известной статье «Обучение, непрерывное совершенствование и человеческие отношения: американская программа TWI и японский стиль менеджмента» Алан Робинсон и Дин Шредер [13].

Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен» присоединяется к этой оценке и продолжает: «Во многих японских компаниях успешное окончание курса TWI стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента. Программа TWI способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия: важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей; методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции; пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» [1].

В общем, в Японии с TWI все нормально. У нас, в России – никак. TWI для отечественного менеджмента – большое «белое пятно». А в остальном мире? Если говорить о США и Европе – TWI не умерла и, похоже, в последние 10-15 лет интерес к ней только растет. Об этом говорит большое количество недавно вышедших книг [3, 4, 6, 11, 12, 18] и интернет – ресурсов [24 … 32]. Об этом говорят регулярно проходящие ежегодные саммиты TWI [26, 29]. Например, в мае 2016 года должен пройти совместный саммит специалистов HR и TWI [28].

Общепринятой является точка зрения, что Программа TWI стала основой тех ветвей менеджмента, которые выросли в Японии после Второй мировой войны и дали побеги по всему миру. Речь идет о следующих концепциях:

Корневая роль TWI видна уже из названий книг и статей по этой тематике:

В задачи настоящей статьи не входит подробный анализ связей каждого блока Программы TWI c актуальными сегодня управленческими концепциями, в частности, с подходами и инструментами Lean и Kaizen. Однако в глубинах Интернета я встретил интересную презентацию Джона Шука [17], где он подробно анализирует влияние TWI на Тойоту. Известно, что Тойота - одна из первых японских компаний, которая сразу, с начала 50 годов, надолго и в полном объеме внедрила TWI. На рис. 3 приведен один из ключевых слайдов презентации. Любопытно, что среди 13 факторов, повлиявших на становление Тойоты, Шук на первое место поставил TWI!

Рис. 3. Некоторые ключевые факторы, повлиявшие на Тойоту [17]

Что же конкретно менеджмент Тойоты взял от TWI? По мнению автора презентации, это:

Если попытаться выделить основные влияния TWI на современные управленческие концепции, то, наверное, можно прорисовать такие связи. Блок «Обучение работе» стал предшественником инструмента «Стандартизированная работа» в Lean. Помимо этого, появилось самостоятельное направление: «On the Job Training», OJT: «Обучение на рабочем месте» со своей, более развитой, методикой, со своей литературой. Из блока «Методы работы» выросла методология непрерывного совершенствования Kaizen. А блок «Рабочие отношения» (вместе с блоком «Обучение работе») продвинул менеджмент в «гуманистическом» направлении. В 1981 году в Японии вышла книга Т. Асодзу «Производство человека по Коносуке Мацусита». В основе содержания книги – семь «ключей» производства человека [22]:

В любой деятельности есть прямые и косвенные результаты. «Лес рубят – щепки летят». Срубленное дерево – прямой результат. Щепки – косвенный, побочный результат. Есть еще менее наблюдаемые эффекты – укрепление сердца, легких, мышц лесоруба. Целью обычно являются прямые результаты, однако более важными, особенно в среднесрочной и

долгосрочной перспективе, могут оказаться побочные продукты деятельности.

Похоже, что в случае с феноменом TWI косвенные результаты обучения супервайзеров гораздо важнее прямых. Прямые результаты – это, собственно, три сформированных умения:

Умения поддерживаются личными карманными карточками с правилами и алгоритмами, которые всегда «под рукой» у руководителя.

А что может быть косвенными результатами обучения? Давайте присмотримся к тому, что происходит в голове супервайзера, в его «картине мира» во время учебы по Программе TWI. Вспомним два основных методических принципа Программы: обучение - через деятельность и обучение – на предприятии. В результате специально организованной активной деятельности в своей рабочей обстановке, в контактах со своими сотрудниками, с последующим разбором в группе действий своих и коллег, супервайзер сталкивается с неожиданными вещами:

Этот список можно было бы продолжать. Если попробовать выделить главное из всех «озарений» среднего супервайзера, то, наверное, получится примерно так:

Все люди разные, и у каждого – своя правда, своя «картина мира», свои знания и умения.
Я могу быть неправ. Легко.
Управлять – это скорее слушать, чем говорить.

