От теории к практике (авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович) Предисловие Назначение и цели данной брошюры Для применения и использования учения Деминга в организации не существует одной готовой формулы. Поэтому никто не сможет сказать вам «как это делать». Копирование чужих рекомендаций или следование купленным рецептам, ни один из которых не соответствует вашим конкретным обстоятельствам или культуре, может в лучшем случае дать надежду на начало чего-то вроде деятельности по совершенствованию, или в худшем случае, сигнализировать об ожиданиях изменений, за которыми не стоит собственная вовлеченность в изменения. Процесс преобразования (а ничто меньшее не устроит) требует изменения всех – и особенно руководителей. Настоящая публикация предназначена для того, чтобы дать ориентиры по принятию и применению философии менеджмента Деминга. Она рассчитана на читателей, которые уже ознакомились с вводными брошюрами Британской Ассоциации Деминга Toward Implementation of the Deming Approach (О внедрении подхода Деминга) и The Role of the Coordinator* (Роль Координатора) и последовали их рекомендациям. Цели этой брошюры состоят в том, чтобы помочь менеджерам: • Структурировать переходную фазу, которая выработает хороший уровень понимания этой теории до начала ее применения; • Определить существующие практики, установки и стиль управления в бизнес системе и оценить их с точки зрения теории Деминга, включая известные 14 Пунктов; • Выделить ключевые факторы, которые позволят организации разработать подходящую и уникальную стратегию для полного преобразовния в соответствии с философией Деминга; • Найти источники надлежащей помощи, информации, обучения и тренинга; и • Осознать, что раз начав, они и их компания должны будут продолжать процесс обучения всегда.
Д-р Деминг сообщает нам, что: «Любая система требует помощи и направления извне».* Особенно на ранних стадиях, менеджерам, занимающимся преобразованием, потребуется значительная помощь; однако, постепенно, по мере того, как будет возрастать уровень знаний менеджмента, она приобретет скорее форму поддержки. Маловероятно, что простое чтение этой брошюры и следование только лишь общим ее указаниям приведет к требуемым изменениям. Вопросы, связанные с источниками помощи, информацией и тренингом, читатель может найти в Приложении на стр. 35.
Содержание Предисловие – Назначение и цели и данной брошюры Введение - Составление карты пути Важные подготовительные моменты перед началом пути
Начало работы - Разработка Стратегического плана Послесловие и Источники помощи, информации и тренинга
Составление карты пути Введение В ранее опубликованной брошюре О внедрении подхода Деминга (Toward Implementation of the Deming Approach) мы подчеркивали, что не может быть никакой готовой формулы для внедрения философии Деминга. И тем не менее, был предложен следующий общий процесс, состоящий из трех стадий:
Такая структура подкрепляет те положения, что путь Деминга это не путь «поспешных и непродуманных решений» и что основной предпосылкой для «Начала Работы» является «всестороннее образование». Как было сказано в той брошюре, люди «должны знать что именно нужно делать и почему», ибо «только тогда они смогут решить как это делать». Поскольку не может быть готового пакета или рецепта, подход вашей собственной организации по необходимости будет «основываться на сочетании двух типов знания: знании и понимании философии Деминга, и знании и понимании вашего бизнеса, ваших людей, ваших потребителей и всех их нужд и запросов». Эта брошюра строится на таком образе мышления, разрабатывая на начальном этапе более подробные указания для некоторых элементов Стадии 2 (Понимание). Они составляют Важные подготовительные моменты перед началом работы (см. следующий раздел). Рис. 1 в качестве отправной точки пути берет диаграмму Действия по Поддержке Преобразования из предыдущей брошюры и продолжает этот путь (изображенный в движении слева направо) по направлению к преобразованию. Заложение основ понимания нельзя торопить. Вероятно, понадобится по крайней мере год с момента учреждения Группы Лидеров (см. Рис. 1) и до того момента, когда эта группа разработает свой первый осмысленный Протокол о Намерениях. Дело в том, что обычно до оглашения документа много времени уходит на достижение необходимого единства мнений и принятие нового образа мышления, которые сопровождаются соответствующим изменением поведения. Многие «ориентированные на действие» менеджеры к этому времени уже будут гореть нетерпением соединить практику с теорией. Именно зная об этом, мы разработали Переходный Мостик. Здесь, используя практические инструменты, Группа Лидеров начнет приобретать некоторое реальное понимание того, из чего состоят их процессы, и где лежат основные трудности.
