Взгляд на перспективы теории Глубинного Знания д-ра Деминга (авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович) Предисловие В течение последних двух лет автор уделял много времени интенсивному изучению идей д-ра Эдвардса Деминга, касающихся качества, производительности и мировой конкурентоспособности. Д-р Деминг является «гуру качества и ученым», который завоевал отличную репутацию перестройкой японской экономики сразу после окончания Второй мировой войны.* Подробно изучить жизнь и творчество Деминга, человека и ученого, является действительно уникальным и полезным делом. Однако, для его учеников, как сторонников, так и критиков, существует один особенно трудный вопрос: «Что же всё-таки такое это Глубинное Знание, к которому он привлекает внимание, и как его приложить к современному менеджменту?». Цель данного эссе состоит в том, чтобы прояснить идеи и понятия, являющиеся самой сутью Теории Глубинного Знания д-ра Деминга. Как участник проводимых Демингом семинаров по качеству и слушатель его курса лекций по магистерской программе по бизнесу в Нью-Йоркском Университете, я раз за разом наблюдал, как многие делегаты и студенты покидают эти лекции, испытывая настоятельную потребность получить более лаконичное и конкретное описания того, что же такое Глубинное Знание. Но большинство из тех, кто наблюдал искусную работу Деминга с его аудиторией, согласятся, что он и не собирался исчерпывающе объяснять свою Теорию Глубинного Знания, ибо это бы дало возможность его слушателям перестать думать! На самом деле, чтобы придать своей презентации пикантность он зачастую отвечал своему инквизитору вопросом на вопрос: «А были ли вы здесь вчера, когда мы разбирали этот материал?» Или он мог сказать: «На что вы отвлекались, когда мы раньше уже обсуждали эту теорию? Если нужно, мы, пожалуй, опять начнём сначала, пока не поймём всё правильно!» Его слушатели, часто получавшие удовольствие от такого ответа, награждали его и себя сердечным смехом и легкими вспышками аплодисментов.
Содержание
Общий взгляд на макротеорию Деминга
Что такое глубинное знание? Введение По своей подлинной сути, цель, лежащая в основе презентаций и обсуждений Демингом Глубинного Знания, заключается в том, чтобы мы уяснили себе определенные взаимозависимые истинах. Эти истины задаются теорией и содержат А Четыре Базовые Ценности,* B Четыре Основополагающие Принципа,* С 14 Пунктов для менеджмента (см. Рисунок 1), которые пытаются объяснить, как работает – или должен работать - наш мир в плане управления макро- и микросекторами и их процессами в глобальном рынке. Подобно хамелеону, который легко и свободно сливается с различными типами окружающей его среды, Глубинное Знание одновременно перемещается между микро- и макросекторами рынка, показывая, что они не настолько отличны друг от друга, как можно было бы вообразить. Например, можно было бы считать, что промышленность является макросектором, однако, будучи помещена в контекст национальной экономики, эта промышленность становится одним из нескольких микросекторов, которые составляют экономику в целом (См. Рис. 2 на стр.16-17). Ещё один способ представить это явление – считать все компании, входящие в данную промышленность, или части промышленности фактическими микросекторами этой промышленности. С моей точки зрения, в этом заключается проблема, с которой сталкиваются многие при попытке понять Теорию Глубинного Знания Деминга. На самом деле я считаю, что такую трудность в понимании испытывают не только его слушатели, но и некоторые из самых близких его соратников.
Рисунок 1. Базовые Ценности, Основополагающие Принципы и 14 Пунктов
Четыре Базовые Ценности теории Глубинного Знания Как описывает сам д-р Деминг, теория Глубинного Знания состоит из четырех четких и крайне важных Базовых Ценностей*
Согласно Демингу, если кто-либо хочет понять и овладеть Глубинным Знанием, то должны присутствовать все эти четыре Базовые Ценности. Кроме того, для успешного применения теории Глубинного Знания Деминга, необходимо понимать, каким образом все четыре части гармонично работают вместе. Каждая отдельная Базовая Ценность поддерживает все другие, и эти элементы синхронизированы (подобно частям точных швейцарских часов), так что процесс или система, к которым они относятся, может быть оптимизирована до своего максимума применением упомянутых 14 Пунктов. Для улучшения нашего понимания существенно дать определение Глубинного Знания в его общем значении. Слово «глубинный» означает*
Базовая ценность 1: Понимание Системы Когда Деминг говорит о понимании системы, он имеет в виду, что каждый отдельный человек должен представлять себе, как функционирует окружающий его мир, в частности мир труда. Деминг говорит нам: "Система - это синтез* функций или действий, включая субпроцессы, стадии или компоненты внутри организации, которые совместно работают на реализацию цели организации. Система должна иметь цель, и эта цель является субъективным ценностным суждением. При отсутствии цели нет системы. Если хотите, вы можете назвать это процессом - неважно как."* Настоятельное утверждение Деминга, что система должно иметь четкую цель, подкрепляет понимание того, что части системы должны быть направлены на достижение этой цели. Он продолжает: "Управление системой – это действие, основанное на прогнозировании. Рациональное прогнозирование требует систематического обучения и сравнения прогнозов краткосрочных и долгосрочных результатов вероятных альтернативных действий"* Затем он переходит к идее оптимизации системы, утверждая:* "Цель оптимизации включает занятость, рост (индивидуальный и иной), образование, социализацию и пробуждение человеческого достоинства и получение радости от процесса обучения и выполняемой работы. При нашей современной системе управления мы подавили личность. Оптимизмция – это восстановление личности. Да, мы разрушили личность, подавили личность. Действительно, эта нация была построена на здоровом индивидуализме, но при наличии сотрудничества. То, что делаем мы – это отливаем личности по шаблону, и разрушаем их ранжированием. Оптимизмция, о которой я говорю, состоит в том, чтобы вернуть личность на ее предыдущий уровень. Дайте ей инструменты и возможность стать полноценной личностью, которой она хочет и может быть. Корпорация – и вы как менеджеры – отвечает за то, чтобы это сделать."
Базовая ценность 2: Знание основ Теории вариабельности Для владения Глубинным Знанием нужно иметь знание основ и понимание теории вариабельности и ее связи со статистической теорией. Нет двух абсолютно идентичных вещей, и при близком рассмотрении даже самые искусно выполненные изделия, если их сравнить между собой, содержат вариабельность. Для изучения и правильной интерпретации этой вариабельности и ее связи с оптимизацией системы, мы должны понимать статистическую теорию. Согласно Демингу, знание статистической теории должно включать понимание и использование контрольной карты Шухарта, инструмента, дающего менеджерам возможность: 1. идентифицировать общие и специальные причины вариабельности; 2. определять, находится ли система под статистическим контролем; и 3. предсказывать, какой результат способен дать конкретный процесс. В конечном итоге, способность руководить зависит от способности понимать вариабельность.*
Базовая ценность 3: Теория познания «Знание» подразумевает знакомство с фактами, принципами и истинами, полученными посредством видения, опыта или сообщения, и их понимание. Знание также подразумевает пребывание в состоянии понимания и четкого осознания фактов и истин.* Деминг полагает, что для обладания Глубинным Знанием индивиду нужна теория познания. Будучи всецело озабоченным вопросом необходимости связи теории с реальным миром, Деминг становится категоричным, обращаясь к вопросу об управлении знанием со стороны теории:* "Без теории не может быть ни знания, ни обучения. Любой разумный план, каким бы простым он ни был, требует прогнозирования условий, поведения, сравнения каждой из двух процедур или материалов. Интерпретация результатов теста или эксперимента является прогнозированием: то, что произойдет при применении выводов или рекомендаций, связано с будущим, а не с прошлым. Это предсказание будет зависеть главным образом от знания самого предмета. Статистическая теория помогает прогнозированию только в состоянии статистического контроля. Утверждение, не содержащее прогнозирования или объяснения прошлых событий, не в состоянии помочь менеджменту." Можно заметить, что этим своим последним замечанием Деминг наносит сокрушительный удар по разнородным философским течениям в менеджменте, направляющим американский бизнес с начала двадцатого века.