Это косвенные результаты прохождения супервайзером Программы TWI. И они фундаментально важны. Если после обучения руководитель пришел примерно к таким выводам – он изменился как личность! Теперь, в любой производственной и жизненной ситуации, он будет вести себя в соответствии с этим новым пониманием людей, себя и сути руководства. Он уже не совершит многих управленческих ошибок. В группы обычно набираются достаточно молодые и перспективные мастера, бригадиры. И вот эти приобретенные базовые вещи останутся с ними на всю последующую карьеру. И когда они станут руководителями среднего и высшего уровня, прививка управленческой культуры от TWI останется с ними.

Основной результат обучения по Программе TWI – изменение личности, «картины мира» супервайзера, выход на более высокий уровень культуры мышления и культуры общения. Не случайно в ходе контроля результатов обучения специалисты TWI фиксировали не только улучшение производственных показателей, но и улучшение общения, улучшение командной работы, рост сплоченности, корпоративного духа. Если присмотреться внимательнее к содержанию любой из трех методик TWI, то обнаружится, что все они базируются на уважении к людям. Например, лозунг первого учебного блока – «Если работник не научился – значит, инструктор не научил». Что читается в этом высказывании? «Если ты плохо работаешь – это не значит, что ты плохой, что ты виноват. Это не доработали мы, твои руководители».

Сдвиг в мышлении начинающего руководителя от авторитарной парадигмы («я главный – я лучше знаю») к парадигме сотрудничества (люди разные, я не лучше других, и только равные, партнерские отношения дают прорывные результаты) – не очевидный, но, возможно, главный результат проекта TWI, секрет его успеха и долгой жизни.

Вот несколько выдержек из итоговых анкет участников моего обучения блоку «Обучение работе»:

А вот какие результаты обучения (помимо усвоения самого учебного материала) отмечают супервайзеры после блока «Методы работы»:

Патрик Граупп, известный специалист по TWI [4, 7, 11, 15], в статье «Человеческий элемент TWI» пишет: «Lean в США обоснованно критикуется за тотальный акцент на процессах и методиках, когда из внимания упускается главное: важность людей – то, что Тойота называет уважением к людям. Создание организации, которая действительно уважает своих людей, до начала внедрения инструментов производственной системы – урок, который большинство организаций пропускают. Без энтузиазма и поддержки людей, фактически выполняющих работу, мы не можем быть уверены, что необходимые изменения происходят и поддерживаются… Люди не машины и TWI учит руководителей, как вовлечь сердца и умы людей для каждой работы – неважно, сложной или простой и небольшой» [7].

Концепция гуманизма в промышленности была одной самых популярных идей, принятых, «впитанных» японцами от TWI. Представление о том, что хорошее управление включает в себя уважение к подчиненным, было в тот момент революционным для японского менеджмента. «TWI оказался в состоянии научить японцев, что хорошие человеческие отношения – это хорошая бизнес-практика, способная разрушить авторитарные традиции управления, широко распространенные в Японии до и во время войны» [13].

Послесловие:
«Открытие» российским менеджментом системы TWI или как распространяются организационно-управленческие инновации.

Мы живем в новой экономической эпохе. Это эпоха, в которой люди испытывают постоянный стресс, «шок будущего», в результате непрерывного потока инноваций, глубоких изменений в различных сферах жизни.

Важно отметить, что эти инновации, не ограничиваются только сферой производственных технологий. Не менее, а может быть и более значимые изменения происходят в результате появления и реализации организационно-управленческих, социальных инноваций. Как пишет Р. Флорида, если бы человек из 50- х годов прошлого столетия, был бы перенесен в наше время, в начало 21 века технические инновации не очень потрясли бы его. В конце концов, что же: те же, по сути, средства передвижения, те же средства телекоммуникаций, та же городская среда, те же способы обеспечения жизнедеятельности, жилища, медицина, образование… Однако, за это время произошли принципиальные, глубокие изменения в сфере социальной, в способах организации процессов производства, способов взаимодействия людей в производственной сфере*.