Рисунок 1. Составление карты пути
От них будет требоваться применять свое теоретическое понимание вариабельности к данным, которые попадают на их рабочие столы для мониторинга выполнения работы. На этом этапе, значительная степень понимания, в сочетании с некоторым полученным на опыте знанием того, что теория работает, позволят Группе Лидеров разработать свой начальный Стратегический План. Это наметит первые шаги, которые нужно будет сделать на пути к выработке Группового Видения новой организации в том виде, как это зафиксировано в Протоколе о Намерениях. В частности, он сосредоточится на согласовании по времени процессов обучения, тренинга, привлечения персонала разных уровней и на выявлении факторов, необходимых для совершения прорыва в изменениях. Для всего этого, а также для дальнейшего развития Стратегии, будет применяться непрерывный процесс совершенствования: • Никогда не экономить на планировании, достижении понимания вопросов и проблем, установлении ключевых мер совершенствования; • Изменять процесс соответствующим образом; • Проводить мониторинг нового процесса и отслеживать его работу в сравнении с планом; и • На основе этого решать, нужно ли принять, корректировать или отказаться от изменения на следующем цикле совершенствования. Фактически, это цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act ) Деминга/Шухарта.*
Важные подготовительные моменты перед началом пути Эта брошюра посвящена начальному этапу Стадии 3 (Начало Работы) упомянутого выше трех-стадийного процесса. Следующая брошюра поведет читателя дальше этой стадии планирования. В настоящем разделе мы подробно останавливаемся на основных ключевых элементах, которые рассматривались в общем виде на Стадии 2 (Понимание) предыдущей брошюры О внедрении подхода Деминга (Toward Implementation of the Deming Approach). Там особое внимание уделялось необходимости образовать Группу Лидеров* из команды верхнего звена управления, задачами которой являются приобретение более глубокого понимания учения д-ра Деминга и затем разработка плана движения к непрерывному совершенствованию. Как правило, при реализации этих задач будет нужно, чтобы эту группу направлял Координатор, при соответствующей внешней помощи и поддержке. Группа Лидеров должна продолжать свое обучение,* в частности, с помощью Внутренних Дискуссионных Групп, целью которых является помочь менеджменту четко представить себе, какой должна быть организация через несколько лет, когда эти новые ценности уже станут ее образом жизни. Протокол о Намерениях, кратко излагающий такое Видение, будет уделять основное внимание Стратегии Совершенствования, которая составит карту пути изменения. Процессу планирования должен способствовать Контроль, который, за счет выделения существующих практик, процедур, поведения и представлений (т.е., Текущей Реальности или «где организация находится в данный момент»), позволит точнее определить соответствующую исходную точку. Поэтому, в данном разделе мы теперь подробно проанализируем:
1. Группа Лидеров Почему? Предполагается, что высшее руководство компании уже выработало хорошее понимание процесса преобразования и приняло его необходимость. Они должны понимать и признавать возрастающие требования к происходящим переменам, как это сформулировано в учении д-ра Деминга, в частности, необходимость постоянства цели для непрерывного совершенствования. Они должны осознавать, что совершенствование является процессом обучения, который они должны возглавить.
Кто? Именно команда топ-менеджеров будет владеть процессом изменения, влияя на работу и поведение каждого сотрудника, включая их самих. Поэтому именно они, руководимые главой компании (а не Координатором!), всегда будут активными лидерами перемен. Приверженность преобразованию означает именно это, и никак не меньше. Эту работу нельзя переложить на плечи какой-нибудь группы энтузиастов, каких бы благих намерений они ни были исполнены: это должна быть команда руководителей высшего звена, отсюда ее название: Группа Лидеров. Как сказал д-р Джозеф Джуран: «Нам нужны лидеры, а не болельщицы из группы поддержки!» Несомненно, Координатор будет входить в состав такой Группы Лидеров. Его роль в развитии будет ролью консультанта и наставника.
Как? Кроме обеспечения руководства изменением, более конкретные задачи Группы Лидеров будут включать: • Формирование Видения того, какой должна быть организация через пять - десять лет; • Обеспечение руководства преобразованием посредством практического использования цикла PDCA и приобретения понимания вариабельности; • Выработку стратегии преобразования, которую, поскольку она является индивидуальной для их культуры, скорей всего, они будут признавать «своей», т.е. принимать и использовать; • Планирование обучения и тренинга в том темпе, который они могут поддерживать и обеспечивать; • Выбор нескольких направлений для совершенствования, в которых нужно совершить прорыв, с одновременной гарантией наличия соответствующего измерения функционирования процессов и систем; • Предоставление структуры для координации, поддержки, анализа и сообщения о действиях, соответствующих этой стратегии; и • Поддержание связи с соответствующими внешними агентствами для получения необходимых* рекомендаций, консалтинговой помощи, поддержки, тренинга, получения практического опыта и т.д.
Что? Группа Лидеров должна прийти к признанию того, что: • Они никогда не перестанут учиться тому, что необходимо для этого преобразования. • Возрастающее понимание будет:
• При составлении графика реализации стратегии и использования ресурсов они обязаны:
• Их поведение должно соответствовать Протоколу о Намерениях (см. стр. 11-15). Поведение менеджмента, преследующее сиюминутные выгоды (вследствие привычки, непродуманности, действий «в пожарном порядке»), может свести на нет годы титанических усилий по созданию доверия, командной работы и прогресса в изменении культуры. Люди могут ощущать вновь возникающие барьеры, которые менеджеры не видят. • Они должны в упреждающем режиме искать, распознавать и искоренять процедуры, практики и типы поведения, являющиеся препятствиями на пути к улучшению. • Координатор и Фасилитатор являются консультантами, наставниками и техническими помощниками. Они должны постоянно искать возможность пополнять свои знания извне. Они всегда должны быть доступны для проведения консультаций. Они должны постоянно передовать Видение и показывать путь к преобразованиям. Но они не являются лидерами перемен.