Базовая ценность 4: Знание основ психологии И, наконец, для понимания того, почему люди ведут себя так, а не иначе, требуется знание основ психологии. Кроме того, по утверждению самого Деминга: «Мы должны понимать, что люди обучаются с разной скоростью и разными путями.» Именно этим Деминг бросает вызов общепринятой роли психологов, которых менеджмент привлекает к церемонии тестирования с целью ранжирования:* "Люди отличаются друг от друга, и их успех настолько переплетен с системой, что любая попытка предсказания является абсурдом. Роль психолога не в том, чтобы снабдить менеджмент тестами, которые пытаются предсказать, насколько хорошо тот или иной индивид годится для их целей или будет их достигать." Нет необходимости быть экспертом в области этих четырех Базовых Ценностей, и сам Деминг говорит, что можно понимать и применять Глубинное Знание, имея лишь практическое знание этих четырех составляющих. Далее, понимание Глубинного Знания в контексте макро- и микроперспективы и в условиях реальной жизни в корне отличается от понимания его с позиций указанных четырех Базовых Ценностей. Действительно, хотя Деминг и пытается сделать свою теорию максимально понятной, но ни он, ни большинство из тех, кто учится у него, не помещают Систему Глубинного Знания или его структуру из 14 Пунктов (см. Рис. 1) в контекст макроперспективы. И таким образом, широкая общественность не понимает, что такое знание будет оказывать воздействие на весь политический, социальный и экономический спектр нации – а также, что при должном применении, такое знание в конечном итоге реализуется в форме макро-результатов. Ввиду отсутствия такого понимания, люди обычно существенно ограничены в своих попытках осознать истинное значение Глубинного Знания. При наличии такой дилеммы, они не могут представить себе, что Деминг на самом деле имеет в виду, когда говорит: «Вот Теория или Система Глубинного Знания, которая, если ей следовать, может быть замечательной для всех. Выигрывают все, все получают выгоду. Проигравших нет. Разве это не замечательно?»*
Глубинное Знание и Основы существующей Теории Управления С начала двадцатого века было сделано несколько попыток объяснить сам менеджмент или функции менеджмента, как процесс.[4] Об этом много писали Генри Файоль, Фредерик Тейлор, Честер Барнард, Питер Друкер, Уильям Оучи и Том Петерс и Роберт Вотерман. Все они пытались объяснить функции менеджмента и лучшие методы управления бизнесом. Проблема в том, что, несмотря на все усилия этих философов менеджмента, в их концепциях остается большой пробел. Никто из них не представил завершённую теорию менеджмента, предлагающую бизнесменам образ действий, который бы породил здравые долгосрочные планы в конкретной экономической ситуации, а также не обратился к проблеме вариабельности в системе. Кроме того, ни один из этих философов не рассматривает одновременно количественную и качественную стороны лидерства, как это делает Деминг. В результате, когда формулируются, а затем реализуются стратегии современного менеджмента, многие практики вынуждены выбирать из множества разных идей и представлений, которые, будучи помещены в корпоративную среду, не приводят к наилучшим возможным результатам. То есть, большинство современных менеджеров фокусируются на событиях микромира, где в качестве главной цели представлена максимизация итоговой прибыли.* Следует понимать, что Система Глубинного Знания Деминга также ведет к успешному конечному результату, что показано на его рабочих моделях, но именно на этом полностью заканчивается сходство философии и практики между Демингом и другими. Путь, ведущий к рентабельности с помощью менеджмента по Демингу в корне отличается от того, который отстаивают вышеуказанные философы*. Далее, следствие, вытекающее из лекций Деминга, состоит в том, что его Теорию Глубинного Знания следует применять и практиковать повсеместно. Таким образом, хотя Деминг и занимается микроуровневыми вопросами, например, рентабельностью, но именно макроэкономические вопросы в действительности являются для него намного более перспективными и важными, чему служат примером его Четыре Основополагающие Принципа. Этот момент представляет наибольшую трудность для его аудитории. Нельзя понять Глубинное Знание без четкого понимания того, каким образом оно связано с Четырьмя Основополагающими Принципами и 14-ю Пунктами, которые подкрепляют теорию Деминга (вновь см. Рис. 1). К сожалению, большинство слушателей не понимают, что Четыре Базовых Ценности Глубинного Знания составляют фундамент, на который опираются указанные Четыре Основополагающие Принципа и 14 Пунктов, и тем самым они могут служить удобной дорожной картой, которой нужно следовать для достижения успеха.[5] Несомненно, микроуровневые успехи на основе системы Деминга являются второстепенными факторами для человека как такового. Например, улучшенная работа организации, возросшая производительность, улучшенные отношения с потребителем, возросшая доля рынка и получение прибыли – все это очень важно, но это не то, на чем держится теория управления Деминга.
Четыре Основополагающих Принципа философии Деминга Для понимания того, почему Америка отказывается принимать учение Деминга об оптимизации системы, нужно в первую очередь признать четыре Основополагающие Принципа его философии менеджмента. Эти Основополагающие Принципы утверждают, что: (1) единственной целью бизнеса является оставаться в бизнесе и создавать рабочие места; это будет достигаться (2) расширением рынка, (3) постоянным совершенствованием процессов, и (4) разумным и сбалансированным ростом. Являются ли эти правила концептуально простыми? Нет. Легко ли их принять? Нет. Являются ли они необходимыми для выживания бизнеса? Да, безусловно. Совсем недавно автор писал, что философия менеджмента Деминга обречена в Америке на провал.* Целью этого утверждения было выделение огромного количества разнообразных вопросов. Если Америка намерена быть глобальным игроком, она должна рассказывать своим гражданам, чего будет стоить конкуренция в этом новой экономической эре. Из этого послания ясно следует: американцы должны прекратить оправдывать свою неспособность к конкуренции. Такие оправдания, как, например, этническая однородность японцев, их природная склонность к командной работе, их склонность больше экономить и меньше потреблять, поддержка бизнеса со стороны их правительства, образование, ориентированное на науку и статистику, и их четкое понимание необходимости помещать своих самых лучших студентов в процесс производства – все это нужно отбросить, если Америка намерена выживать в качестве индустриальной державы мирового уровня. Будучи преподавателем Теории Глубинного Знания Деминга, я знаю, как некоторые слушатели бывают удивлены, узнавая, что большая часть положений философии Деминга не была принята Американскими деловыми кругами. Действительно, студенты Даулинг курсов MБA постоянно спрашивают: «Почему я никогда не слышал о д-ре Деминге, и почему положения его философии никогда широко не внедрялись в Америке? Что, разве он не американец?» На такие вопросы нелегко ответить. Сегодня максимизация прибыли больше не является гарантом выживания, а скорее глупым устаревшим понятием, которое не выживет в новую экономическую эпоху Деминга. В этом кроются препятствия и объяснение, почему философия управления Деминга не была принята большинством руководителей компаний в Америке. Главы американских компаний и их сотрудники отказываются понимать важность указанных четырех Основополагающих Принципов как системы, которую можно направить к оптимизации. Более того, эти четыре Основополагающих Принципа идут в разрез с принятыми представлениями об управлении и с экономической теорией и, по самой своей природе, вынуждают к долгосрочному планированию. Работая совместно, они обладают громадной и страшной силой. Проще говоря, Америка, вероятно, не является, достаточно зрелой, чтобы понять, как принятие этих Основополагающих Принципов может оптимизировать бизнес-систему. Это требует более пристального рассмотрения.