Эпоха доминирования в экономике огромных корпораций, основанных на принципах строгой иерархии, использующих стандарт и формализацию поведения в качестве основного инструмента обеспечения эффективность, ушла в прошлое. Для того, чтобы выживать этим корпорациям пришлось сильно «похудеть», стать существенно более гибкими, способными чутко ощущать нерв времени, быстро изменять свою стратегию, активно использовать потенциал инновационной стихии- нестандартных творческих людей, инновационных компании.

Наше отставание в том, что касается методов, технологий производства, хорошо осознается в обществе, в деловом сообществе. Но, не в меньшей степени мы страдаем от разрыва и в том, что касается эффективных методов организации и управления. Это важно осознать, признать и не теряя времени настойчиво действовать для того, чтобы ликвидировать этот разрыв - учиться.

Учиться приходится у всех, кто добился успехов, кто ушел вперед. И хотя, список учителей широк и постоянно расширяется, но все же особенно пристально мы следим за двумя основными источниками знания в этой сфере: это США и Япония.

Распределение ролей между этими лидирующими странами очень динамично. Они «зеркалят» друг на друга, по очереди выступают в роли создателя организационно-управленческой инновации и ее приемника, распознающего и раскрывающего полный потенциал инновации. В послевоенные годы США выступали в качестве основного источника как технических, так и организационно-управленческих инноваций. Япония же играла роль ученика-отличника, который самым блестящим образом развивал и воплощал в жизнь идеи своего наставника. В последние десятилетия, напротив уже Япония нередко выступала в качестве источника передовой практики, источника организационно- управленческих инноваций. А США – зачастую, в качестве квалифицированного аналитика, толкователя и восприемника этой практики.

Исследователям, ученым в сфере менеджмента мы все конечно должны быть очень благодарны, так как именно они, как правило, открывают миру глаза на смысл тех действий, тех практик, которые изобретают передовые компании. Они по сути дела извлекают из опыта передовых компаний его сущность –знания о принципах и методах эффективного производства. И тем самым делают их доступными для осознанного расширенного применения в других странах, в других ситуациях. Так происходит процесс распространения знаний, «диффузия инноваций» в другие отрасли, сферы деятельности, в другие страны, от центра к периферии.

Наш вклад в этот всемирный инновационный процесс пока не очень велик. Мы узнаем об очередном открытии в сфере организации и управления, значимом достижении потому, что кто-то из главных игроков в очередной раз произнес: «Эврика!». Выразил восхищение, достигнутым другим участником, в статье или книге. И тем самым поставил это достижение в центр нашего внимания, инициировал изучение этого опыта, дал старт попыткам его применения в отечественной практике.

Именно в рамках такого рода «диффузии инноваций» пришли к нам знания о методах статистического контроля производственных процесса (SPC). О принципах и методах оптимизации всех организационных процессов на принципах качества (TQM). Так мы узнали о системе «точно вовремя». О методах вовлечения персонала фирмы в непрерывное совершенствование – системе «Кайдзен». Производственной системе Тойота. И целом ряде других ряд других организационно-управленческих инновациях.

Однако, в такой модели распространения инноваций через «вторые, третьи руки» присущи существенные ограничения. Потенциальный восприемник инновации может увидеть лишь те компоненты организационной системы, которые были описаны исследователями-экспертами, имеющими возможность непосредственно изучать этот опыт. А эксперты – несовершенны. Любой эксперт «фильтрует» информацию, выделяя лишь те факторы, условия успеха передовых организаций, которые представляются ему новыми, существенными. И которые он сам сумел распознать, оценить. Но, затем эти книжки читают и интерпретируют другие эксперты, а также последователи, имеющие желание применить эти инновации в своем отечестве. И снова, выделяют те факторы, которые представляются им существенными. Эффект такой «многократной фильтрации» приводит к тому, что знания о существовании и роли целого ряда существенных компонентов организационно-управленческих систем передовых компаний остаются скрытыми. Поэтому, время от времени и экспертов всех уровней и, тем более, последователей-практиков посещают «открытия». Они узнают, что, добросовестно вникая в детали опыта передовых организаций, они тем не менее не знали или проходили мимо поистине ключевых факторов успеха, не замечая их. Вот уж поистине все как в басне Крылова, когда любопытный посетитель музея отметил и восхитился мельчайшими букашками, но не приметил слона!