2. Понимание Текущей Реальности Что такое «текущая реальность»? Разработке Протокола о Намерениях и Стратегии Совершенствования поможет сравнение того, где вы сейчас находитесь, с тем, где бы вы находились, если бы ваша организация работала «по Демингу». Пониманию Текущей Реальности могут помочь Оценка или Контрольный Опрос.* Целями такой Оценки являются:
Методология То, что следует далее, является лишь кратким обзором. Для проведения Контрольного Опроса и анализа его результатов требуются глубокие знания и опыт. Рисунок 2 показывает структуру той специальной методики Оценки, которая используется в БАД.
Рис. 2. Пять Разделов Оценки БАД.
Для целей проведения Оценки, учение д-ра Деминга разделено на пять областей рассмотрения, а именно:
Вопросы Оценки исследуют статус компании в пределах каждой из этих областей. Вопросы являются открытыми, ориентированными на процесс, а не на результат, и проверяют наличие или отсутствие конкретных практик. Респонденту предлагается поговорить на определенную тему, и опрашивающий пытается делать выводы в сопоставлении с идеальной моделью Деминга. Вопросами, рассматриваемыми подробно, являются:
Оценка ответов на эти вопросы является в некоторой степени субъективной. Однако, непротиворечивость и сопоставимость возрастают, когда опрашивающий может извлекать опыт из многих интервью во все большем количестве организаций. Во всяком случае, подсчет баллов должен использоваться исключительно в качестве индикатора, а интерпретация сводиться к наиболее ясным формулировкам. Мы ищем изменения, а не абсолютные величины. Отсюда следует, что именно средняя величина баллов, дающая некоторое указание на состояние компании по каждому вопросу, должна помочь менеджерам понять, в каком направлении им следует двигаться. На условиях анонимности, заслуживающие внимания комментарии от респондентов перефразируются, и в итоговом отчете излагается некоторое согласованное мнение. Итоговый материал включает предложения для возможного включения в исходный вариант Стратегического Плана организации.
3. Протокол о Намерениях Группе Лидеров, которая убедилась в необходимости преобразования и приблизительно поняла, что они должны делать для возможности его реализации, потребуется ясная картина процесса изменения: нечто, что будет сигнализировать, что Текущая Реальность со временем будет преообразовываться. Протоколы о Намерениях могут принимать разные формы: Предназначение, Миссия, Видение, Цели и Задачи, Принципы и Ценности. Их можно найти в приемных многих организаций – в «дизайнерских рамках» или отлитыми в бронзе. Однажды созданные, они часто бывали забыты своими создателями – в лучшем случае их игнорировали, в худшем они были дискредитированы в умах работников, которые наблюдают погоню менеджмента за сиюминутными выгодами, не оответствующую цветистым заявлениям. Однако, сформулированный в правильной форме и в контексте непрерывного совершенствования, Протокол о Намерениях дает ценный инструмент для преобразования, сигнализирующий о постоянстве цели и его поддерживающий. Мы считаем, что «правильная форма» должна содержать все вышеупомянутые компоненты, каждый из которых описывается ниже (см. Рис. 3).
Что? Используя свое возросшее понимание, Видение, основанное на возросшем понимании Группы Лидеров, это то, что дает им возможность «сконструировать зримый образ»* того, какой будет их организация через пять-десять лет. Лучшие лидеры - это те, кто может создать в умах каждого работника настолько убедительную и заманчивую картину, что они захотят помочь ее рисовать. Эта картина помогает людям определить улучшение в виде полностью оптимизированной системы, включающей всех: работников, потребителей, поставщиков, держателей акций – и даже общество и окружающую среду. Она дает ощущение «разрыва» между тем, где мы находимся сейчас и тем, где нам нужно быть.
Рисунок 3. Постоянство Цели Как недавно сказал д-р Деминг: «У индивидуума, который совершает преобразование организации, ...имеется некое представление: видение своей организации уже преображенной.»* Видение, прежде всего, задает преобразованию направление и цель. Д-р Деминг продолжает: «Без цели нет системы», ибо тогда планы будут краткосрочными, и организация в лучшем случае лишь навсегда сохранит Текущую Реальность. Несомненно, Группа Лидеров должна сохранять постоянство цели при движении к своему Видению. Но чем ближе они подходят к его реализации, и чем более умудренными они становятся, тем больше они будут способны формулировать более четкое Видение. Заявление о Принципах и Ценностях привлекает внимание к составным элементам климата для непрерывнрго совершенствования и нововведений, которые в конечном итоге способствуют получению «Удовлетворения от Работы» (еще одно выражение в современном варианте учения Деминга). Оно должно содержать полный список руководящих принципов, включая указанные 14 Пунктов, кратко излагая отношения и действия, («то, как мы работаем») всего менеджмента и работников. Заявление о Миссии сродни Предназначению. «Предназначение» показывает диапазон того, ради чего существует данная организация: например, сигнализирует о «вашем намерении оставаться в бизнесе путем производства продукта и предоставления услуг, которые будут помогать людям жить лучше, и которые будут иметь рынок сбыта. ... Вашим потребителям и поставщикам, вашим работникам нужно ваше заявление о постоянстве цели.»* Миссия – это констатация твердого намерения и ожиданий. Это коллективная приверженность Группы Лидеров тому, что они намереваются сделать, функционируя в сфере своего влияния (Предназначение) и будучи ограничены своими Принципами и Ценностями, для достижения своих целей (Видение). Таким образом, Протокол о Намерениях – это утверждение того, каким образом Группа Лидеров намеревается достичь своей Цели в условиях, описываемых их Принципами, чтобы двигаться в нужном направлении. Он дает фокус для долгосрочной стратегии Планируй - Делай – Изучай – Воздействуй (PDCA).