Основополагающий принцип 1: Целью бизнеса является оставаться в бизнесе и создавать рабочие места Здесь главной целью бизнеса является сохранние своего существования, так чтобы уменьшалась безработица и поддерживалась стабильность рабочей силы. Другими словами, в долгосрочном плане бизнес не должен быть источником безработицы из-за своей ненасытности в максимизации прибылей. Этот Основополагающий Принцип становится самоочевидным только при осознании, что оптимальное использование времени служит лишь одной цели, и что эта цель – расширить человеческий потенциал посредством обучения, образования и развития. Таким образом, оставаться в бизнесе и создавать рабочие места становится истинной причиной и смыслом существования высшего звена менеджмента.
Основополагающий принцип 2: Расширять рынок При обсуждении новой экономической эры Деминг часто отмечал, что контроль над долей рынка становится теперь бессмысленным, но что критически важным является расширение рынка. Студенты магистерской программы по бизнесу испытывают трудности с этим Основополагающим Принципом, поскольку все другие курсы по бизнесу учили их контролировать долю рынка. Тем не менее, именно расширение рынка наиболее полезно для всего рынка в целом. Именно этим путем все «неимущие» становятся «имущими». Поэтому менеджмент должен выполнять свою руководящую функцию путем направления рынка к тому, что должно являться его естественным назначением. Тогда затраты претерпевают давление в сторону снижения как результат влияния Глубинного Знания Деминга и коллективного гения работников. Следовательно, истинный смысл снижения затрат реализуется через выгоду для потребителя, поскольку рынок служит человечеству, как никогда не служил ему прежде.
Основополагающий принцип 3: Постоянно совершенствовать бизнес Что понимается под «непрерывным совершенствованием»? Эту концепцию часто понимают неправильно, ибо она одновременно и сложная, и простая. Американские инженеры и менеджеры не могут постичь эту идею, поскольку непрерывное совершенствование требует оптимизации всех интеллектуальных способностей организации, а руководители организации просвещаются через постижение концепций Глубинного Знания. Как могут этого достичь высшие руководители американских компаний и их ближайшие помощники, если они не владеют Глубинным Знанием и панически боятся высвободить умственную энергию своих подчиненных? Деминг очень часто задавал мне вопрос: «Как они могут знать, не владея Глубинным Знанием?»
Основополагающий Принцип 4: Бизнес должен расти разумно и сбалансировано. Разумный и сбалансированный рост не означает конгломератный рост, который обычно служит исключительно для «защиты» топ-менеджеров от их неразумных решений. Разумный и сбалансированный рост – это не беспорядочный набор компаний, о которых менеджеры имеют смутное представление, и который служит только для увеличения размеров корпорации при полном отсутствии внимания к качеству и знания потребителя. Разумный и сбалансированный рост это рост, совершенно противоположный тому, который привлекает скупщиков компаний с использованием заёмного капитала. Кроме того, разумный и сбалансированный рост представляет собой естественную связь с продуктом, которую лучше всего описать как диверсифицированную монополию, вся деятельность которой направлена на предоставление потребителям хорошо продуманного набора продуктов. В свете указанных выше факторов, именно здесь происходит путаница или непонимание слушателями того, что же все-таки Деминг понимает под термином Глубинное Знание; и именно здесь мы должны дополнительно обсудить реально существующие макрорезультаты, которые получаются всякий раз, когда целенаправленно и неустанно применяются теории Деминга.
Общий взгляд на макротеорию Деминга Есть три вопроса, которые сразу появляются, как только мы переходим в мир Глубинного Знания Деминга. Первый: что делает его идеи глубинными? Второй: как и почему идеи Деминга об обучении, планировании и системной оптимизации игнорировались и неверно истолковывались? И, наконец, последний: почему в Америке его теоретические взгляды так нелегко принимаются в качестве догмы?*
Что делает концепции Деминга глубинными? Глубина системы Деминга проявляется в том, как его подход к менеджменту изменил способ ведения дел в современном мире Японией, странами Тихоокеанского региона и четырьмя тиграми в акватории Тихого океана (Гонконгом, Сингапуром, Тайванем и Южной Кореей). Действительно, прошлое изменить нельзя и, как мы увидим в дальнейшем, благодаря Демингу и его работам, мир никогда уже не будет тем, чем он когда-то был.* Эти наблюдения также подтверждаются словами д-ра Йошида, что «идеи Деминга оказали огромное влияние на всю Японию, изменив не только судьбу Японии, но и, в некоторой степени, историю всего мира».[9] И хотя нельзя с уверенностью сказать, действительно ли Деминг хотел изменить мир воздействием своей теории менеджмента на японских инженеров, педагогическую общественность и высших руководителей корпораций, те первые семинары в 1950 году сделали именно это. Деминг изменил мир, и всем, кто сомневается в его наследии, нужно всего лишь обратиться к работающим моделям, существующим по сей день в Тихоокеанском регионе и уже появляющимся в Юго-восточной Азии.[10] Деминг учил японцев, что его теория менеджмента по своей природе является макротеорией. Японские лидеры поверили ему и доверились настолько безоговорочно, что их удалось убедить (и они это приняли) в том, что безработица является крайне важной проблемой, которая, если её разрешить, обеспечит процветание нации и благосостояние ее населения. Деминг заранее ясно предупредил власти Японии, что следующие макроэлементы глобального плана являются жизненно важными для их будущего:
Он отмечал, что эти макроэлементы более важны для нации, чем те микропроцессы, которыми было и продолжает быть поглощено внимание большинства американских экономистов, бизнесменов и политиков. Это те глубинные принципы, которым Деминг учил японских лидеров, и которым он продолжает учить до сих пор. Однако оказывается, что лишь немногие из американских менеджеров понимают и признают такие принципы. При попытке лучше осознать, почему Деминга неверно понимают в Америке, становится очевидным следующее.* Если какой-то отдельный аспект истории японского чуда и является уникальным для Тихоокеанского бассейна, так это то, насколько хорошо его последователи понимают и стали управлять макроэкономическими системами. Их цель – оптимизировать свою позицию на глобальном рынке, а не отчаянно конкурировать между собой и с одной или двумя странами. Пока американские бизнес-бароны, такие как Ли Якокка* и Дональд Трамп* жалуются на «неравные условия игры», или такие авторы, как Фред Барнс говорят нам, что «Японцы ведут нечестную игру»[12], сами японцы заняты работой по коррелированию своих больших субэкономических систем с тем, чтобы макро/глобальную систему можно было оптимизировать на благо всей японской нации ( см. Рис. 2). Американские топ-лидеры просто не замечают этого момента. Успех японского предпринимательства лучше всего можно показать, рассматривая некоторые примеры глобальных экономических изменений. Во-первых, мы видим огромное перемещение богатства их Соединенных Штатов в Тихоокеанский регион. Далее, некоторые изделия, которые обычно производились только в Америке, теперь практически исключительно производятся в Японии. Таким образом, способность создавать богатство сместилось до некоторой степени с Запада на Восток. Несомненно, такое изменение является существенным, и это не единственное изменение, вызванное Демингом. Сейчас наступил момент, когда важно объяснить более подробно, как японцы приняли и стали использовать Теорию Глубинного Знания Деминга, и по ходу дела также прояснить вопрос о быстро меняющемся мире, котрый был существенно изменен к лучшему за последние два десятилетия. Попросту говоря, именно благодаря Теории Глубинного Знания Деминга, Япония, Тихоокеанский бассейн и четыре тихоокеанских тигра стали в высшей степени конкурентоспособными заокеанскими производителями и разработчиками такого богатства, что они являются самодостаточными настолько, что в значительно меньшей степени, чем прежде, зависят от американской экономической помощи.
