Карта Промежуточных Целей

(автор Уильям Деттмер (H. William Dettmer), перевод Георгий Лейбович, первоисточник www.goalsys.com)


Предисловие переводчика.

Я давно хотел перевести и представить эту статью Деттмера в связи с переводом его замечательной книги о Теории ограничений, а именно, о Логическом процессе, как инструменте Теории ограничений Голдратта. К сожалению, переведена старая книга, изданная в 1997 году. В 2007 году была опубликовано переработанное издание этой книги, «The Logical Thinking Process: System Approach to Complex Problem Solving». За прошедшие 10 лет Деттмер, на основании опыта применения ТР и преподавания, обнаружил ряд проблем и нашёл возможные улучшения и корректировки как самого метода, так и его преподавания. Эти изменения коснулись ряда вопросов. Об одном из них я писал годом ранее и даже приводил дискуссию по поводу разных способов построения Дерева Текущей Реальности. Теперь же оказалась кстати эта статья, так как она освещает ещё одну модификацию Логического процесса. В связи с одним из недавних обсуждений на Форуме мне и показалось полезным её перевести и опубликовать.

Для краткости я пользуюсь ставшими привычными на форуме обозначениями – аббревиатурой на английском, например, CRT, EC, CP и т.д. Смысл терминов типа Корневая Причина (Root Cause), Основная Проблема (Core Problem), Вводная, Предположение и т.п. должен быть ясен читавшим Деттмера или его статьи. Остальным лучше сперва прочитать книгу. В тексте даны некоторые пояснения, что есть что. Рисунки не переведены, а скопированы из текста, но думаю, что на уровне надписей все уже всё понимают.

Статья мне показалась полезной, так как я сам помучался, пока дошёл до понимания полезности использования Карты Промежуточных Целей, хотя думал при этом, что «хулиганю». И с облегчением прочитал о том же в вышедшей, наконец, процитированной книге. Надеюсь, что содержание статьи поможет и вам разрешить ряд проблем.

Курсив в скобках – обычно мои замечания или пояснения на всякий случай.

Прочтение статьи без предварительного знакомства с LTP практического смысла не имеет. Она полезна тому, кто уже имеет первоначальное знакомство с LTP.

Желаю приятного прочтения.

Георгий Лейбович


 

Карта Промежуточных Целей

Тезисы

Карта Промежуточных Целей (далее для краткости и более привычного отображения – IOM, The Intermediate Objectives Map) является сокращённым вариантом Дерева Предпосылок (далее - PRT), которое само является одним из инструментов Логического Процесса (LPT, Logical Thinking Process). IOM располагается в самом начале последовательности LTP, как средство выработки эталона (образца для сравнения) требуемого поведения системы, являющейся предметом LTP–анализа. IOM помогает пользователю установить для системы Цель, критические факторы успеха (CSF) и ключевые необходимые условия (NC) – стандарты, по которым судят об успехе или провале. Результатами использования IOM в качестве первого шага в LTP–анализе являются: а) более точно сфокусированное Дерево Текущей Реальности (CRT), которое строится значительно быстрее, и б) существенно более надёжное разрешение конфликта при использовании (сфокусированных) Испаряющих облаков (EC)*.

 

Эволюция Карты Промежуточных Целей

IOM появилась году в 1995. На неё обратил внимание, между делом, Одед Коэн во время семинара в институте A.Y. Goldratt (назван в честь отца), но не как на предмет семинара и не как часть LTP. Она была описана как вариант PRT, но без указания препятствий (Obstacles).

Последующие 7 лет я не слишком задумывался об этом, вплоть до 2002 года, когда начал применять LTP для разработки и реализации стратегии. К этому времени я уже в течение 6 лет обучал LTP многочисленных и разнообразных клиентов и был встревожен количеством студентов (здесь и далее под студентами обычно понимаются все, кого он обучает - ГЛ), которые испытывали значительные трудности в построении достаточно качественных CRT и Испаряющего облака (EC). Им всегда требовалось очень много времени на построение CRT, и их EC не всегда были достаточно надёжными (robust).

