УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА:
ВЗГЛЯД ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ МЕТОДА У.Э. ДЕМИНГА

(автор Ю.Т. Рубаник, первоисточник журнал «Методы менеджмента качества»)

Понятие эффективности бизнеса является очень широким. С позиции различных социальных групп и при различных обстоятельст- вах оно понимается по разному. В деловой практике оно традиционно трактуется как уровень отдачи на вложенный капитал. В ситуациях острой конкурентной борьбы эффективность бизнеса определяется как способность создавать ценность для потребителя экономически эффективным образом. Но в эпоху, когда человечество в целом озабочено проблемами устойчивого развития, на первый план выходят характеристики потребления природных ресурсов, энергопотребления на единицу продукции.

ЧТО ТАКОЕ ФИНАНСОВО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Понятно, что любая социальная группа, связанная или зависящая от деятельности предприятия, имеет свои собственные критерии оценки эффективности бизнеса. Имеют их инвесторы, собственники, потребители, работники, партнеры — поставщики, местные сообщества, человечество в целом. Практикам-управленцам, руководителям бизнеса всегда приходится выбирать такие траектории развития бизнеса, которые обеспечивают баланс интересов всех этих социальных групп.

Управление, обеспечивающее баланс интересов различных социальных групп, одновременное удовлетворение множества зачастую конфликтующих критериев, является «расходящейся», т. е. не имеющей единственного решения, задачей. В научных и инженерных приложениях решение такого рода «некорректных» оптимизационных задач обеспечивается их «регуляризацией» путем наложения дополнительных условий, требований на конечный результат и/или способ его получения. Эти ограничения вытекают из понимания более широкого контекста, в котором решается задача. Однако практики, не ведая об этих академических тонкостях, используют эмпирические способы регуляризации стоящих перед ними задач управления. Чаще всего таким эмпирическим способом регуляризации, сведения задачи управления к понятной и однозначно трактуемой логической схеме, является выделение в качестве главного, максимизируемого, критерия эффективности, отражающего интересы ведущей социальной группы.

Наглядным примером стиля управления, сфокусированного на достижении одного, главного критерия, является финансово ориентированный менеджмент (ФОМ). В этом случае менеджмент стремится вести бизнес по траектории развития, обеспечивающей максимум отдачи на капитал, вложенный в бизнес. Соответственно, практика текущего управления основывается на использовании показателей эффективности (KPI), ориентирующих руководителей и специалистов, принимающих решения, на достижение данной общекорпоративной цели.

Можно спорить о плюсах и минусах ФОМ, но в настоящее время данный подход является основным в российской деловой практике. Плюсы, безусловно, есть. Результатом освоения ФОМ явилось укоренение в российском бизнесе такого важнейшего инструмента менеджмента, как экономический механизм управления.

Однако по мере накопления опыта применения данного подхода все очевиднее становятся его фундаментальные ограничения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОГРАНИЧЕНИЙ ФИНАНСОВО ОРИЕНТИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В управленческой литературе для характеристики ограничений ФОМ используют метафору парадоксального сочетания «дефектов зрения». ФОМ одновременно страдает «стратегической близорукостью» и «операционной дальнозоркостью».

«Близорукость» ФОМ обусловлена его неспособностью прогнозировать экономическое состояние компании на сколько-нибудь удаленную в будущее перспективу: ведь параметры финансово-экономической модели бизнеса (спрос, цены на ресурсы и продукты, обменные курсы, налоговые ставки и др.) могут непредсказуемо изменяться даже в ближайшей перспективе. А на длинном, стратегическом горизонте их тем более практически невозможно прогнозировать.

«Операционная дальнозоркость» ФОМ связана с обобщенным характером параметров, характеризующих состояние бизнес-системы: удельные затраты, характеристики расхода различного вида ресурсов «скрывают» сложные взаимосвязи между протекающими в организации процессами и их взаимозависимости. Финансово-экономическая модель предприятия «не видит» причинных факторов, определяющих уровень затрат, и поэтому не способна указать путь к дальнейшему повышению эффективности.