Кто? Такого рода фундаментальная деятельность может быть возложена только на Группу Лидеров. Действительно, это несомненно может быть самой важной из всех задач, которыми им придется заниматься. Выработку Протокола о Намерениях нельзя перепоручать другим лицам, например, Координатору. Если это произойдет, то Группа упустит уникальную возможность обучения. Команде высших руководителей довольно трудно выработать приверженность к дальнейшему обучению, хотя существует насущная потребность в заинтересованном, практическом, всестороннем обсуждении нового мышления. Кроме поднятых выше вопросов, процесс составления Протокола о Намерениях дает этой Группе:
Когда? Работа по выработке Протокола о Намерениях должна начаться после того, как Группа Лидеров посетила серию комплексных обучающих семинаров, или была задействована в аналогичной учебной программе, и, скорей всего, после проведения Контрольного Опроса по Текущей Реальности
Как? Некоторые практические советы в помощь при разработке Протокола о Намерениях состоят в следующем:
Переходный мостик 1. Надёжный фундамент? Проверка готовности Переход на Стадию 3 (Начало Работы) предполагает, что Группа Лидеров уже прошла через первые две стадии (Оценка и Понимание). Это было подготовкой к предстоящему пути. Лидеры должны спросить себя: «Готовы ли мы к преобразованию? Действительно ли у нас есть глубокое понимание этой философии; или нам только кажется, что мы его имеем?» - и ответить искренне! Как сказал Питер Шолтес (Peter Scholtes):* "Менеджеры достигнут точки, когда им будет казаться, что они уже знают достаточно, но на самом деле они совсем не понимают философии д-ра Деминга ..., поскольку многое из того, что они практиковали прежде, кажется похожим на его подход – но это не так!"
Рисунок 4. Псевдопонимание и Фактическое понимание.
Предположим, вам предстоит спросить группу менеджеров, для которых работы Деминга все еще внове, сколь многое из философии Деминга они понимают полностью. Вероятно, вы получите распределение ответов, показаное пунктирной кривой на Рис. 4, т.е. многие считают, что они близки к глубокому пониманию. Однако, намного более вероятно, что истинное распределение их понимания представлено на Рис. 4. непрерывной кривой. Многие менеджеры, уверенные в том, что они достигли хорошего уровня понимания, и поэтому поместили себя в верхней части этой шкалы, в действительности находятся в левой стороне Рисунка 4. Д-р Деминг часто спрашивает: «А откуда они знают?» - и особенно без наставнической помощи извне. И наоборот, те, кто действительно начал что-то понимать, уже поместят себя ближе к нижней части шкалы, понимая, что им еще многое предстоит понять. Многие из тех, кто еще только начинает знакомиться с работами Деминга, быстро вдохновляются его идеями и вскоре становятся энтузиастами и горят нетерпением начать работу. Слишком легко начать, имея недостаточное понимание. Это ошибка: в лучшем случае это сделает преобразование более трудным, а в худшем оно неизбежно приведет к его краху. Так много инициатив, с лучшими намерениями, мотивацией и затраченными усилиями провалилось, поскольку эти лучшие усилия были потрачены на ошибочные вещи. Люди находятся слишком близко к своим привычным практикам, процедурам и поведению, чтобы признать, насколько они могут быть ошибочны. Они не впитали достаточно много этого мышления, чтобы противостоять Текущей Реальности. Недостаточное знание может быть очень опасным. Менеджмент должен достаточно много знать, чтобы конструктивно обсуждать те вопросы, которые могут поставить скептики. Они должны чувствовать себя уверенно при выражении и интерпретации тех новых принципов, которые они стараются пропагандировать. Это требует уровня понимания, который не просто «скребет по поверхности», но должен залезть далеко под кожу! Они должны начать подвергать сомнению процедуры, практики, и стили поведения, которые в настоящий момент являются принятым образом жизни, но которые противоречат их пониманию нового мышления и новому Видению, которое они уже выработали. Высшее руководство должно быть не просто «за» качество – качество должно быть их первейшей стратегической целью – и средством достижения, и конечным результатом.