Почему американский менеджмент так медленно понимает и признает Деминга? При беглом ознакомлении, американские менеджеры ставят знак равенства между методами Деминга и незамедлительным внедрением статистических методов контроля. Такой вывод крайне далёк от того, о чём он говорит. С другой стороны, статистические методы действительно приобретают значимость именно в процессе планирования и исследования системы. В этом отношении Деминга понимают абсолютно неверно. Кроме того, снова и снова он не устает повторять, как много и упорно японские менеджеры и государственные должностные лица учатся и работают. В частности, он указывает на интенсивное планирование, которое сопутствует всему, что они делают, и подчеркивает, что «японцы учатся в любом возрасте и при любой степени успешности»*. Для Деминга планирование является естественным продолжением обучения, но американские менеджеры не намерены учиться и планировать в соответствии с теорией Деминга. А в это время японцы делают и то, и другое с чрезвычайной дотошностью. Так, Wysocki [10] рассказывает нам, что в Азии даже бюрократы-чиновники интенсивно планируют и работают, например Министерство Международной Торговли и Промышленности (MITI) разрабатывает ... "светокопии для новых отраслей промышленности, от теннисных туфель на резиновой подошве и до трубок к цветным телевизорам. Самый детальный и продуманный документ, написанный совместно с малазийскими плановиками, составляет 70 страниц и описывает потрясающе подробно планы MITI сделать Малайзию главным мировым производителем процессоров, автоответчиков и факсов. Всегда стремящиеся учиться и координировать, японские чиновники работают сегодня сверхурочно над экономическим преобразованием Азиатско-Тихоокеанского региона, постоянно думая о благосостоянии японского бизнеса и промышленности.” В отношении американского бизнеса и его руководителей Деминг обычно использует только резкие слова. В фокусе его критики находится их неспособность тщательно планировать, при поддержке теории Глубинного Знания. Для иллюстрации этого Деминг часто приводит слова из речи д-ра Вильяма Г. Оучи. По словам Деминга, д-р Оучи рассказывает, как его пригласили быть основным докладчиком на конференции торговой ассоциации США с участием 300 бизнес-лидеров во Флориде. В первый день все участники собрались в полдень для игры в гольф. На следующий день все участники собрались снова, на этот раз для похода на рыбалку. На третий день, выступление д-ра Оучи началось следующими словами:* "Пока вы днем находитесь на теннисном корте и ждете, когда ваш партнер будет готов, я прошу вас кое о чем подумать. В прошлом месяце я был в Токио, где посетил соперничающую с вами торговую ассоциацию. Она представляет приблизительно двести японских компаний, которые являются вашими непосредственными конкурентами. Они сейчас проводят собрания каждое утро с восьми часов и до девяти каждый вечер, пять дней в неделю, три месяца кряду, чтобы осциллоскоп одной компании сочетался с анализатором другой компании, чтобы они могли договориться о стандартах безопасности продукта, которые они будут рекомендовать правительству (для ускорения выхода на рынок), чтобы они могли договориться о необходимых изменениях в инструкциях, экспортной политике и финансировании, и затем совместно выйти на правительство с единой просьбой о сотрудничестве. Скажите мне, кто, по вашему мнению, будет в лучшей форме через пять лет?" Оучи не одинок в своей критике неспособности Америки оптимизировать свои макросистемы и подсистемы. Акио Монта (Директор Корпорации SONY) в своей книге «The Japan That Can Say No»[15] серьезно критикует американских топ-менеджеров – и, хотя некоторые с этим не согласятся, вполне заслужено. Он предостерегает, что «в то время, как их японские коллеги планируют на десять лет вперед, американские топ-менеджеры планируют только на десять минут вперед»*—краткое, но говорящее само за себя обвинительное заключение американскому стилю управления.