Указанные «генетические дефекты» ФОМ становятся особенно опасными для бизнеса в динамичной, быстроизменяющейся, труднопредсказуемой среде. В этих условиях данный подход к управлению эффективностью бизнеса начинает выступать в роли барьера для развития, порождает значимые риски.

Исследователи процессов технологических инноваций утверждают, что технологии нового поколения всегда зарождаются, апробируются в недрах предшествующих поколений. В силу своей новизны, сложности «вписывания» в существующую инфраструктуру они ждут своего часа и до поры до времени имеют ограниченное применение. Эта закономерность, безусловно, касается и организационно-управленческих технологий и методов. Можно с уверенностью утверждать, что новые подходы к управлению эффективностью бизнеса уже давно с нами.

СИСТЕМНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ ПО ДЕМИНГУ

В основе нового поколения методов эффективного управления, безусловно, лежат идеи, концепции, заложенные выдающимся мыслителем, ученым, консультантом У.Э. Демингом [1]. Новые технологии всегда основываются на прорыве в знаниях, концепциях, представлениях. В управленческом методе Деминга роль такого прорывного компонента, нового знания принадлежит концепции вариабельности. Деминг писал в одной из своих работ: «Если бы я должен был свести свое послание менеджменту всего до двух слов, то я бы сказал: это все про уменьшение вариабельности!»

В литературе, посвященной управленческому методу Деминга, вариабельность зачастую трактуется в узком смысле — как случайные или неслучайные отклонения характеристик процессов от их целевых значений. Соответственно, основное внимание фокусируется на аспектах, связанных с анализом этих отклонений, выработке рационального типа управленческой реакции на них, использовании в этих целях инструмента контрольных карт. Такая трактовка, безусловно, греет душу людей с практическим складом ума, но явно не способна объяснить, почему весь новый менеджмент может быть вы- веден из этой концепции.

На наш взгляд, ключ к пониманию значимости понятия вариабельности дает другая значимая концепция в учении Деминга — понятие системной оптимизации. Достижение системной оптимизации при этом трактуется как основная задача менеджмента, как сущность процесса управления, в результате которого выигрывают все стороны, вносящие вклад в деятельность организации, бизнеса, и достигается баланс их интересов. С прагматической точки зрения единственным способом достижения баланса интересов на долговременной основе является способность бизнеса систематически «делать пирог больше», т. е. увеличивать ценность, создаваемую для общества в различных социально-экономических измерениях. Вариабельность выступает как антипод ценности, как источник потерь всех видов. Снижение, устранение вариабельности дает возможность для непрерывного роста социально-экономической эффективности и, таким образом, является фундаментальным способом достижения системной оптимизации — баланса интересов всех сторон.

При такой постановке задача выявления и устранения вариабельности помещается в центр деятельности менеджмента, она начинает играть роль фокусирующего, координирующего принципа — нового «регуляризующего условия». Понятно, что предприятия, менеджмент которых использует этот новый принцип фокусирования усилий, начинают двигаться по другой траектории развития и, соответственно, приходят к другим результатам с точки зрения эффективности.

Задача же управления вариабельностью с уровня тактических, локальных задач настройки отдельных процессов перемещается на стратегический уровень, на котором определяются цели бизнеса, разрабатываются и реализуются способы их достижения. Деминг пишет: «Качество создается на уровне совета директоров». Потенциал эффективности, способность бизнеса создавать ценность для потребителей, инвесторов, работников, социума на постоянной и долговременной основе определяются в момент постановки руководством перспективных и ближайших целей и обозначения стратегии их достижения. Но для реализации делового потенциала организации, заложенного на этапе стратегического планирования, необходимо также создать «организационную машину», устройство и методы которой, с одной стороны, соответствуют поставленным целям и стратегиям, а с другой — учитывают социальные реальности, характер культурной среды, уровень знаний и компетенций работников. В таком представлении бизнес как сложная социально-техническая система включает три ключевых компонента: цели и стратегии, «организационную машину», культурную среду (рис. 1). Наивысшей возможной эффективностью обладает та организация, в которой достигнуто наилучшее соответствие между выделенными на рисунке компонентами ее бизнес-системы. Любые отклонения от идеального соответствия системных компонент друг другу есть проявления вариабельности процессов управления, причины низкой эффективности.