2. Что Они Должны Знать Группа Лидеров должна была уже выработать твёрдую убежденность в необходимости никогда не прекращающегося цикла непрерывного совершенствования. Они должны были до конца понять и принять новую философию невозможности больше мириться с плохим качеством: привычными уровнями ошибок, задержками и переделками*, имеющимися в настоящее время в их организации и в повседневной жизни. Короче говоря, им нужно достичь уровня Одержимости Качеством (как это убедительно выражено в знаменитом Треугольнике Джойнера*). У Группы Лидеров должно быть развивающееся понимание вариабельности, и они должны полностью осознавать, что вариабельность имеет место во всей системе: в методах, измерениях, оборудовании, материалах, людях и окружающей среде. Они должны понимать смысл устойчивой системы, и должны уметь распознавать существование общих и особых причин, и знать соответствующий тип действий, которые нужно предпринять для улучшения в каждом из этих случаев. Они должны понимать смысл системы и необходимость оптимизации этой системы для создания ситуации «Выигрывают Все».* Могут ли они распознавать внутренних и внешних поставщиков и потребителей, и могут ли они привести примеры того, как каждый в этой системе несет потери из-за субоптимизации? Распознают ли они плохие стили работы и слабости в своих отделах, и готовы ли они признать, что они существуют? Знают ли они, как можно улучшить ситуацию? Они должны понимать необходимость создания нового климата* Действительно ли они понимают, что именно имеет в виду Деминг под принципом «Изгоняйте страх»* (и тревогу). Каковы стили работы и поведения, которые навечно сохраняют страх в трудовой среде? Намерены ли высшие руководители установить атмосферу полного доверия в организации? Они должны понимать людей и то, как на них влияют обстоятельства их жизни и работы. Они должны знать стили работы, которые создают «удовлетворение и радость от работы» и способствуют развитию внутренней мотивации, и должны посвятить себя формированию таких стилей.
3. "Мы уже готовы?" Когда высшее руководство готово к преобразованиям? Кто может это решить? Если организация утвердила подходящего Координатора, то может быть он и является таким человеком. При наличии правильного понимания и достаточной возможности посмотреть на повседневную работу со стороны, Координатор имеет шанс быть более объективным: вероятно поэтому он способен распознать, готов ли менеджмент или нет. Эта задача труднее для тех организаций, которые не назначили Координатора должного калибра. Последующая Оценка (см. стр. 7-10) или внешний анализ, сосредоточенные на Группе Лидеров, помогут дать ответ на поставленный вопрос.
4. "А мне это подойдет?" Будет странно, если к этому времени ориентированные на действие менеджеры не будут гореть нетерпением заняться некоторыми практическими улучшениями. До сих пор они ограничивались попытками понять чистую теорию. Теперь им нужно некое подтверждение, что перемены могут и будут на них работать. Время – это дифицитный товар. А инициатива по смене корпоративной культуры может показаться им в этот момент просто некоей дополнительной нагрузкой сверх их обычных каждодневных обязанностей. Важно, чтобы менеджеры теперь занялись практическим улучшением, которое крайне необходимо в их собственной ситуации (чем-то, что их беспокоит), и которое в конечном счете: • Высвобождает дополнительное время (для действий по дальнейшему улучшению); и • Добавляет что-то к конечному результату. И что еще важно, основная польза будет заключаться в получении знаний о процессе непрерывного совершенствования. Определенные конкретные действия позволят менеджерам оценить практическую значимость этой теории именно для них. В частности, они должны научиться: • Определять и описывать системы путем построения своих собственных блок-схем; и • Строить контрольные карты данных для некоторых процессов, за которые они несут ответственность, приобретая таким образом понимание фундаментальной роли устойчивой и неустойчивой вариабельности в поведении систем, и тем самым их улучшения. Цель состоит в том, чтобы помочь им осознать, как много можно узнать и получить от усилий по совершенствованию своих систем с помощью тех людей, которые в них вовлечены. Поэтому давайте поговорим более подробно об этих двух видах деятельности:* • Построении блок-схем процессов управления; и • Построении контрольных карт данных для управления.
5. Построение блок-схем процессов управления В переходный период важно, чтобы члены Группы Лидеров сами научились представлять свои собственные процессы в виде блок-схем. Разве можно представить себе, что они смогут принимать на себя новые роли лидеров, чтобы помогать людям и оборудованию лучше работать, без знания процессов, которое они получат в ходе составления их блок-схем? Блок-схема процесса* - это графическое изображение, которое фактически необходимо как для того, чтобы понять, как функционирует некоторый процесс, так и для планирования того, как его можно улучшить . Производственная Инструкция говорит, что должно случиться: блок-схема должна показать, что происходит на самом деле. Это может быть тест 8-го Пункта Деминга: Изгоняйте страх; скажут ли вам люди, что реально происходит, «все, как есть, без прикрас»? Построение блок-схем позволяет менеджерам:
Многим менеджерам трудно осознать, что они сами работают внутри и над процессами. Этому может помочь, если они разделят свои индивидуальные рабочие функции на относительно простые составляющие. Их следующим шагом будет описание того, что они получают на входе, откуда, какая ценность добавляется, и куда направляется результат. Эти действия дадут начальную матрицу, по которой они постепенно, расширяя сферу ее приложения, могут построить пошагово полную блок-схему управляемого ими процесса(ов). Вот некоторые из процессов, построение блок-схем которых могли бы рассмотреть высшие руководители:
Менеджеры, которые хотят улучшить качество и производительность, должны будут четко определить истинное состояние текущей ситуации. Построение блок-схем своих существующих процессов является очень эффективны способом это сделать. Менеджеры, которые приобретают возможность свежим взглядом посмотреть на собственные процессы за счет представления их в виде блок-схем, будут способны направлять остальных сотрудников организации в использовании этого ценного инструмента.