Ярким примером такого рода «слона, которого не приметила» в американском и японском опыте отечественная наука и практика менеджмента, является система обучения персонала на рабочих местах (TWI). Об истории и сущности этой системы, о которой замечательно рассказывает в своей статье Е. Ксенчук.

Мы же лишь отметим, что информация о ключевой значимости этой системы годами буквально лежала под самым носом отечественного читателя. Слон был здесь давным-давно. Достаточно упомянуть, что д-р Деминг в своих знаменитых 14-ти пунктах для американского менеджмента прямо указывает: «Учредите в компании систему подготовки на рабочих местах»*. Ну и что? Мы, в нашей компании, всегда ведем подготовку работников на рабочих местах! Что тут особенно нового? Т.е. классический случай: смотрим и не видим!

История с «невидимым слоном по имени TWI», является еще одним примером иллюстрации известного тезиса: в силу высокого уровня сложности организационных систем, многообразия связей, специфичности, неповторимости контекста, невозможно «просто скопировать» организационно-управленческие решения успешных компаний. Всегда будет не хватать знания о каком-то нераспознанном, но значимом ингредиенте успеха, о «слонике», в отсутствии которого «паззл не будет складываться», рецепт «не срабатывать в наших условиях».

Отсюда вывод: последователям, пытающимся применить у себя инновации в организационно-управленческой сфере, всегда приходится значительную часть организационных решений додумывать, открывать, изобретать заново.

Данный тезис, может порождать определенный пессимизм. Ведь передовые страны, передовые компании основывают свой успех на опыте целых поколений исследователей, практиков. Они затратили на свой путь к тому состоянию общества и экономики, к которому и мы стремимся, десятки, если не сказать более лет! И что же, нам также предстоит потратить эквивалентное количество лет, изобретая, свой велосипед, пригодный для езды на наших дорогах?!

Конечно, это не так. Есть целый ряд моментов, которые дают шанс тем, кто, по мнению ушедших вперед, «безнадежно отстал».

Во-первых, для того, чтобы этот шанс появился нужно, наконец, перестать уподобляться героине «12 стульев», Эллочке Людоедке, в центре жизни которой было соперничество с Вандербильтихой»! «Соревнуйся с собой и больше ни с кем». Нам не нужно зацикливаться на задачах типа «догнать и перегнать Америку» или Японию. Не нужно создавать «свою фирменную производственную систему», потому, что их создала Тойота. У каждой компании, у любой страны своя история, своя судьба, свои условия и критерии успеха. Каждая страна, каждая организация должна ставить цели, приоритеты сообразуясь со своей историей, своей культурой, ресурсами и возможностями, и затем последовательно решать задачи, возникающие на пути к этой цели.

Не нужно выходить на уровень организованности, сопоставимый с фирмой Тойота для того, чтобы сегодня добиться успеха у потребителей в городе Москве, Уфе, Урюпинске, Костанае, Бресте…. Это супер сложно и очень затратно. Для того, чтобы добиться успеха у потребителей в этих городах, важно делать то, что нужно, важно сейчас именно этим потребителям. Именно этот урок ушлый кулак Скороходов преподал Глебу Восьмеркину, пытавшемуся воспроизвести американские технологии индустриального маркетинга в русской послереволюционной деревне*.

Но, нет нужды и нет возможности скопировать систему организации, скажем производственную систему фирмы Тойота, даже если вы напрямую конкурируете именно с этой компанией. В конце концов, потребитель решает, что он купит, ориентируясь на результат. Стало быть, то что действительно важно – это способность получать такой же или лучший результат. Какой способ организации был при этом использован не имеет для потребителя значения. Таких способов - бесчисленное множество. И что важно, на самом деле, в реальности не существует никаких «эталонных» способов организации, которые можно скопировать. Системы организации и управления всех успешных компаний находятся в непрерывном развитии. Что будем копировать? Описание производственной системы Тойота по состоянию на начало 2005 года, так как ее понял и представил американский исследователь в книжке, изданной в Америке в 2010 году и переведенной на русский язык в 2015?