Рис. 2. Макро и микровзгляд на сталелитейную промышленность с позиций Теории Глубинного Знания Деминга
То, что говорят нам Монта и другие, может быть вполне справедливо, поскольку имеется достаточно доказательств тому, что американские СЕО всецело поглощены краткосрочными результатами. Действительно, многие сегодняшние магнаты, по всей видимости, озабочены только «пудингом быстрого приготовления», термином, который Деминг часто употребляет для описания способа мышления американского менеджмента на ближнюю перспективу.* Другой пример такого поведения был недавно продемонстрирован McGraw-Hill, одной из самых крупных в Америке издательских компаний. Не так давно Ассошиэйтед Пресс сообщила, что руководители McGraw-Hill решили прекратить поставлять новости в электронном виде, поскольку эти услуги развивались слишком медленно. В заявлении компании ее топ-менеджмент привел следующее обоснование такого решения:* "Ввиду бизнес-климата в настоящее время и неопределённости экономических перспектив, McGraw-Hill намерена сосредоточить свои ресурсы на возможностях более быстрой отдачи." Возможно, если бы их главным интересом было не только ближайшее будущее, американские СЕО были бы менее озабочены заключением самых изощрённых договоров об оплате в качестве предпосылки принятия должности лидера в корпоративной Америке.[16] С другой стороны, их вознаграждение могло бы определяться успехами в долгосрочной перспективе, а не ментальностью достижения быстрого успеха. Такая позиция прекрасно коррелирует с вопросом, часто задаваемым Демингу: «Где в компании, или даже в стране, если уж на то пошло, устанавливается качество?»[9] Его ответ точен и по существу: «Ответственность за качество, качество в любой организации, лежит непосредственно наверху».* Если это так, и если ответственность за качество действительно лежит на руководителях, тогда жизненно важный вопрос состоит в том, каким образом корпоративная Америка может приобрести взгляд на дальнюю перспективу в отношении системы макробизнеса, в то время как многие из ее лидеров играют в перетасовочную игру «стульев на 1 меньше, чем участников», и когда считается, что сегодня гарантия занятости и лояльность менее важны, чем когда-либо прежде. Американский менеджмент меняет должности с пугающей быстротой. Такая недолговечность высшего руководства, вместе с массовыми перемещениями рабочей силы из испытывающих затруднения отраслей промышленности, не позволят оптимизировать американскую макросистему(-мы) и её подсистемы.*
Внедрение в Японии Глубинного Знания на макроуровне Как объясняет Деминг в своей книге Out of the Crisis,[14] когда его пригласили преподавать свои теории в Японии*, он не собирался повторять одну и ту же ошибку дважды. Первоначально его учениками там были инженеры и статистики. Но вскоре он обратился с просьбой, чтобы с его теориями ознакомили руководителей корпораций, а японские инженеры и статистики разработали план, который бы образовывал и заражал их соотечественников его учением. Можно задаться вопросом, какое количество руководителей корпораций в Америке получили доступ к учению Деминга – и сколько в действительности его услышали. В случае с Японией, идея охвата всей нации, при участии многих высших руководителей корпораций, вела к координации различных японских групп, таких как инженеры, статистики, участники образовательного процесса и бизнесмены, имеющих единый образ мыслей. Этот образ мыслей состоял в том, чтобы продвигать идеи и доктрины, содержащиеся в Глубинном Знании. Одной из таких групп было ныне известное MITI, Министерство Международной Торговли и Промышленности Японии. MITI можно считать советом пожилых государственных деятелей или мудрых людей, которые выступают в качестве национального механизма планирования для всех подсистем и микросистем. В Японии очень почитают пожилых людей и пожилых государственных деятелей.[10] Члены MITI собираются для обсуждения, организации и координации национального индустриального плана, который затем продвигается всеми, кто являются лидерами в своих соответствующих сегментах макросистемы. Таким образом, деятельность MITI направляет и стимулирует индустриальное руководство Японии к сплоченным действиям, чтобы их коллективные действия позволяли оптимизировать эту макросистему. На практике, правительство и промышленность координируют решения таким образом, что каждый поддерживает другого, основываясь на экономическом здравом смысле, а не на политических капризах. Кроме направления, заданного MITI, другие правительственные чиновники тоже участвуют в процессе национального планирования, избегая выносить решения, которые в конечном итоге окажутся вредными для промышленного сектора их страны. Цель – благосостояние многих, а не нескольких. С другой стороны, лидеры всех секторов бизнеса нацелены на максимизацию или оптимизацию своих собственных микросистем(ы) в контексте того, что является наиболее благоприятным для оптимизации макросистем(ы). Такая стратегия затем переносится в малейших деталях на микроокружение для производства изделий, главной характеристикой которых является качество, как это определяется 14-ми Пунктами Деминга. Повторим ещё раз, долгосрочные начинания макроэкономической природы синхронизируются друг с другом, чтобы силы крупного экономического рынка не отменяли друг друга или сводили на нет усилия различных задействованных микросекторов. Ключевым фактором в японском уравнении при внедрении концепций Глубинного Знания является то, что лидеры соответствующего сектора выдвигают производство и изготовление на передний план всей промышленности - четкое осознание того, как создается богатство нации. На страницах the Wall Street Journal недавно сообщалось об одном примере макроэкономического планирования, который разрабатывается и внедряется для достижения максимальной оптимизации в Азии и Тихоокеанском бассейне. В статье, озаглавленной «В Азии японцы надеются «координировать» все, что производят нации»,[10] Бернард Высокий Мл. ярко описывает процесс детального планирования для группы малых, обедневших государств, разворачивающийся в Токио: "Здесь, на 14-м этаже офисного здания правительственных учреждений, молодые японские бюрократы в спокойной обстановке составляют детальные планы экономического будущего Азии. Это штаб-квартира японского Министерства Международной Торговли и Промышленности, или MITI, которое помогало осуществлять в Японии послевоенное экономическое чудо. Но в данном конкретном офисе, фокус внимания MITI направлен на менее развитых южных соседей Японии, в частности Таиланд, Малайзию, Индонезию и Филиппины.» Другим примером интереса Японии к долгосрочным макроуровневым вопросам, поскольку эти вопросы направляют ее к общей оптимизации своего двигателя экономики, является то, как исследование, развитие и корпоративные инвестиции обращены к проблемам будущего, а не к сегодняшней выгоде. Не так давно Fortune Magazine сообщал в статье "Japan's Capital Spending Spree"[18], что японцы «инвестируют в два раза больше, чем американские компании – и это сделает их даже более конкурентоспособными». Карла Рапопорт продолжала утверждать, что: "В этом году японские компании потратят на 150% больше на фабрики, оборудование и исследования, чем они это делали в 1985 году. В США такие затраты возросли за такой же период только на 23%. В 1988 году общие капиталовложения японцев в первый раз превысили капиталовложения американских компаний. В этом году, в исчислении на душу населения, Япония превзойдет США по уровню расходов в отношении 2 к 1. А в этом году на новую продукцию, исследования и опытные разработки будет затрачено приблизительно 24% капиталовложений, что является ростом по сравнению с 14% в 1980 году." Повторим снова, сигнал понятен. Японцы полны желания отказаться от «пудинга быстрого приготовления» по-американски, чтобы можно было сохранить успех для будущих поколений. Такое отношение с учетом дальней перспективы к тем, кто будет получать выгоды максимальной оптимизации от своей системы, является, по сути дела, Глубинным Знанием в действии. Приведенные выше данные показывают, как Япония позиционирует себя в будущем. Азиатская иництатива, поддерживаемая капиталовложениями, приведет в результате не только к оптимизации Японии: она также приведет к широкому укреплению наций, которые исторически были бедными.
Поражение в конкуренции и «Единые правила игры» по Якокке Японцев часто обвиняют в недобросовестных методах торговли, поскольку они неоднократно одерживали верх над американскими производителями автомобилей в себестоимости и цене. Фактически, Ли Якокка (до недавнего времени Председатель концерна Chrysler) в своей книге Iacocca* описывает "неравные возможности" и призывает придерживаться «единых правил игры» на глобальном рынке, чтобы предоставить американским продуктам возможность конкуренции. Чтобы лучше понять близорукость Якокки, нам следует произвести дополнительный анализ уникального процесса планирования в Японии в контексте оптимизации больших систем. Существуют два аспекта процесса планирования в Японии, требующие тщательного анализа для выяснения того, почему американский менеджмент неконкурентоспособен в век новой экономики. Во-первых, мир никогда прежде не видел планирования такого масштаба или величины, охватывающего столь продолжительный период времени, как это имеет место в Японии, государствах-сателлитах Тихоокеанского бассейна, и вышеописанных азиатско-японских инициативах. Единственными примерами скоординированного планирования подобного масштаба были союзнические действия во Второй Мировой Войне, и, вероятно, проект Джона Кеннеди 1960-х годов по освоению Луны. Более того, в этих двух примерах причина такого системного планирования была очевидна: планируем вместе, иначе не выжить. К сожалению, сегодня американский менеджмент, государственные чиновники и политические лидеры больше не способны заниматься планированием на таком же уровне. В такое планирование включаются все сектора экономики, государственные учреждения и финансовые рынки, и все они должны двигаться сообща, чтобы можно было оптимизировать макро-систему, частью которой они являются. Гений невиданного уровня планирования, продемонстрированный Японией, можно отнести на счет Теории Глубинного Знания Деминга, являющейся основой философии управления Деминга.[9] А вот другая крайность: непосвященный человек может удивляться трудностям, с которыми столкнулись американские лидеры при попытке прийти к простому соглашению по бюджету осенью 1990 года – это четкий пример того, что макро-система Америки не была максимизирована или оптимизирована ее лидерами.