Используя представленный на рис. 1 образ, мы можем определить следующие основные типы вариабельности бизнес-системы:

• несоответствие целей и стратегий характеру бизнес-среды, потребностям социума, доступным ресурсам;

• несоответствие организационной структуры, технологий, процессов, способов организации рабочих мест, методов управления (в совокупности представляющих собой «организационную машину») поставленным целям и стратегиям;

• несоответствие устройства «организационной машины» социально-психологическим, культурным особенностям работников, их знаниям и компетенциям. Указанные «стратегические рассогласования» — факторы вариабельности, которые «инфицируют» всю бизнес-систему. Они являются первопричиной всех видов потерь, рисков, возникающих в ходе функционирования бизнеса.

Несмотря на достаточно абстрактный характер нашего рассмотрения, вывод, который мы можем сделать из него, конкретный и практичный: прорыв в уровне эффективности бизнеса начинается с четкого формулирования целей и стратегических приоритетов. Решение этой задачи дает возможность для последующей стратегической фокусировки, т. е. перепроектирования организационного устройства, с тем чтобы структурные решения, процессы, методы управления соответствовали выделенным стратегическим приоритетам. Другими словами, цели и стратегии должны быть «развернуты», «встроены» в организационное устройство. Тем самым обеспечивается прицельное воздействие на основные источники вариабельности, устраняются потери, растет эффективность. Очевидно, что данный подход следует универсальному закону эволюции: эффективными, т. е. более конкурентоспособными, оказываются популяции и индивиды, которые смогли лучше приспособиться к среде обитания.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ НАСТРОЙКА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Люди постоянно проверяют границы законов матери-природы. Делают они это и в менеджменте. Главные проблемы ФОМ начинаются тогда, когда исходным пунктом в построении стратегии организации оказывается не анализ возможностей органичного встраивания в деловую среду, а «поиск путей достижения целевого уровня EBITDA». А кропотливая работа по настройке процессов и систем исходя из стратегических приоритетов заменяется установлением «напряженных целевых показателей, нормативов, бюджетных лимитов».

Важно заметить, что стремление навязать свою точку зрения природе свойственно не только представителям ФОМ. Грешат все! В том числе и приверженцы современных, ориентированных на потребителя направлений в менеджменте. Внедрение бережливого производства стало основанием для массы проектов, главной целью которых является желание менеджмента обозначить свою приверженность передовым веяниям. В какой мере воспроизводство отдельных методов и инструментов TPS* помогает решать ключевые проблемы данного бизнеса, продвигает его по пути достижения стратегических приоритетов — совершенно не ясно. Так как эти приоритеты не сформулированы. Поэтому и прорывы в эффективности от такого рода проектов не так часто случаются.

Очевидно, что в силу непрерывных изменений в состоянии социально-экономической, деловой среды взаимное соответствие между компонентами системного треугольника постоянно нарушается. Соответственно, достижение и поддержание максимального уровня эффективности требует непрерывной настройки, взаимного согласования компонентов бизнес-системы. Понятно, что никаких «прописей», по которым можно было бы осуществить такую настройку, в природе не существует. Каждой организации приходится начинать эту настройку в условиях значительного дефицита информации об окружающей среде и своем собственном устройстве. Это непростая интеллектуальная работа, в ходе которой общие управленческие знания, концепции должны быть соединены с «местными» знаниями, отражающими реалии, особенности, устройства процессов и систем данной организации. Правильно организовать эту работу помогает «колесо Деминга» — цикл PDSA. В контуре стратегической адаптации — настройки бизнес-системы начальным этапом является из- учение бизнес-среды, анализируются проблемы организации (Study), на основе чего затем принимаются решения о выборе рациональной стратегической позиции, формулируются стратегические приоритеты (Act). Исходя из сформулированных приоритетов планируются изменения структур, процессов, рабочих мест, методов управления персоналом (Plan). Вслед за этапом реализации организационных изменений и функционирования в новом режиме (Do) вновь приходит очередь этапа Study, и цикл повторяется.