Невозможно скопировать систему, потому что она всегда есть лишь отражение текущего момента на протяженном пути. Настоящая ценность опыта Тойоты и других лидеров, это возможность понимания логики и принципов, определявших формирование этого пути. То, что действительно важно – это понимание «Почему» и «Зачем». Почему компании лидеры принимала те или иные решения на каком-то отрезке их пути? Какую актуальную на тот момент для них проблему решали? Какие критерии, какое Видение, Ценности, какие стратегии направляли их решения в эти моменты?

Ответы на эти вопросы дают понимание, дают знание! Принципиальная особенность знаний –универсальность. Они позволяют предвидеть, предсказать последствия, эффективность тех или иных действий в разных условиях, при решении различных проблем! Знания дают тем, кто ими владеет, возможность прокладывать собственный путь.

Именно так поступают эффективные, добивающиеся прорывных результатов, компании и руководители. Для тех, для кого важно увидеть, что такой подход работает и в российских условиях, советую почитать книгу описывающую опыт с построении производственной системы БРАЗ под руководством С.В. Филиппова*.

Таким образом, ключевое условие для преодоления отсталости – это способность быстро накапливать знания, извлекая их из собственного и чужого опыта.

Опыт всегда конкретен, специфичен, имеет четкую привязку к месту, времени, обстоятельствам. Опыт рассеян и существует в виде большого числа наблюдений, случаев, историй, относящихся к различным сторонам жизни.

Для того, чтобы извлекать из опыта новые знания, мы должны осмыслять его, т.е. буквально «придавать смысл», рассматривая через призму базового теоретического знания. «Опыт не научит ничему, без знания теории»! Также как качество кристалла, вырастающего из расплава, определяется совершенством кристалла «затравки», также и глубина, степень общности и согласованность базового теоретического знания оказывают решающее значение на скорость научения и качество знания, приобретаемого менеджментом в ходе практической деятельности. А чем измеряется качество знаний менеджмента? Уровнем достигаемой им эффективности и конкурентоспособности!

Д-р Деминг оставил исследователям и практикам в сфере менеджмента, исключительно ценное наследие в виде совокупности базовых знаний, обеспечивающих высокое качество анализа и осмысления опыта в этой области. Система «глубинных знаний Деминга» есть результат отбора наиболее существенных теоретических и методологических концепций из области системного подхода, теории оптимального управления, теории познания и психологии. Система этих знаний позволяет практикам воспринимать организационную реальность не просто на уровне фактов, событий, но на уровне причинных факторов и связей, структур, формирующих эти события. Опора на систему глубинных знаний позволяет организациям быстро увеличивать свой интеллектуальный потенциал за счет дополнения базовых, универсальных знаний – знаниями «локальными», т.е. относящимися к конкретным условиям данного предприятия. Только такая комбинация «универсальных» и «локальных» знаний дает возможность прорывного повышения эффективности.

Ключевой компонентой базовой системы знаний для руководителей, безусловно, является системный подход к пониманию и выработке управленческих действий в организационных системах. Понимание организации как системы не означает, что мы стремимся увидеть все без исключения факторы и связи, определяющие ее продуктивность, конкурентоспособность. Ключевой момент в системном подходе – способность увидеть главное: т.е. факторы и связи, в решающей степени, определяющие формирование актуальных критериев качества и эффективности.

Выход на уровень главных связей, создает возможность представить организацию в виде целостных структурированных образов, обладающих высокой степенью универсальности. Характерными примерами такого рода образа является модель организации как системы взаимодействующих процессов, модель бизнеса, и другие. Роль универсальных представлений системы трудно переоценить. Их использование обеспечивает колоссальную экономию времени и интеллектуальных усилий. Прежде всего, за счет возможности переноса успешного опыта, удачных решений. Таких, например, как система TWI!