6. Построение контрольных карт данных для управления Введение У нас нет намерения сделать этот раздел еще одной инструкцией по методам составления контрольных карт. Об этом достаточно полно излагается в других публикациях: в частности, Understanding Statistical Process Control [10] содержит прекрасную комбинацию методов и их объяснений. Статистический Контроль Процессов (SPC) сейчас широко используется во все большем количестве компаний – и с разными результатами. Часто рассматриваемый как метод исключительно для применения в производственных процессах, SPC был введен по разным причинам, но зачастую просто потому, что этого потребовали потребители. Контрольные карты также используются специалистами в Отделах Контроля Качества. В любом случае, их использование, по-видимому, окружено некоторой долей мистики.* Контрольные карты редко считаются инструментом для работы с системами управления и полученными от них данными. Этот раздел подчеркивает крайне важную роль этого метода в предоставлении менеджменту реального понимания вариабельности, присущей их собственным процессам. По слухам, д-р Деминг говорил, что первые контрольные карты, составленные в компании, должны быть составлены на основе данных, поступающих на стол Руководителя компании.
Зачем менеджерам нужно составлять контрольные карты? Д-р Деминг настоятельно советует нам всем использовать статистическое мышление и методологию в качестве основы для управления – и он показывает нам, почему. Несомненно, понимание вариабельности является основным требованием для компании, желающей принять его философию. Для сомневающихся в этом мы настоятельно рекомендуем прочитать статью д-ра Майрона Трибуса «Вирусная Теория Менеджмента» ("The Germ Theory of Management").[11] Текущая практическая деятельность в основном полагается на сравнения текущих и предшествующих табулированных данных. Более высокий уровень – представить данные за более длительные периоды времени в графическом виде, но даже это опасно, если их ненаучно интерпретировать на основе «внутреннего чутья». Оба эти подхода ведут к «тамперингу»*, который можно описать как приложение максимальных усилий для улучшения ситуации, но которые на самом деле ухудшают ее еще больше. Например, результат продаж ниже среднего уровня рассматривается как оправдание для напористых действий менеджмента; результат выше среднего уровня считается доказательством результативности такого действия: « Я же говорил, что это возможно» - и такой удачный результат, вероятно, становится следущим произвольным целевым показателем. Использование контрольных карт со знанием дела помогает разумно направлять эти максимальные усилия. Оно также дает разумные указания относительно «действий в пожарном порядке» - определяя, когда полезно заниматься пожаротушением, а когда нет! Другими словами, это знание того, когда следует регулировать процесс, а когда его следует оставить в покое (вот так д-р Деминг иногда описывает большую ценность новаторской работы Шухарта 1920-х годов по статистическому контролю процессов). Группе Лидеров необходимо понимать, что вариабельность является не просто характерной чертой производственных процессов (или ограниченного набора услуг), но создается по всей компании менеджерами и их решениями. Такая вариабельность зачастую скрыта в обычно используемых контрольных данных, которые попадают к ним на столы. Контрольные карты являются самым простым способом выявления этой вариабельности. Управляющий, который, например, составляет ежедневный график результатов работы своего подразделения или достигнутого уровня продаж, будет расширять и углублять свое понимание этих данных. Он будет учиться различать особую и общую вариабельность и тем самым начнет понимать, какие факторы являются внешними и какие внутренними для данного процесса. Ему придется распознавать, является ли процесс устойчивым, и как выбрать правильные действия для улучшения. Он станет способен снижать вариабельность, присущую данному процессу, и тем самым улучшать его предсказуемость и надежность.
Давайте рассмотрим типичный пример: Рисунок 5 представляет собой линейный график, известный под названием «временная диаграмма», например, продаж в ежедневной последовательности. Он дает простое визуальное представление некоторых цифровых данных. Если существует какая-либо тенденция, то этот график ее показывает. К сожалению, он также способен подливать масла в огонь. Например, низкий показатель в первую среду, скорей всего, вызовет критические замечания и «корректирующие» меры. «Что случилось?», «Почему показатели продаж низкие?», «Какие меры вы принимаете?». Но вызван ли этот низкий показатель чем-то особенным, или это лишь часть нормальной вариабельности данного процесса?
Рисунок 5. Временная диаграмма
Нанося те же самые данные на контрольную карту (Рис. 6), мы получаем более ясную картину.
Рисунок 6. Контрольная карта данных, показанных на Рис. 5
(Полезные инструкции по расчету верхнего и нижнего контрольных уровней читатель может найти в Understanding Statistical Process Control (Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта, Дональд Уилер, Дэвид Чамберс). Теперь мы видим, что этот процесс устойчив и предсказуем в рассчитанных пределах. Нижний показатель находится в этих пределах, а потому вполне ожидаем. Контрольные линии показывают границы действующей в пределах данной системы общей вариабельности, т.е. вариабельности, обусловленной тем, каким образом менеджеры сконструировали, построили и наладили данную систему. Реагирование на определенные точки в этих границах является тамперингом и ухудшает положение. Рисунок 7 показывает тот же процесс с учетом данных следующей недели. Появилась «особая причина». В последнюю пятницу появилось некое особое событие или стечение обстоятельств, которые являются внешними по отношению к данному процессу, приводя к появлению очень высокого показателя продаж. Только благодаря нанесению данных на контрольную карту становится бесспорно очевидным, что эти обстоятельства скорей всего являются внешними по отношению к нормальному процессу, что позволяет задавать правильные вопросы, проводить исследования и принимать соответствующие меры. Полученная информация будет вести, самое меньшее, к лучшему знанию процесса, от которого получены эти данные. В частности, она прояснит тот факт, что хорошие результаты можно получать регулярно только на путях реального улучшения процесса. Совершенствование процесса не может происходить наугад, но требует статистического понимания и соответствующих действий, основанных на знании самого процесса.