Мне пришло в голову, что применение CRT и ЕС потеряло фокусировку. В построенных CRT мне встречалось много непоследовательных причинно-следственных цепочек, а ЕС не всегда оказывались связанными с проблемами всей системы. Они (студенты) потеряли взгляд на систему с точки зрения «что должно быть» («should-be»), - что и должно было случиться (с т.з. Деттмера – прим. ГЛ).

Я подумал, что IOM, которую я видел в 1995 году, могла бы быть модифицирована и применена для улучшения изначального качества Деревьев Текушей Реальности. С течением времени я осознал, что IOM могла бы сыграть ту же роль и для ЕС.

 

Краткий обзор содержания

Я начну с краткого обзора LTP. Затем мы рассмотрим важность установления Цели и необходимых условий до начала LTP-анализа. Наконец, мы обсудим функции IOM. Я объясню, как она совмещается с CRT и EC, и рассмотрю этапы построения IOM.

 

Логический Процесс

Изначально LTP состоял из 5 различных логических деревьев: CRT, EC, FRT, PRT и TT (рис.1). Три из них – CRT, FRT (Дерево будущей реальности), TT (Дерево перехода) – рассматривались, как причинно-следственные, или построенные из условий достаточности, деревья. Два другие – EC и PRT – характеризовались, как деревья «необходимых условий». Это относило их, скорее, к потоковым диаграммам, чем к истинным логическим деревьям.

Последовательность деревьев имеет значение. CRT было начальной точкой в процессе. Изначально LTP вводился для разрешения сложных проблем, и CRT устанавливало первый этап в этом процессе: формулировку проблемы.

От аналитика ожидали, что, начав с заполненного формального бланка и кучи мнений, он придёт к списку Нежелательных явлений (UDE), от которых строилась обратная цепь причин и следствий, кульминацией которой являлась Основная Проблема (СР), то есть, та из Корневых причин (RC), которая предположительно отвечала за 70 или более процентов UDE организации.

Следующим шагом процесса было докопаться, при помощи EC, до конфликта, лежащего в основе и поддерживающего СР. Выход, результат ЕС – Вводная (Injection) – становился основой для построения FRT, разработанного в качестве логического теста эффективности этой самой главной Вводной (mother of all injections) до начала её внедрения.

PRT разработано для обнаружения препятствий при реализации Вводной и нахождения способа их обойти. Наконец, ТТ было разработано для поэтапного выполнения процедуры.

Сам по себе LTP был замечательной концепцией. Скорее всего, он фактически был самым первым действительно системным инструментом разрешения проблем – инструментом, который вёл скорее к системной оптимизации, а не к исправлению процессов.

Но у исходной концепции LTH была проблема. Эта проблема ограничивала его широкое применение, и, к сожалению, эта проблема начиналась с первого этапа процесса – с Дерева Текущей реальности.

 

Логический процесс (исходная концепция)

Рисунок 1. Логический процесс (исходная концепция).

 

Затруднения с Деревом Текущей Реальности

Эта большая проблема состояла в том, что большинство людей испытывали сложности с CRT. Начать процесс построения оказалось не так легко, как казалось вначале. Более того, была сложность с воспроизводимостью результатов. Я наблюдал это, работая с сотрудниками одной и той же организации, разрешавшими независимо друг от друга одну и ту же системную проблему. Каждый из них видел проблемы организации по-разному, и хотя было и что-то сходное, во многих случаях они приходили к разным утверждениям относительно СР.

Это является серьёзной проблемой для любого метода, претендующего на логичность и научность. При одинаковой процедуре результаты такого метода должны быть воспроизводимы. Так как CRT существует для формулирования проблемы, если эта часть анализа ошибочна, то и остальная часть анализа, скорее всего, бесполезна. В результате, возникли очевидные вопросы: «Почему CRT столь сложно и почему результаты столь противоречивы?»

 

Проблемы с Деревьями Текущей Реальности

Первое и наиболее очевидное впечатление от большинства CRT, построенных студентами - они слишком громоздкие, слишком сложные. Из-за этого их долго строить, и они включают иногда сотню или больше элементов. Такое дерево может представить детальную картину системы, но оно не слишком практично для демонстрации лицам, принимающим решения. Они не станут тратить так много времени на беседу с аналитиком для того, чтобы добраться до СР. С другой стороны, без пропущенной «достаточной» детали (как бы мы её [достаточность - ГЛ] ни определяли) CRT не смогло бы определить правильные корневые причины.