Природа американского бизнеса В ответ на вопрос: «Почему учение Деминга принимается в Америке с таким трудом?», нужно рассмотреть второй аспект крупномасштабной системной координации или крупномасштабного планирования. Такое рассмотрение выявляет саму природу американского бизнеса. Идея координации крупных секторов макросистемы для кооперации друг с другом идет вразрез с американским пониманием свободного предпринимательства.[19] Здесь американская политика, экономическая теория и собственная выгода часто противоречат друг другу: их нужно лучше синхронизировать, если Америка хочет участвовать в гонке на глобальном рынке. С идеологических позиций, тем ключевым игрокам в этой системе, которые должны кооперироваться и двигаться в унисон для оптимизации макросистемы, обычно могут мешать особенности, уникально присущие американскому пониманию того, чем же все-таки является свободное предпринимательство. Вообще, до момента наступления новой индустриальной эры Деминга, у американцев никогда не было мысли оптимизировать свою макроэкономическую систему – и, возможно, они никогда в этом не нуждались. Однако, Германия, Япония, четыре тигра Тихого океана и теперь еще Азия занимаются тонкой настройкой своих макросистем(ы). Если вся Америка в целом не присоединится к тем, кто уже стал сторонником Теории Глубинного Знания, она в не столь отдаленном будущем, несомненно, пополнит ряды стран третьего мира.* Что Японии удалось сделать – это дать такое определение понятиям кооперации и свободного предпринимательства, что она вызвала замешательство у своих соперников на Западе, поскольку координация этих концепций в продемонстрированных ею масштабах никогда не существовала в системе свободного рынка до работ Деминга.* Потрясенная шоком реальной конкуренции и тем новым определением кооперации, которое включает принесение в жертву краткосрочных преимуществ для немногих в том случае, когда это противоречит выгодам в долгосрочном плане для многих, Америка праздно бездействует, в то время как эти малые микромиры Деминга медленно, но верно оптимизируют свои системы. Кроме того, для этих последних кооперация теперь означает планирование в крупных, мощных секторах, так что глобальными проблемами занимаются как макропроблемами, а в это время все подсистемы одновременно улучшаются. В результате, все фрагменты процесса микропланирования двигаются вперед, наподобие хорошо сработанной команды, к оптимизации этой макросистемы,* вне зависимости от того, что это за система. Для тех, кто еще не понял, или отказывается кооперировать, уточним, что неспособность выжить вполне может быть ценой, которую им придется заплатить. В противоположность этому, сама природа американской интерпретации свободного предпринимательства, проявляющаяся в ожесточенной конкуренции, покупке контрольного пакета акций с помощью кредита, мышлении на ближнюю перспективу, слабых управленческих решениях и контр-продуктвных правительственных действиях, мешает оптимизации наших макросистем. Как таковая, неспособность Америки управлять макросредой не только аннулирует те результаты, которых достигают ее микро-системы, но будет мешать нашей способности в качестве экономической силы даже приблизиться к нашим конкурентам. Из-за этих реальных недостатков мы окажемся неспособны конкурировать в глобальном масштабе, поскольку нам недостает четкого понимания Теории Глубинного Знания Деминга и его приложения. Другими словами, американские лидеры, жалуясь на неравные возможности, будут поддерживать и закреплять неспособность Америки конкурировать в качестве глобального игрока, в то время, как микромиры Деминга, практикуемые в Азии, перерастают в источники экономической активности. Всё, что требуется – это принятие Глубинного Знания и вытекающих из этого действий, а не отговорки и оправдания. Хотя Япония все еще справляется с шоком от обвинения за свое переосмысление кооперации, конкуренции, свободного предпринимательства, рынка, связей государства с промышленностью, единое движение на всех своих рынках, и управление своими человеческими ресурсами, но вовсе не Япония заново определила, как эти макросистем(ы) должны работать совместно - это сделал Деминг. Япония была лишь счастливым восприемником учения этого мастера. Японская мудрость и отчаяние заставили ее народ операционально определить эти концепции и затем начать их применять для своего блага и на благо всего мира. Таким образом, принцип равных возможностей Якокки действительно был переосмыслен, и, в отсутствие Глубинного Знания, выражение «неравный» стало боевым кличем недовольных американцев, больше не способных контролировать свою судьбу, поскольку они не понимают новой экономической эры.* Каждый, кто занимается в классе Деминга, вероятно, будет приглашен им на ланч (это традиция Деминга приглашать пять студентов одновременно на обед «вопросов и ответов). На одном из таких обедов ему задали вопрос: «Когда Вы обучали японцев своей системе менеджмента, считали ли они, что вы рассказываете им, как руководят американские менеджеры?» Деминг, как всегда перед ответом на вопрос, помолчал, а затем признался, что он не знает. Но, как бы ни было в 1950 году, преимущество относительно стерильной среды, отсутствие влияния американского менеджмента и пребывание там по приглашению позволили Демингу привить японским студентам свой новый метод управления – Теорию Глубинного Знания. Суть его послания была ясна: Хотите конкурировать в глобальном масштабе? Пожалуйста, но сначала скооперируйтесь для оптимизации микро- и макросистем в национальном масштабе. То есть, кооперируйтесь локально, но конкурируйте глобально. И это как раз то, чего добилась Япония в создании ситуации, которую американский менеджмент и авторы описывают как «неравные или несправедливые возможности» в мировой торговле и коммерции.*
Максимальная занятость как ключевой фактор При глубоком исследовании учения Деминга становится ясно, что одним из наиболее существенных следствий его философии является массовая занятость, а безработица, наоборот, является врагом народов всего мира. Карл Маркс не ошибался, помещая занятость в центр практической вселенной, не ошибается и Деминг.* Они оба доказывают несостоятельность понятий конкуренции, свободного предпринимательства и максимизации конечного результата в том виде, как они понимаются большинством бизнесменов. Все, что сделал Деминг, - это переосмыслил эти понятия на основе своего принципа «не существует истинной величины» (см. Раздел Теория Познания в его Системе Глубинного Знания*). Что он на самом деле предлагает – это возможность определять каждую из этих концепций многими способами, основываясь на любом данном наборе переменных и процедур, которые могут работать в любой данный момент времени. Поэтому никакое определение не имеет истинного значения, если не проанализировано в том мире, в котором оно функционирует, определяясь существующими на данный момент переменными и процедурами.* Идея о том, что миллионы людей могут быть безработными из поколения в поколение, просто неприемлема для Деминга, это ужасная растрата наиболее ценного природного ресурса. Для него такая ситуация является также ошибочной предпосылкой и неверным истолкованием свободного предпринимательства. Именно из-за того, что американский менеджмент, экономисты и политики разделяют взгляды 18-го, 19-го и 20-го веков на Западный меркантилизм, они имеют самые большие проблемы с учением Деминга.* Поскольку я часто слушал Деминга, для меня совершенно ясно, что наличие миллионов безработных – это просто неспособность высшего руководства макросистем оптимизировать микросистемы настолько, что у всех систем не будет сопротивления или ограничений. Такое ограничение, в форме безработицы, не только мешает системе достигать своего максимального потенциала, оно также деструктивно по отношению ко всему окружению – настолько деструктивно, что его потери «неизвестны и непознаваемы».* Как часто отмечал Деминг: «Американские менеджеры не знают реальных потерь, которые они несут. Просто потому, что эти потери нельзя измерить количественно, американские лидеры не верят, что они важны. Наоборот, именно эти потери являются самыми важными, и именно топ-менеджеры несут за них ответственность и должны ими заниматься, когда нужно оптимизировать систему».