Рисунок 7: Контрольная карта неделю спустя
Резюме Введение и использование контрольных карт во всей организации сверху донизу с неизбежностью должно привести к лучшему пониманию вариабельности повсюду. Составляя контрольные карты для своих собственных систем, менеджмент показывает, что новое мышление уже появилось. В процессах управления произошли улучшения, и показываются полученные в результате этого успехи. Возникло эмоциональное возбуждение и энтузиазм. Возросшее знание и полученная в результате этого уверенность стимулируют все большее внедрение статистических идей по всей организации. Понимание вариабельности и интерпретация контрольных карт подробно рассматриваются в Главе 11 книги Out of Crisis («Выход из кризиса»).
7. Пока все идет хорошо! К настоящему времени менеджмент должен быть достаточно уверен, что изменения непременно будут для них работать. На этом этапе они уже должны были:
Начало работы Разработка стратегического плана Теперь мы достигли отправной точки для Стадии 3 (Начало Работы). Поэтому пришло время разрабатывать Стратегию, чтобы добиться успехов в области Миссии на пути к Видению. Повторный взгляд на Рис. 1 показывает Цикл PDCA, который отличается от стандартного тем, что его сегменты имеют разную величину. Это указывает на то, что на этой стадии основную часть времени и внимания следует уделять планированию пути непрерывнорго совершенствования, если хотят, чтобы оно имело достаточные шансы на успех. Возможно, это первый раз, когда менеджмент действительно составил план улучшения. Если у них уже составлен Бизнес План для организации, то эта работа должна рассматриваться как его неотъемлемая часть. Планирование улучшений, возможно, станет радикальным отходом от того, что уже существовало прежде. Указано ли в Бизнес Плане, что его основным направлением будет непрерывное совершенствование, или он просто ориентирован на результат? Если разница в этих подходах все еще неясна, то читателя отсылают обратно к разделу «Переходный мостик» (см. предыдущий раздел).
1. Планирование на основе цикла PDCA Целью этого раздела является помочь читателю применять цикл PDCA к процессу планирования. Некоторые моменты, кратко изложенные ниже, в дальнейшем подробно рассматриваются на стр. 30-34. Планируй Основные соображения состоят в том, что Стратегический План:
Элементы Плана должны включать:
Делай Поскольку стратегия должна начинаться с малого, действия, вероятно, будут находиться на уровне пилотных исследований, предложенных предпочтительной версией цикла PDCA* Деминга. Работа по улучшению должна отслеживаться для минимизации или обнаружения отклонений от Плана.
Проверяй Обсуждения Плана должны быть главным вопросом совещаний высшего руководства, или вообще потребовать отдельных совещаний. Такой процесс Проверки будет использовать набор показателей работы процесса для определения того, достигнут или нет прогресс по ключевым характеристикам качества. Что необходимо для увеличения шансов на успех и почему? Группа Лидеров должна всегда быть готова к влиянию со стороны «неизвестных и непознаваемых факторов».* Они должны регистрировать полученные уроки, и это станет ключем к постоянному успеху, и затем ...
...Воздействуй Группа Лидеров уже составила план процесса улучшения. Конечно, они теперь понимают, что легче сказать, чем сделать. Им придется модифицировать или вовсе отказаться от действий, которые не оправдали их ожиданий. Там, где прогресс был достигнут, они должны создать стандарты для проведения этих улучшений. Только это даст гарантию того, что положительные моменты закрепятся, и будут перенесены на следующий раунд улучшений с проверкой условий по мере надобности.
2. Еще некоторые Элементы и Вопросы Плана* Содержание первого составленного Плана должно ограничиваться уже упомянутыми существенными элементами. Не следует пытаться включить все элементы, необходимые для завершения пути к полному преобразованию. Первоначальные временные рамки должны быть не более, чем, скажем, один – три года, причем сам План рассматривается как пролонгируемая стратегия, которая возрастает в объеме и содержании по мере накопления знаний и опыта. Поэтому ниже следует обширный список дополнительных элементов, которыми Группа Лидеров могла бы воспользоваться, когда этот План катят вверх (см. Рис. 8).
Рисунок 8. Стратегический План Планирование и Правила Основные рассматриваемые вопросы:
Обучение и Тренинг Мы думаем, что знаем почти все о тренинге! Однако, особое внимание следует уделять следующим вопросам:
Ресурсы и Инфраструктура
Оповещение В то время, как новые лидеры перемен должны непосредственно и постоянно обнаруживать и обсуждать со своим персоналом текущие успехи в деле перемен, данная инфраструктура будет распространять эту информацию дальше по всей организации. Это информирование должно быть содержательным и осмысленным, уделяя особое внимание командным усилиям в направлении совершенствования процессов, а не просто достижению результатов. Оно должно демонстрировать реальное продвижение на пути к реализации Видения.