Второй очевидной проблемой было наличие слишком большого числа UDE. Мне попадались деревья с 20 – 30 UDE. И обычно, при близком рассмотрении, многие из них нельзя было считать существенными на системном уровне. Другими словами, многие так называемые UDE являлись незначительными помехами, мелкими жалобами или личными интересами, направленными аналитику для разрешения. Одним из лучших примеров, которые приходят на память, является такой UDE: «Мой ящик для входящих документов всегда переполнен».

Последним недостатком, замеченным мной в большинстве CRT, было столь общее или неопределённое определение СР, что с ним невозможно было работать. В ошибочном стремлении найти «V-образные» соединения, сводящие две дюжины UDE к единой CP, студенты получали формулировки CP, являющиеся либо а) фактом истории, либо б) столь пространными, что на их основании не было возможности действовать. Моей любимой формулировкой была следующая: «Руководство компанией неэффективно». (Они хотели продать это руководителю компании!)

 

Нахождение UDE

Логически, начать попытки разрешения проблем с CRT надо с договорённости о том, что считать UDE и что – нет. Если здесь достигнуто согласие, то есть больше шансов, что осмысленный, основывающийся на фактах анализ приведёт к одинаковым Корневым Причинам (далее - RC), даже если проведён разными людьми – конечно, если знания этих людей о системе сравнимы.

Исходное определение UDE – то, которое мне дали на моём курсе Джонаха – было таким:

«Что-либо, происходящее в вашей системе, что вам не нравится».

Было и дополнение:

«UDE отрицательны по своей сути».

Что не так с этим определением? Для начала, в нём нет объективного критерия того, что нежелательно или - для кого нежелательно. Поскольку это определение совершенно субъективно, оно открывает дверь для всяческих личных «огорчений», независимо от их реального воздействия на организацию. Многие из тех, что я видел в ранних CRT, устанавливали не что иное, как локализованные «напряжения», которые могли не иметь большого влияния на систему. Без объективных критериев «нежелательности» в анализ проникают ненеобходимые детали.

 

Проблема

Проблема в том, что без эталона того, что должно быть в системе, становится исключительно трудно – и дело субъективного мнения – определить, что в действительности не так в системе. Начальные строчки в главной песне фильма «Покрась свой вагончик» [Paint Your Wagon, Lerner and Lowe, 1951] наглядно демонстрируют проблему потери эталона для сравнения:

Куда я иду? Я не знаю.

Когда я туда попаду? Я не знаю.

Всё, что я знаю это то, что я в пути.

Почему важно знать, куда вы идёте? По бессмертным словам Йоги Берра, «Если вы не знаете, куда идёте, то когда попадёте туда, то потеряетесь.» (Может быть мы и потеряемся, но неплохо проведём время!). Без ясного ощущения направления UDE не отражают истинную боль системы. Анализ становится скорее стрельбой по площадям (shotgun approach) и характеризуется:

• Многочисленными переделками

• Хождением кругами, никогда в действительности не затрагивая реальных системных проблем

• CRT становится некоторой аморфной массой, а не аккуратным фокусирующим инструментом.

Конечным итогом является потерянное время и растерянность, и в конце концов, после одной – двух неудачных попыток, люди начинают избегать пользоваться CRT, наиболее важным инструментом Логического Процесса, потому что хорошо определённа проблема – уже больше, чем половина решения.

Критерии для решения проблемы CRT.

Избежать синдром «Покрась свой вагончик» довольно легко. Требуется всего четыре вещи:

• Ясное определение рассматриваемой системы и её граней

• Одна названная согласованная Цель этой системы

• Определение Критических Факторов Успеха, являющихся не чем иным, как минимальным конечным результатом, необходимым для заявления, что Цель достигнута

• Выявление некоторых поддерживающих необходимых условий высокого уровня, которые обычно функциональны по природе.