* Деминг убеждён, что мы никогда не можем измерить ущерб, нанесенный наличием даже одного безработного, не говоря уже о тех миллионах тружеников в системе, которые постоянно поддерживают глубокие карманы безработицы. Неожиданным образом, усилия максимизировать занятость переводят пустые слова в действия, давая всем понять, что самый важный ресурс нации на самом деле люди ... ее человеческий капитал.* Эта вера в максимальную занятость является для понимания американских экономистов, бизнесменов и политиков, вероятно, самым трудным моментом в теории Деминга. Нам нужно внимательно изучить работающие модели Деминга и то, как они противоречат традиционному мышлению и его экономическим основам. В своих лекциях Деминг приводит нам несколько работающих примеров того, как иногда разные системы имеют бездействующие части, чтобы максимизировать функционирование системы в долгосрочной перспективе. Он часто отмечает, что «струнный состав Бостонского Филармонического Оркестра не всегда участвует в выступлении, но мы его не распускаем, беспокоясь о том, что произойдёт с оркестром в целом". По большей части, в данном вопросе Деминг придерживается философского, качественного и гуманистического подхода, а, как знают многие, такие характеристики в бизнесе не вызывают уважения со стороны американского менеджмента и вообще деловых людей. И хотя эти менее осязаемые факторы жизненно важны для «сути происходящего», реальные данные по безработице в Японии, которые колеблются в районе 2% за последние несколько лет, это просто чудо.* Япония переформулировала внутреннюю присущую характеристику свободного предпринимательства таким образом, что максимальная занятость означает оптимизацию макро-систем не только в стране, но и во всем мире.
Сравнение свободного предпринимательства и теории занятости Деминга Каков общепринятый взгляд на безработицу с позиций статистики, разделяемый в настоящее время философами свободного предпринимательства и/или бизнес-лидерами? Какова работающая модель Деминга в сравнении с общепринятой экономической доктриной? Редким подарком и для обычного начинающего экономиста, и для маститого учёного было бы найти двух экономистов, которые имели бы единое мнение о том, что является центральной концептуальной теорией. Но, насколько я помню, все мои профессора по экономике все же соглашались по поводу одного, даже если это было совершенно необоснованно. В 1960-х годах все предсказывали, что свободное предпринимательство в Америке будет функционировать в условиях минимум 3%-ой безработицы. У каждого профессора были свои собственные основания предсказывать, что капитализм в 1960-х будет автоматически развиваться с 3%-ой безработицей. Конечно, 3%-ая безработица была концепцией, с которой в конце 1950-х и начале 1960-х годов могли легко мириться и ученые, и бизнесмены. Объяснение такой ситуации было, и есть, совершенно простым. Те, кто владеют капиталом, имеют право выходить на рынок и уходить с него по своему желанию, и поступая таким образом, получают законное право вызывать безработицу.[20] Такие действия укрепляют мысль, что для функционирования системы на оптимальном уровне нужна 3%-ая безработица. И отсюда, что это зло является неотъемлемой и неизбежной характеристикой системы – то есть, соответствует норме. Иными словами, «Вот так система работает».* Здесь вступает в силу явление естественной причины, другими словами, если прогнозируют 3%-ую безработицу, то 3%-ая безработица становится признанным фактом и концепцией, с которой люди свыкаются. Соответственно, один из контекстуальных способов, которым мы определяем понятие «свободный» в выражении «система свободного предпринимательства», состоит в том, что свободное предпринимательство имеет свободу создавать безработицу. Далее, если мы за период с 1960 по 1990-е годы хотя бы удвоим важные экономические показатели, то большинство ученых-экономистов должны согласиться, что 6%-ая безработица, связанная с ростом валового национального продукта и ростом населения, является реалистичной, и что такой показатель на сегодняшний день нормален. Но что более важно, если это является преобладающей точкой зрения в среде ученых и бизнесменов, то свободное предпринимательство или капитализм по самой своей природе неизбежно обязано порождать 6%-ую безработицу, и что ничего нельзя сделать для ее предотвращения, поскольку работает принцип естественной причины. Теорема проста и неотвратима - безработицу порождает именно система свободного предпринимательства, а не корпоративные сообщества и их лидеры. Деминг не принимает ничего из этой аргументации, и именно здесь его модель начинает сдирать шелуху с общепринятой экономической теории. И также именно здесь его подход к управлению и Глубинное Знание причиняют наибольшие неприятности. Всё-таки, как уже упоминалось выше, если вернуться к его работающей модели, мы обнаружим, что Япония функционирует с 2%-ой безработицей. Как это возможно? Ответ очевиден. Неравные возможности, вероятно, но, что наиболее важно для благосостояния их страны и ее населения, японские лидеры заботятся о своём населении в целом и о необходимости иметь для него занятость на возможно длительный срок, если не навсегда. Если рассматривать реальное свободное предпринимательство с этих позиций, то система Деминга действительно является глубинной; просто нет другой системы управления, которая бы ставила такие цели или получала такие результаты как часть единой системы. Именно благо для многих, по соглашению лидеров нации, намного перевешивает краткосрочные преимущества для немногих. Работающие люди являются здоровыми людьми, и они здоровы в силу очевидных причин: начиная с самоуважения, гордости за свою работу, отношения к делу, чувства своей успешности, и ощущения достигнутых успехов. Однако, такая философия в Америке не может выдержать и, по-видимому, не выдерживает давления. Почему? Американцы, какими бы авантюрными они ни были, убеждены, что максимальная занятость человеческих ресурсов является социальным вопросом, также как они убеждены, что ключом к качеству является количество, хотя сам Деминг говорит нам, что количественная сторона спектра качества в бизнесе составляет лишь 3%. Наоборот, их японские конкуренты, которые, по убеждению американцев, играют по другим правилам, считают максимальную занятость экономическим вопросом, выгодным как индивидуальным, так и национальным интересам. В Америке обычно озабочены тем, что такой подход вырабатывает иждивенческий менталитет, но японцы считают максимальную занятость проявлением экономического и делового здравого смысла в дальней перспективе. Таким образом, система, способствующая жестокой конкуренции – это система, которая неизбежно создает безработицу как один из своих главных побочных продуктов, и это заложено в ней изначально. Том Питерс говорит нам: «Все в Америке утверждают, что человеческий ресурс является наиболее важным ресурсом страны, но по тому, как мы обращаемся с нашими работниками, вы никогда об этом не догадаетесь».* Иными словами, идеалом в Америке представляется контроль над рынком путём устранением конкуренции, и, по существу, когда компании удается ликвидировать своих конкурентов, у этих самых конкурентов не остается выбора, кроме как уменьшить свою рабочую силу, приводя в итоге к еще большей безработице, против которой так активно выступает Деминг. В своей модели он заменил конкуренцию на кооперацию в качестве экономической реальности, и доказательством этому является то, что японцы кооперируют друг с другом настолько хорошо, что американские бизнес-лидеры, не владея Теорией Глубинного Знания, интерпретируют такую кооперацию как недобросовестную бизнес-практику, а не принимают ее за то, чем она в действительности является – свободным предпринимательством в своем наилучшем виде. Вплоть до настоящего момента в своей истории усилия японского рынка направлялись на контроль безработицы любой ценой, даже если этой ценой является итоговая стоимость продукции - что в Америке является неслыханным делом. Однако для них это наилучший возможный способ оптимизировать макросистемы, и этому они научились у Деминга.