Командная работа для совершенствования Будут образованы команды для работы с проблемами «прорыва», выделенными в Стратегии Совершенствования для немедленной реализации, поскольку они же будут заниматься всеми последующими действиями по улучшению.*
Развитие Лидерства • Планируйте развитие лидеров и наставников. Требуются новые навыки и подходы. Это наиболее важный вопрос для менеджмента, и, вероятно, его лучше всего решить путем имитационно-игрового моделирования, начиная с Группы Лидеров и далее вниз. Группа Лидеров должна удалить символы старого пути и демонстрировать активную и видимую вовлеченность. Они будут действовать в качестве инструкторов, помогать делать первые шаги, слушать и учиться, изыскивать возможность помочь, демонстрировать улучшения, а не ждать совершенства. Как часть приверженности Принципам и Ценностям, они больше не будут бояться признавать ошибки, а будут на них учиться. Они будут передавать эту культуру менеджменту более низкого звена и являться их наставниками в принятии такого поведения. • Планируйте выявлять симпатизирующих менеджеров и «переманивайте» на свою сторону наиболее восприимчивых. Вовлекайте их в планирование. Стратегия Совершенствования спроектирована таким образом, что в конечном итоге каждый (когда подойдет его время) будет работать на выполнение ее целей, при этом Группа Лидеров разворачивает эти стратегии вниз по всем соответствующим уровням организации, нарушая функциональные барьеры там и тогда, где и когда это необходимо. Цикл PDCA непрерывного совершенствования применяется как к самому процессу планирования, так и к совершенствованию Ключевых Вопросов, отмеченных в этой Стратегии. Улучшать можно любой план.
Послесловие и источники помощи, информации и тренинга Эта брошюра уделила особое внимание тому, чтобы указать потенциальному лидеру перемен основные подготовительные действия к никогда не кончающемуся пути преобразований. Этого лидера убеждали применять теоретические знания к процессам управления, чтобы получить и опыт практического их применения, и уверенность, что они будут работать. После изложения этих подготовительных действия, планирование пути завершило цели этой публикации. Процесс Начала Работы продвинется на стадию дальше в следущей брошюре*, которая в общих чертах описывает подход к процессу улучшения. В Исследовательскую Группу БАД, составившую эту брошюру, входят участники из самых разных областей деятельности (ученых, консультантов, линейных менеджеров) и различных организаций (университета, химической и автомобилльной промышленностей, поставщиков воды и электричества). Отдельные члены были активно заняты в управлении «тотальным качеством» в течение почти 11 лет, и значительное время проводили исследования, работали над пилотными проектами и использованием элементов описанных здесь практик. Они не считают это последним словом: это современный образ мышления, представляющий самое лучшее из их сегодняшнего понимания и возможностей на момент написания, и он непременно будет подвергаться дальнейшему улучшению. Группа имела возможность опираться на возрастающее понимание философии Деминга в сочетании со знанием того, что в прошлом они, вероятно, сделали правильно, а что неправильно. Может случиться, что именно вы, читатель, станете потенциальным лидером перемен, на долю которого выпадет осуществлять перемены. Однажды начавшись, этот путь должен продолжаться бесконечно. Это не одноразовое мероприятие: теперь вашей обязанностью будет поддерживать импульс движения. Вы не должны быть «за» перемены: это должно стать вашей первичной целью. Как бы то ни было, д-р Деминг всегда говорил: «Выживание не является принудительным.» Однако, мы не оставляем вас одного на вашем пути. Британская Ассоциация Деминга предлагает помощь, включая помощь своей Консалтинговой Службы и Союза Консультантов по практическому применению учения Деминга. Кроме того, Региональные группы БАД могут оказаться полезным источником и помощи, и моральной поддержки!
Ссылки 1. Toward Implementation of the Deming Approach. Booklet no. 3, British Deming Association (1989), SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). 2. The Role of the Coordinator. Booklet no. 5, British Deming Association (1990), SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). 3. A System of Profound Knowledge. Booklet no. 9, British Deming Association (1991, 1992), SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). Page references relate to the 1992 revised edition. 4. The Deming Dimension by Henry R Neave. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1990). 5. The Buyer's Guide to Single Sourcing. Booklet no. 7, British Deming Association (1991), SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). 6. The New Economics by W Edwards Deming. To be published by Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1992). 7. Out of the Crisis by W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988). 8. The Deming Road to Continual Improvement by William W Scherkenbach. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1991). 9. Deployment Flow Charting (two videos and workbook) by Myron Tribus. Quality and Productivity, Los Angeles (1989). 10. Understanding Statistical Process Control by Donald J Wheeler and David S Chambers. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1986, 2nd edition 1992). 11. "The Germ Theory of Management" by Myron Tribus. Presented at the British Deming Association's 1989 Annual Conference. 12. Why SPC? Booklet no. 4, British Deming Association (1990); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992). 13. "A Practical Approach to Quality" by Peter R Scholtes and Heero Hacquebord. Joiner Associates, Madison, Wisconsin (1987); republished as "Beginning the Quality Transformation" (July) and "Six Strategies for Beginning the Quality Transformation" (August) in Quality Progress (1988). 14. The Team Handbook by Peter R Scholtes et al.. Joiner Associates, Madison, Wisconsin (1988).
Обсудить этот материал на нашем форуме
|