Все вместе, они вполне представляют измеримый, объективный эталон того, что должно было случиться, если система достигает успеха.

 

Карта промежуточных целей

IOM является не более, чем графическим иерархическим представлением упомянутого ранее эталона сравнения. В вершине находится Цель (The Goal). Непосредственно ниже лежат соединённые с ней CSF – заключительные выходы системы. А на следующем уровне – соответствующие им NC (рис 2). Полезно заметить, что CSF ограничены в количестве, обычно не более 5, в редких случаях – 6.

Реальная ценность IOM состоит в способности сохранять фокусировку анализа на том, что реально важно для системного успеха, избегая «скрипящих колёс», привлекающих внимание, но не являющихся критичными в общей схеме. Без IOM не всегда понятно, где конечная точка. Мнения могут расходиться – и расходятся. Но IOM удерживает все взгляды «на шаре» (сфокусированными).

Общий вид Карты промежуточных целей

Рис. 2. Общий вид Карты промежуточных целей.

 

С точки зрения разрешения проблем наиболее важной функцией IOM является установление стандарта системной работы, что позволяет аналитику (решателю проблем) решать, сколь далеко система отклонилась от курса. Вы не можете этого сделать, если нет согласия между людьми о том, где системе (и людям) полагалось бы быть.

Итак, IOM представляет графическое изображение Цели – зафиксированное, непоколебимое место прибытия, в которое мы стремимся. Она, также, даёт нам некоторые удобные промежуточные сигнальные буйки («channel markers») для помощи в установлении подходящего курса к Цели. А Необходимые условия можно рассматривать, как текущие функциональные навигационные средства на пути к удовлетворению CSF.

Эти элементы, содержащиеся в IOM, устанавливают эталон сравнения, по которому мы определяем недостатки работы системы. IOM даёт нам начальное основание для «анализа расхождений», которое становится нашим CRT. Она даёт основание для определения настоящих UDE, и это основание представлено Целью и Критическими Факторами Успеха. Более того, она препятствует отклонениям и отвлечениям, удерживая фокус на анализе того, что действительноважно для системы. Кроме задания направления для анализа системы в целом, IOM также:

• Ограничивает набор UDE в CRT действительно критическими высокоуровневыми явлениями, «show-stoppers».

• Ограничивает набор UDE контролируемым количеством – обычно не более, чем сумма цели и CSF. Это максимум 5 – 6 UDE системного уровня, и достаточно часто даже меньше.

• Ускоряет построение CRT. Изучающие LTP студент, использующие IOM, обычно составляют надёжное, логичное CRT за несколько часов, а не дней, которые требовались ранее при работе по прежней схеме.

 

Границы системы

Для построения IOM нужно определиться с Целью и CSF системы. Но это предполагает, что вы чётко определили границы системы, с которой работаете; другими словами, что следует считать находящимся внутри системы, и что считать окружением. Более того, системы могут менять размер и границы. Они могут быть социальными, национальными, локальными, деловыми, семейными.

 

Зона контроля и сфера влияния

Полезно понимать пределы вашего контроля и влияния. Хотя это и ненеобходимо при построении IOM, но определённо полезно при решении того, чья помощь впоследствии может оказаться полезной.

Ваша зона контроля включет все те аспекты вашей системы, которые вы имеете право изменять. Как можно увидеть на рис.3, у большинства их не так много. Люди в основном ограничены организацией рабочего места, жилья, своих мелочей. Отметим, что большинство не контролируют даже свою собаку, которая может быть относительно независимой.

Сфера влияния включает то, на что вы можете в некоторой степени влиять, даже если вы не имеете полного контроля. Сфера влияния большинства людей включает все аспекты функционирования жилья, семью, несколько уровней управления на работе. Всё остальное в мире лежит во внешнем окружении.

Зона контроля и сфера влияния

Рисунок 3. Зона контроля и сфера влияния.

ИСТОЧНИК: Dettmer, The Logical Thinking Process (2007)

 

Обзор IOM

Карта IO отделяет «зёрна от плевел». Другими словами, она помогает отделить важное от неважного и показывает логические связи между Целью, CSF и NC и действия, необходимые для их достижения.