Очевидно, что колесо Деминга работает только тогда, когда его вращают с необходимой скоростью: период его оборота — длительность цикла управления стратегическими изменениями — должен быть заметно меньше, чем период между проявлениями существенных изменений бизнес-среды.

В постиндустриальную эпоху, с резко ускорившимся темпом инновационных изменений, в качестве оценки частоты появления разрушающих или закрывающих технологий можно принять один раз в пять — семь лет. Меньшие же, но тем не менее значимые изменения в бизнес-среде происходят гораздо чаще. И при этом, в отличие от индустриальной эпохи, появление таких изменений оказывается труднопредсказуемым. Чтобы в этих условиях успевать за темпом изменений, цикл стратегических изменений должен реализоваться с существенно более высокой скоростью и, по сути дела, иметь непрерывный характер. Другими словами, с управленческой точки зрения мы теперь имеем дело с непрерывно реализуемым процессом настройки бизнес-системы, используя который организация стремится максимально быстро распознать и отобразить в своем устройстве особенности конкурентной ситуации, доминирующие изменения бизнес-среды.

В такого рода ситуации добиться «идеальной» настройки — оптимального согласования устройства бизнес-системы со стратегическими приоритетами — нереалистично. Не случайно в современной западной литературе по проблеме управления организационной эффективностью все чаще вместо слова «optimization» («оптимизация») используется термин «streamline», который в данном контексте можно перевести как «упорядочение» или «рационализация» бизнес-системы.

Суть упорядочения — выделение и настройка относительно небольшого числа ключевых с точки зрения стратегических приоритетов элементов «организационной машины». Сосредоточение внимания на небольшом числе элементов дает возможность решать задачу адаптации быстро и в опоре на очень скромные информационные возможности. Именно так эволюционируют существа в живой природе.

В качестве актуального примера успешной и быстрой адаптации к среде обитания можно указать вирус гриппа. Вирус гриппа, если сравнивать его с информационной сложностью человеческого организма, — очень простая, примитивная система. Однако в процессе мутации он вбирает, встраивает в свою генную структуру только ключевые, важные с точки зрения выживания в человеческом организме особенности и делает это очень быстро. Он так быстро «крутит свой цикл PDSA», что люди не успевают выработать вакцину, полностью подавляющую его жизнедеятельность. Бизнесу не грех взять пример с шустрых вирусов! Для выживания в постиндустриальной эпохе бизнес должен научиться не увязать в потенциально огромной информационной сложности социально-технических систем и, подобно вирусу гриппа, быстро выделять и перепроектировать только ключевые элементы организационного устройства.

Популяция вирусов адаптируется к изменяющейся среде посредством механизма случайных мутаций и последующего отбора «успешных» вариантов. Однако отдельно взятый бизнес не имеет желания полагаться на слепой случай и готов биться за свое индивидуальное существование. Для успеха в этой битве бизнес должен целенаправленно и прицельно изменять свою стратегическую позицию и организационное устройство. Одним из наиболее эффективных инструментов для такого рода прицельных изменений является модель бизнеса.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ БИЗНЕСА

Возможность и практическую ценность такого рода моделей впервые обосновал японский исследователь, консультант Кеничи Омае [2]. По его словам, для достижения лидерства компания не должна превосходить своих конкурентов во всех звеньях и элементах устройства бизнеса. Превосходство лидера, его отрыв в уровне конкурентоспособности и эффективности обусловлены опережающим развитием немногих ключевых факторов успеха (КФУ). Знание КФУ позволяет создавать модели бизнеса, связывающие показатели эффективности с ключевыми характеристиками его устройства. Бизнес-модель можно представить в виде сгустка знаний о причинных связях и закономерностях формирования отраслевого лидера [3].