Выдающийся физиолог, системщик, академик В. Уголев отмечал исключительную экономность Матери Природы в плане универсального, многократного использования однажды найденных в ходе эволюции успешных «конструктивных» и «технологических» решений. Так, например, некоторые базовые биохимические механизмы в пищеварения входят в «золотой фонд» эволюции. Они были сформированы в ходе эволюции более миллиарда лет назад и практически без изменения воспроизводятся в организмах большинства живых существ – от простейших до высших животных. Напротив, биохимические механизмы дыхания – относительно молоды, им всего лишь какая-то пара сотен миллионов лет, и природа продолжает активно экспериментировать с этим кирпичиком живого.

Принцип модульности, т.е. «сборки» сложных, разнообразных систем, путем составления комбинаций из унифицированного набора ранее отработанных кирпичиков, является фундаментальной эволюционной стратегией, позволяющей Природе быстро создавать эффективные и максимально приспособленные к конкретным условиям организмы.

Этот подход, очевидно, замечательно работает не только в ходе эволюции биологических организмов, но также и в ходе эволюции «организмов» социальных, организационных.

Системный подход дает ключ к решению самой главной проблемы, возникающей при переносе найденных кем-то успешных организационных решений – их совместимость с уже существующими организационными механизмами, с культурной средой, бизнес контекстом. В отличие от механистических систем, типа конструкторов Лего, в сложные биологические и социальных системах невозможно просто «вставить» новый, более совершенный элемент в существующую систему. Для достижения значимых улучшений в уровне продуктивности организационных систем, поэтому, всегда требуются согласованные изменения не в одном, но во всех элементах, которые существенно взаимодействуют с измененным элементом.

Эта идея безусловно понятна, коль скоро речь идет о сложных биологических системах. Так, в частности, наиболее серьезные проблемы здоровья людей, редко связаны с каким-то одним органом. По большей части, они являются результатом нарушения взаимодействия целого ряда органов и систем регуляции. Соответственно, результативное лечение такого вида системных расстройств невозможно за счет точечного воздействия на какой-то один орган. Теория «серебряной пули» в таких случаях не работает. Для получения результата требуются скоординированные, согласованные между собой воздействия, нацеленные на восстановление баланса, нормального совместного функционирования органов и систем. А такие действия возможны, только если в голове врача есть образ, модель организма как целостной системы, понимание закономерностей ее функционирования.

Аналогичные закономерности действуют в сфере управления эффективностью организационных систем. Организационные проблемы всегда возникают в определенном внешнем контексте, создающем вызов, запрос на новые свойства, возможности. Устранение проблем, повышение эффективности не может быть достигнуто за счет изолированных изменений в отдельных организационных компонентах. Для достижения значимого эффекта необходимы системные изменения, т.е. согласованные изменения целей, показателей, стандартов, методов, процессов, структур, технологий на различных организационных уровнях, в различных функциональных сферах. Все изменения: улучшения, новинки – подчиненны решению стоящей перед организацией конкретной проблемы. Системные модели – являются инструментом для решения задачи согласования и подчинения отдельных изменений - стратегическим приоритетам, превращения их в «технологический ансамбль*», играющий в унисон. Для характеристики таких согласованных изменений мы, поэтому, можем использовать условную формулу:

История и настоящее системы обучения на рабочих местах (TWI) дает примеры системных изменений, обеспечивающих ответ на актуальные внешние вызовы.

Эта система была рождена в совершенно особом историческом контексте - в мобилизационной экономике, в которой внезапно возник огромный дефицит рабочих рук. В сочетании с другими организационными мерами, эта система решила проблему массовой, быстрой подготовки кадров. По окончанию войны, кадровая проблема потеряла свою актуальность в США, и система TWI была «демобилизована».