Следует подчеркнуть, что IOM отображает взгляд на систему с точки зрения долженствования, то есть, «как должно быть», без учёта того, что в действительности происходит. Последнее появится позже, в CRT. IOM говорит вам: «Если мы хотим достичь эту Цель, то на основании теперешнего знания о нашей системе и её окружении мы должны успешно выполнить вот это – эти указанные строительные блоки».

 

Типичная Карта Промежуточных целей

Рис. 4 демонстрирует IOM для типичной малой производственной компании*. Заметьте, что целью является прибыльность – получать больше прибыли сейчас и в будущем. Для этого несомненными являются два CSF: максимизация годового дохода и контроль над расходами. Заметьте, что эти элементы являются конечными результатами самого высокого уровня, и они обязательны для любой коммерческой компании. Вы можете уверенно заключить, что, удовлетворив эти два фактора, ваша компания будет прибыльной.

Ниже Критических Факторов Успеха идут Необходимые условия. Заметим, что эти элементы становятся более функционально ориентированы, в то время как CSF более концептуальны. Первый уровень NC после годового дохода – удовлетворённые потребители и достаточный рыночный спрос – можно рассматривать как предпочтительное отношение с рынком. Второй уровень , следом за первым, становится очень детализированным перечнем мероприятий, как контроль качества, управление поставками, обслуживание покупателей, ценообразование. Заметим, что NC ниже управления расходами следует рассматривать как сферу действия мероприятий 6-сигмы.

Пример Карты промежуточных целей (маленькая производственная компания)

Рисунок 4. Пример Карты промежуточных целей (маленькая производственная компания).

Связь между IOM и остальными инструментами LTP

Теперь, когда мы знаем, что такое IOM, пора рассмотреть её использование в качестве основания Логического Процесса. Для целей разрешения проблем наилучшим использованием IOM является определение UDE для CRT и нахождение важных элементов EC.

Рисунок 5 представляет общую структуру вполне разработанной Карты Промежуточных Целей. Она может быть настолько детальной, насколько того желает пользователь. Большее число деталей подразумевает проникновение на большее число уровней.

Детально разработанная Карта промежуточных целей

Рисунок 5. Детально разработанная Карта промежуточных целей.

 

Обычно, при использовании IOM для построения CRT, ненеобходимо опускаться ниже, чем на уровень NC, следующий за CSF. Если кому-то более комфортно при более глубоком проникновении, приелемы два уровня. Но почти во всех случаях хватает и одного для нахождения системных UDE. Однако, если вы ожидаете в дальнейшем необходимость построения одного или более ЕС, можно продолжить до 3 4 слоёв после CSF. В этом нет вреда, вы получите более полную визуальную картину того, что необходимо для достижения успеха. Но этого не требуется для начала построения CRT. Всегда можно, при возникновении необходимости, вернуться и углубиться в нижние слои. Если вы решили пока этого не делать, всё равно при построении FRT всё, что находилось бы на нижних уровнях детальной IOM появится в логике достаточности Дерева Будущей Реальности в ещё больших подробностях. Так что не слишком мучайтесь с подробностями нижних уровней, вы их не пропустите, так как интуиция поможет подставить их.

 

IOM и CRT

Получив IOMдостаточной глубины, вы готовы к её использованию. Для построения CRT вам нужны только Цель и CSF для определения UDE. Функциональные уровни ниже CSF будут представлены в CRT для поддержания элементов ниже уровня UDE. Также, для точного формулирования левой части EC вы можете использовать Цель и CSF из IOM. И как мы увидим вскоре, в ЕС могут быть полезны и соответствующие им Необходимые Условия.

Когда два верхних уровня IOM установлены, определение UDE становится быстрым и лёгким делом. Просто проверьте Цель и каждый CSF и задайте вопрос: «Достигаем ли мы этого сейчас?»... или ... «Достигаем ли мы это в той степени, которая требуется?»