Шукко (перевод на другую работу внутри компании): Ключ к Максимальной Занятости На занятиях Деминг часто рассказывает, как « японцы переоснастили металлургическую индустрию и судостроение, не лишая работы ни одного человека – выигрывают все»*. По японски shukko означает "перевод с одной работы на другую", это практика систематических переводов для уменьшения угрозы безработицы.[22] Как недавно сообщалось,* судостроительная промышленность в Японии была старой и слабой, она требовала перестройки. Поэтому, хотя промышленность систематически перемещала рабочую силу, государственный сектор, с помощью MITI, «ликвидировал» старую судостроительную промышленность и затем сразу же начал создавать новую судостроительную промышленность. Японская модель не подтверждает популярного мнения, что свободный рынок функционирует оптимально, когда находится в состоянии полной свободы. Поэтому Глубинное Знание Деминга позволило японцам внести незначительные поправки в понятие «свободности» рынка. В результате таких поправок (одна из которых – максимизация занятости), модель Деминга позволяет системе заставить себя двигаться к максимальной оптимизации всех макро- и микросистем. Действуя подобным образом, такой феномен, как «регулируемая торговля», описываемый Clyde V Prestowitz Jr в его книге Trading Places,[24] является необходимостью для японских бизнесменов и ключевым моментом, движущим их модель в направлении уровня оптимизации, которого они хотят достигнуть. Занятость находит поддержку именно в концепции управляемой торговли, и такая оптимизация существенна для рабочей модели Деминга. Регулируемая торговля – это концепция руководства рынками с помощью направляемых усилий, а не предоставление рынку возможности находить свой собственный уровень. Таким образом, в результате применения Теории Глубинного Знания Деминга регулируемый глобальный рынок становится японцам выгоден. Можно было бы сделать вывод, что проблема, как она видится Демингу, заключается в том, что в свободной рыночной экономике рынок не может сам собой управлять и в то же время быть полностью оптимизирован как система.* Деминг полагает, что свободный рынок приносит мало пользы человечеству, если он не может быть оптимизирован. Но он не может сам себя оптимизировать, и эта настоящая проблема для топ-менеджмента: суметь предсказать, как будут вести себя мировые рынки, приводимые в движение моделью Деминга, в условиях глобальной экономики. Деминг, хотя он нигде открыто это не утверждает, подразумевает, что свободный рынок содержит слишком много вариабельности или непостоянства, чтобы предоставить его самому себе; поэтому, для блага многих, этим рынком нужно управлять. Для Деминга является очевидным, что рынок будет функционировать в состоянии полной свободы – но он не будет функционировать на уровне максимальной оптимизации, и это заботит его больше всего. Что Система Глубинного Знания Деминга, будучи должным образом введена на макроуровне, пытается делать – это сокращать те элементы вариабельности, которые будут приводить к неэффективности безработицы, которую свободный рынок, по самой своей природе, создает. Японцы, ответственные за применение модели Деминга, совершенствуют эти идеи уже в течение 40 лет, и на этом пути превратились в индустриальное чудо двадцатого века. Для наблюдателей, которые не понимают такого поведения, жалобы на неравные правила игры понятны, поскольку общепринятые взгляды вынуждают этих наблюдателей пасть жертвой сил конуренции в реально работающей модели Деминга. Такое отсутствие понимания вполне может быть секретом того, почему Деминг не создаст еще одного чуда в Америке. Иными словами, ответ на вопрос почему учение Деминга не было с большой готовностью принято в качестве догмата в Америке, можно отнести на счет вышеупомянутых взглядов Запада на свободную рыночную экономику.
Ссылки 1. Dr Denting: The Man Who Taught the Japanese About Quality by Rafael Aguayo. Carol Publishing Group, Inc., New York (1990); Mercury Books, London (1991). Page numbers relate to the Mercury Books edition. 2. A System of Profound Knowledge. Booklet no. 9, British Deming Association (1991); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). 3. The Random House Dictionary. Random House, New York (College edition, 1968). 4. Organisations by James L Gibson, John M Ivancevich, and James H Donnelly Jr. Business Publications, Piano, Texas (1988). 5. The Deming Route to Quality and Productivity by William W Scherkenbach. CEEPress Books, Washington DC (1986); Mercury Books, London (1991). 6. "Why Deming Won't Work Another Miracle in America" by Nicholas J Mauro. Long Island Business News, 4 December 1989, page 26. 7. The Keys to Excellence by Nancy R Mann. Prestwick Books (1985); Mercury Books, London (1989). Page numbers relate to the Mercury Books edition. 8. "Changing the World" by James P Womack, Daniel T Jones and Daniels Roos. The New York Times Magazine, Part 2, 23 September 1990, pages 21-23, 34, 38. 9. "Deming Management Philosophy: Does It Work in the US as Well as in Japan?" by Kosaku Yoshida. The Columbia Journal of World Business, Volume XXIV, No. 3, Fall 1989, pages 10-17. 10. "In Asia, the Japanese Hope to 'Coordinate' What Nations Produce" by Bernard Wysocki Jr. The Wall Street Journal, 20 August 1990, pages 1-A2. 11. Iacocca by Lee Iacocca. Bantam Books, New York (1984). 12. "The Japanese Won't Play Fair" by Fred Barnes. Reader's Digest (US Edition), August 1990, pages 33-38. 13. "Person of the Week". Evening World News, WABC-TV, Channel 7, 12 October 1990. 14. Out of the Crisis by W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988). 15. The Japan That Can Say No by Akio Morita and Shintaro Ishihara. An unofficial translation of their book by the US State Department (May 1990). 16. "Are CEOs Paid Too Much?" by John A Byrne. Business Week, 6 May 1991, pages 90-96. 17. The Paycheck Disruption by Dan Lacey. Hippocrene Books (1988). 18. "Japan's Capital Spending Spree" by Carla Rapoport. Fortune Magazine, 9 April 1990, pages 91-92. 19. "There are Capitalists, Then There are the Japanese" by Alan S Blinder. Business Week, 8 October 1990, page 21. 20. "Economics: Principles, Problems, Decisions" by Edwin D Mansfield. W W Norton, New York (2nd edition, 1974). 21. Thriving on Chaos by Tom Peters. Random House, New York (1987). 22. "Nippon Business". WNYC-TV, Channel 31, Fall 1990. 23. "Nippon Business". WNYC-TV, Channel 31, 15 July 1989. 24. Trading Places by Clyde V Prestowitz Jr. Basic Books, New York (1988).
Обсудить этот материал на нашем форуме
|