Однако, она оказалась исключительно востребованной в восстановлении японской промышленности. После поражения во второй мировой войне перед этой страной стоял стратегический вызов - организация производства продукции конкурентоспособной на мировом рынке при более низком уровне затрат. Реализация этой стратегии требует фокусирования внимания персонала на непрерывном совершенствовании всех процессов и систем компании. Подготовка на рабочих местах стала составной частью комплекса организационных механизмов, включая систему подбора, повышения квалификации, организации, мотивации и оплаты труда, которые совместно обеспечивали максимально полное использование интеллектуальных, творческих способностей работников в рамках системы непрерывного совершенствования. В частности, в составе ансамбля организационно-управленческих технологий, легших в основу производственной системы Тойота (TPS), TWI была и остается ключевым компонентом, ответственным за воспроизводство кадрового потенциала, быстрое тиражирование постоянно совершенствующихся приемов и методов труда.

Как оказалось, в постиндустриальной экономике система TWI не только не теряет, но даже усиливает свою значимость. В современной постиндустриальной экономике доминируют принципы индивидуализированного массового производства. Однако, потребители индивидуализированной продукции не желают платить за нее цену, существенно отличающуюся от той, которую предлагают системы массового производства. Соответственно, сохраняет свою актуальность вся совокупность организационно-управленческих механизмов, которые обеспечивают способность и мотивацию персонала участвовать в непрерывном совершенствование процессов и систем.

В то же время, постиндустриальная экономика характеризуется и своими собственными вызовами, дать ответ на которые также может помочь система TWI. В условиях быстрых инновационных изменений, появления новых типов продуктов и технологий их создания, практически все предприятия сталкиваются с проблемами, связанными с быстрым обновлением требуемого им набора профессиональных и управленческих компетенций. Целый ряд компетенций устаревает, перестает быть актуальным. Но, одновременно ощущается острая нехватка новых компетенций, необходимых для использования потенциала возможностей, открываемых потоком инноваций.

Фундаментальное решение этой проблемы – переход от индустриальной модели организации, основанной на использовании узко специализированной рабочей силы, к гибким формам организации, опирающимся на сеть мобильных, универсальных работников, способных быстро осваивать новые роли, приобретать новые компетенции. В свою очередь, это предполагает создание ансамбля организационных механизмов, технологий, обеспечивающих оперативную фиксацию актуальных знаний и навыков, создающих мотивацию и возможности для передачи и освоения новых знаний и компетенций.

Судя по всему, в лице TWI и связанных с ней систем формирования человеческого капитала мы имеем пример универсального организационного кирпичика, входящего в золотой фонд элементов для создания эффективных организаций настоящего и будущего. Отработанная на ранних этапах развития индустриальной эпохи, эта технология не просто сохраняет свою актуальность в постиндустриальную эпоху. Но, как кажется, только сейчас она начинает раскрывать свой настоящий потенциал.

История системы TWI исключительно поучительна. Помимо уже отмеченных выше уроков, она позволяет хорошо прочувствовать, что любой значимый скачок в эффективности организаций основан на совокупности больших и малых открытий, сделанных в различные, иногда далеко отстоящие друг от друга моменты времени. Жизнеспособные системы возникают в результате эволюции, а не революций. Поэтому знания об их устройстве, которые мы можем почерпнуть из книг и статей, подобны описаниям верхушки айсберга. Основной массив опыта, успешных решений скрыт от внешнего наблюдателя. И, что еще хуже, далеко не весь этот опыт, значимые решения осознаются самими обитателями этих успешных организаций. «Неосознаваемые компетенции», знаете ли!

Пытаться строить успешную компанию, ориентируясь на информацию о модных новинках – бессмысленная затея. Единственный надежный путь – выращивать успешную организацию также, как мы выращиваем ребенка, направляя его к достойным целям, сообразуясь с его внутренними склонностями, следуя принципам природы, открытым и апробированным теми, кто прошел раньше нас. Пробуя и используя найденные ранее удачные решения, тогда, когда они дают ответы на возникающие трудности роста и согласуются с возможностями организации. Изобретая свои решения, когда нет подходящих образцов. Но, всегда действуя осознанно, в опоре на фундаментальные и накопленные системные знания. «Знаниям замены нет!»

Рубаник Ю.Т., д.т.н, издатель сайта «Ассоциация Деминга»,
руководитель Центра новых технологий управления.