Если ответ ДА, то с этим конкретным блоком не связано ни одного UDE. Возможно, один или два CSF в полном порядке, но третий фактор неудовлетворителен. Если это так, система не достигает цели во всей потенциально возможной полноте, так что будет один UDE. Может быть и другая причина неудачи с CSF. Кроме того, можно выбрать в качестве UDE неудовлетворённость подчинённого NC. Однако, я предпочитаю относить UDE к первым двум уровням. Посмотрим, как первые два уровня IOM указывают на UDE (рис.6).

От Карты промежуточных целей к Нежелательным явлениям

Рисунок 6. От Карты промежуточных целей к Нежелательным явлениям.

 

Цель – «получать больше денег сейчас и в будущем». Если компания теряет деньги – или не зарабатывает столько, сколько могла бы – есть ли у вас сомнения, что это нежелательное явление? Если выручка от продаж падает, есть ли сомнения, что Throughput не возрастает? Если склады переполнены, не ясно ли, что запасы не минимизированы? И если накладные расходы превышают выручку, не означает ли это, что операционные расходы не под контролем? Самое важное – есть ли у вас сомнения в том, что это истинные UDE системного уровня, а не просто чьи-то личные неприятности?

Если у вас есть, для начала, это небольшое соотношение достаточности (см. рис 7), есть ли сомнения, куда углубляться в поиске правильных корневых причин (RC) и делать это быстро? И насколько вы будете уверены в том, что нашли правильные системные UDE?

Зметьте, что использование IOM естественно ограничивает количество UDE до подконтрольного количества – максимально это сумма цели и всех CSF. Действительное количество будет вероятно ещё меньше. Кроме того, что анализ проблемы становится более надёжным и быстрым, ещё и естественно ограничивается определение проблемы как чего-то, что человек, принимающий решение, быстро и легко ухватит.

Начало построения Дерева Текущей Реальности

Рисунок 7. Начало построения Дерева Текущей Реальности.

Построение Испаряющего облака

Теперь посмотрим, как правильно построенная IOM могла бы помочь в быстром построении эффективного ЕС. Большинство людей легко могут назвать конфликт – за что соперничают, на чём настаивают обе стороны. Это утверждение противоположных сторон и представляется, как две Предпосылки (Р) в Испаряющем Облаке (ЕС).

Для большинства людей затруднитнльным является принятие решения о том, какие требования должны удовлетворяться этими предпосылками, а затем определение общей цели этих требований. Многие начинают предполагать что-то, что скорее «хорошо смотрится», а не логически обосновано. Нахождение цели часто является наиболее сложной частью построения ЕС справа-налево, то есть, от конфликтующих предпосылок к цели. Это происходит потому, что часто трудно установить единственный результат, для которого оба названных требования являются действительно необходимыми. В результате, люди часто придумывают расплывчатые утверждения, кажущиеся хорошими и подходящие к ситуации, вроде «Управлять хорошо». Есть лучший путь.

Нужно задать себе вопрос; «Является ли конечный вариант ЕС – особенно утверждение слева, цель – действительно прямо связан с успехом или неудачей в выполнении Цели системы в целом?» Если нет, «это занятие пустяками в горящем Риме». Рассмотрим, что может сделать IOM для исправленя качества EC.

 

Карта Промежуточных целей и Испаряющее Облако (Вариант 1)

Первый и наиболее очевидный возможный вариант действий – связать конфликт с системной Целью и двумя CSF, поддерживающими её (см. рис. 8). Определение этих конфликтующих элементов (Предпосылок) не требует большого ума. Реальной трудностью является соотнесение каждой стороны конфликта – противоположных предпосылок – к паре CSF. Возможно, что это сделать не удастся. Если нет – переходите к одному из последующих вариантов.

Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №1)

Рисунок 8. Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №1).

 

Однако, в этом случае, если мы проследим цепочку необходимости вверх от конфликтующих предпосылок, то сможем увидеть, что конфликт может быть между разными ветвями, ведущими к разным CSF. Типичным примером этой конфигурации является конфликт, часто возникающий между отделом продаж и производством. Каждая из этих двух функций будет, вероятно, стремиться удовлетворить два различных CSF, а общей целью облака будет, конечно, системная Цель. Заметьте, что на изображении Карты между конфликтом (парой Предпосылок Р1 и Р2) и Требованиями (R1 и R2) (в данном варианте - CSF) в облаке присутствуют несколько слоёв NC. Важно это держать в голове.