Использование модели бизнеса лежит в основе авторского подхода к стратегической настройке — упорядочения бизнес-системы* (рис. 2).

Рис. 2. Дорожная карта стратегической настройки бизнес-системы

Прежде всего бизнес-модель позволяет структурировать анализ деловой среды. В ходе анализа выделяются те изменения в среде, которые потенциально могут повлиять на КФУ. Тем самым модель выполняет роль фильтра, позволяющего выделить из множества трендов, изменений и событий в бизнес-среде те, которые представляют значимые сигналы, требующие управленческой реакции, структурных изменений.

Модель бизнеса помогает выделить и сфокусировать внимание на изменении ключевых элементов организационного устройства, определяющих уровень развития КФУ. Понимание логики, причинной связи между характеристиками элементов организации и уровнем развития КФУ позволяет производить прицельные изменения значимых элементов устройства — развертывать КФУ на организационное устройство.

В свою очередь, выделение ключевых подразделений и рабочих мест дает возможность детализировать и конкретизировать требования к компетенциям, знаниям, нормам поведения занимающих их работников.

Понимание КФУ позволяет осознанно и прицельно проектировать систему мониторинга состояния бизнес-системы. Понятно, что она должна быть настроена так, чтобы контролировать КФУ, а также определяющие их характеристики.

Представленная последовательность действий соответствует первому обороту цикла PDSA, в результате которого достигается первичное упорядочение — рационализация бизнес-системы, устраняются основные источники потерь — стратегические рассогласованности. В итоге создаются предпосылки для перевода организации на траекторию движения к высшему уровню эффективности.

Естественно, возникает вопрос о том, как рассматриваемая методология соотносится с популярными подходами к повышению организационной эффективности. В частности, в последние годы в организациях самого разного типа, в различных сферах экономики инициируются проекты создания корпоративных производственных систем (по аналогии с TPS). Цель такого рода систем — создать организационные механизмы для выявления и реализации резервов повышения эффективности организации на систематической основе. В качестве образца при создании такого рода систем рассматриваются организационные механизмы и инструменты, использованные компаниями — лидерами в данной области. Чаще всего в качестве такого образца рассматривается TPS.

Однако каждая успешная производственная система не случайно имеет «фирменное» название. Это отражает то фундаментальное обстоятельство, что методы организации и управления нельзя скопировать и внедрить подобно тому, как внедряются производственные технологии. Стратегически важные функции, процессы, методы управления, которые должны быть в фокусе внимания производственных систем, определяются спецификой отрасли, конкурентным контекстом, особенностями конкретного бизнеса. Поэтому попытки создания производственных систем путем копирования подходов и решений, найденных первопроходцами, рано или поздно заводят в тупик. Если производственная система не нацелена на устранение стратегических рассогласований, тогда время, ресурсы, кредит доверия работников растрачиваются без должной отдачи. Об этом, в частности, свидетельствует опыт американского бизнеса 1990-х гг.: реального успеха, т. е. значимого повышения уровня качества и эффективности достигал лишь 1 из 10 проектов построения корпоративных «производственных систем».

РЕЗЮМЕ

Фундаментальной причиной низкой результативности многих проектов преобразований являлось то, что их проведению не предшествовал этап стратегического фокусирования. Выход на высший уровень эффективности требует не копирования, а понимания логики действий тех, кто одолел эту высоту до нас. Методология стратегического фокусирования бизнеса, опирающаяся на фундаментальные положения управленческого метода Деминга, дает необходимое понимание и возможность выбора собственного пути.