Дело в том, что каждое облако содержит предположения, внутренне связанные с каждой стороной конфликта. При достаточной внимательности можно заметить, что каждый промежуточный слой NC между основанием IOM и CSF представляет предположение, лежащее в основании стрелок с соответствующей стороны облака (в соответствующей цепочке - ГЛ)*. Таким образом, кроме достаточно легкого нахождения Цели и Требований, IOM могла бы ещё предложить некоторые предположения, поддерживающие обе стороны.

 

Построение EC из IOM (Вариант 2).

Посмотрим теперь, что происходит, если конфликт лежит внутри конкретной функциональной области, например, производства? При этом, например, продажи и маркетинг вообще ни при чём.

В этом случае, мы просто спускаемся на один уровень в IOM ниже (см. рис. 9). Один из CSF становится целью облака, ближайшая пара NC- требованиями, а NC вниз по каждой ветви указывают на предположения. В этом случае, как и в Варианте 1, мы также начинаем с конфликтующих предпосылок и ищем самые нижние NC, к которым они принадлежат. Потом прорабатываем путь вверх до CSF, в котором они (цепочки - ГЛ) сходятся.

Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №2)

Рисунок 9. Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №2).

Построение EC из IOM (Вариант 3).

В последнем варианте этой методики предполагается, что конфликт зарыт значительно глубже в IOM. В этом случае конфликтующие Предпосылки препятствуют реализации NC, лежащего ниже уровня CSF – возможно на одной функциональной ветке, скажем, в управлении запасами сырья (см. рис. 10).

Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №3)

Рисунок 10. Испаряющее Облако из Карты промежуточных целей (Вариант №3).

 

Если случай именно этот, определение элементов ЕС начинается таким же образом: чёткой формулировкой конфликтующих предпосылок. Затем, по мере прослеживания NC вверх по карте, мы находим схождение ветвей на NC ниже CSF. При этои применяется тот же принцип: два последних элемента на каждом пути (ветке от соответствующей Предпосылки - ГЛ) перед схождением представляют Требования, а элемент, на котором пути сошлись – цель (objective) облака.

Теперь ясно, что использование IOM для этой цели (построение ЕС - ГЛ) требует проработанной достаточно глубоко вниз, относительно Цели и CSF, карты. Самих по себе Цели и CSF было бы достсточно для установления системных UDE. Ограниченная же карта, состоящая из 2 – 3 слоёв, не слишком поможет в построении EC.

Если идея использования IOM для построения CRT и EC показалась привлекательной, у вас есть выбор. Один из них – построение IOM только высокого уровня (несколько слоёв - ГЛ) перед началом построения CRT, отложив детальную проработку до стадии разрешения конфликта. Другая возможность – построение проработанной карты в самом начале, при этом только верхняя часть будет использована для CRT. Остальная часть IOM будет дожидаться стадии разрешения конфликта. В любом случае, затраты времени на определение проблемы и разрешение конфликта существенно уменьшатся, от дней и недель до часов или нескольких дней.

 

Как строить Карту Промежуточных целей

Далее изложена простая процедура построения IOM. Детальное описание, соображения и процедуры можно найти в книге The Logical Thinking Process [Dettmer, 2007].

1. Первый этап – ясное определение системы, являющейся предметом вашего рассмотрения. Что считается находящимся внутри системы? Что будет считаться находящимся снаружи? Обычно, хорошей стартовой точкой является установление границ организации.

2. На следующем этапе устанавливаем системную Цель (The Goal). Это конечное состояние, результат, для которого система существует. Это результат, который владельцы системы назвали бы главной системной целью. Выразите эту цель краткой фразой и запишите на листке Post-It.

3. Третий этап – определение CSF. Каждый из них – терминальное, заключительное условие, необходимое для реализации цели. Этих CSF должно быть не более 3 – 5. Это терминальные условия, «show-stoppers» (кина не будет - ГЛ), без которых Цель не может быть достигнута. Отобразите их на листках Post-It

4. Определите ключевые NC, нужные для реализации CSF. Это поддерживающие компоненты каждого CSF, отдельные «строительные блоки», без которых CSF не могут быть реализованы. По своей природе они, вероятнее всего, функциональные. Для построения только IOM нет необходимости выстраивать более одного слоя NC ниже CSF. Их также запишите на Post-It.

5. Организуйте все эти листки Post-It с записями на большом листе бумаги (или то же – в соответствующей комп. программе). Расположите Цель наверху, ниже – CSF. Под ними расположите соответствующие поддерживающие NC.

6. Соедините Цель, CSF, NC. Осторожнее с пересечениями стрелок.

Первичное распределение листков будет выглядеть примерно так (рис. 11).

Начальный набор заметок на Post-it Notes

Рисунок 11. Начальный набор заметок на Post-it Notes.

 

После нанесения соединяющих стрелок ваша IOM примет следующий вид (рис.12).

Окончательное соединение элементов IOM

Рисунок 12. Окончательное соединение элементов IOM.

 

Обратите внимание на участие одного из NC в двух CSF (просто пример возможности - ГЛ).

7. Проверьте каждое соединение. Действительно ли CSF критичны для достижениея Цели и их не более 3 – 5? Действительно ли они результаты высшего уровня? Является ли каждый CSF последним результатом, который должен быть получен перед достижением цели (то есть, действительно терминальный). Являются ли все NC функциональными элементами CSF, которые они поддерживают? И наконец, все ли кросс-соединения были найдены.

8. Последний этап – логическая проверка. Проверьте, нет ли пропущенных элементов на уровнях ниже Цели. Переставьте элементы, чтобы минимизировать пересечения стрелок. И удалите элементы низких уровней, которые скорее относятся к планированию исполнения (элементы оперативного планирования - ГЛ).

 

Помощь в планировании IOM

Если кто-то неуверен, где начать, и если у компании уже есть миссия, видение, декларация ценностей, то это может помочь. Любая компания, прошедшая через «революцию TQM» 80-х и 90-х годов, должна где-то хранить этот набор – собирающим пыль! В этой статье недостаточно места для обсуждения того, как конвертировать миссию, видение, декларацию ценностей в Карту Промежуточных целей (IOM). Это обсуждение можно найти в «The Logical Thinking Process» [Dettmer, 2007]. Достаточно сказать, что эти продекларированные понятия могут ускорить процесс.

Первое, что надо сделать, это определить, можно ли выделить декларацию Цели из миссии организации. CSF могут тоже находиться в заявлении миссии, но они могут быть заключены и в видении, и в ценностях. Необходимые условия (NC) вероятно сложнее выделить из миссии, видения и ценностей.

 

Заключение

Карта Промежуточных целей представляет собой революционное улучшение в применении LTP. Она даёт возможность создания более надёжного CRT и ЕС, обеспечивая при LTP-анализе удержание фокуса на Цели и CSF всей системы. Обратитесь за большей информацией о IOM и других усовершенствованиях к книге «The Logical Thinking Process» [Dettmer, 2007].

 

Ссылки

1. Dettmer, H. William. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem

Solving. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 2007.

2. http://www.apollomanagedcare.com/QuotableQuotes.htm (Yogi Berra)

3. Lerner, Alan Jay, and Frederick Lowe. Paint Your Wagon, 1951.


Послесловие переводчика

У меня возникало много вопросов при изучении ТР. В связи с этим я начал было писать пояснения, но потом бросил это занятие, чтобы не уводить читателей в сторону моих бывших непониманий. Гораздо интереснее обсудить реально возникшие вопросы читателей. Хочу только сделать два замечания.

1. IOM рисует ситуацию широко, по всем причинным связям. Дерево же текущей реальности отображает только ту часть, которая связана с UDE, то есть, проблемную.

2. Проблемная часть Дерева текущей реальности должна привести нас к Основной проблеме или нескольким Корневым причинам, которые являются Ограничениями системы, аналогами тех физических Ограничений, к которым прилагалась 5-шаговая модель. То есть, Логический процесс и здесь работает с Ограничениями, но не физическими, а управленческими, то есть, с ситуациями, когда перестаёт работать «а мы всегда это делаем именно таким образом».