Ассоциация Деминга (Теория ограничений и Система Глубинных Знаний)

Деминг и Голдрат : Теория ограничений и Система Глубинных Знаний
Вводная часть из книги “Deming and Goldratt: the Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge” by Domenico Lepore and Oded Cohen , перевод и комментарии Георгия Лейбовича

Предисловие к книге «Декалогия» Лепоре и Одеда.

  Данная книга является результатом 4-летней совместной работы Доменико Лепоре и Одеда Коэна. Она началась, когда Доменико, ученик доктора Деминга, встретил Одеда, партнёра доктора Голдратта. Их встреча позволила им осознать, что очень много общего было между деминговской Теорией Глубокого Знания (ТРК, Theory of Profound Knowledge)и голдраттовской Теорией Ограничений (ТОС).
  ТПК и ТОС являются системными подходами к управлению, и обе они ищут глубинные корни, из которых вырастает процесс непрерывного совершенствования.
  Доменико и Одед осознали, что, хотя обе эти теории обеспечивают общее основание и огромный объём знания, ни одна из них не является достаточной менеджерам в деле проведения непрерывного совершенствования их организаций. Однако, эти теории могли бы дополнить друг друга.
  Доменико чувствовал, что тем, кто пошёл вслед за Демингом, ТОС предлагала методологию и набор инструментов, совместимых с идеямиДеминга. Теория Деминга, фактически, не даёт детальных инструкций по её приложению. Инструменты Логических Процессов (ТП) ТОС предлагают мощную поддержку для каждодневного приложения; они обеспечивают методологию, как для применения процедур развития, так и для согласования точек зрения.
  Интерес Одеда к работе Деминга пришёл с другой стороны. В течение 20 лет совместной с Голдраттом работы он был озадачен трудностью, с которой люди воспринимали ТОС и брали её на вооружение для получения долговременных результатов. Суть философии Деминга, как то: понимание системы, понимание вариаций, улучшение процессов и т.д. – не достаточно освещено в ТОС. Заполнение этих дыр оставалось на долю практиков. Знакомство с учением Деминга помогло Одеду найти, что же было пропущено в ТОС, и как сделать её более приемлемой для менеджеров.
  Что мы смогли осознать в процессе нашей работы, это то, что между подходами Деминга Голдратта даже больше общего, чем мы думали вначале. Мы верим, что, созданием связи между работами Деминга и Голдратта, мы разработали более полный план для руководства и обеспечения организациям попыток непрерывного совершенствования. Мы назвали его Декалогия.
  Декалогия является 10-шаговым планом, собравшим вместе все необходимые элементы для поддержания совершенствования на основе знания. Под знанием мы понимаем знание, сформированное пониманием системы и изменения, которому она подвергается, а также анализом причинно-следственных отношений, составляющим основу ТОС. Могут существовать и другие подходы, ведущие к совершенствованию, такие как интуитивный подход, усвоенный многими организаторами, или даже подход «rule by fear». Однако, их результаты, обычно, кратковременны. Только действия, основанные на знании, могут обеспечить основу для долговременного непрерывного совершенствования.

   Мы написали эту книгу в ответ на существующую потребность.
  Эта потребность – эффективно управлять, что означает быть в состоянии получать результаты в контексте постоянного совершенствования. Назовём эту цель «Проект Качество». Почему же так сложно добиться эффективного управления в рамках процесса постоянного совершенствования? Потому что представления, лежащие в основе наших традиционных методов управления, вытекают из общепринятой точки зрения, или парадигмы, которая не совпадает с нашей потребностью эффективно управлять. Что же это за представления, и что же это за распространённая точка зрения?
  · Иерархический, а не системный взгляд на организацию.
  · Погоня за локальной оптимизацией в ущерб глобальной оптимизации.
  · Управленческий подход, ориентированный на «мир снижения затрат», а не на «мир увеличения производства» (то, что Голдратт называет, соответственно «cost world» и «throughput world» - прим. Г.Л.).
Эти представления были рассмотрены и преодолены Демингом и Голдраттом. Их идеи являются фундаментальным вкладом в Проект Качество. До настоящего времени их учения применялись, как правило, раздельно. Мы уверены, что, взятые вместе, они обеспечивают и направление, и средства для осуществления работы по непрерывному совершенствованию.
  Философия Деминга включает радикальное переосмысление нашей концепции управления компанией, для чего необходим междисциплинарный подход и глубокие знания (profound knowledge) в существенно различных областях. Компания, решившая создать Качество, должна культивировать понимание того, что организация – это система. Это должно поощрять людей к изучению явлений для поиска их коревых причин, что ведёт, само по себе, к изучению процессов вместо простого сосредоточения на результатах. С чисто философской точки зрения, для Деминга целью Качества является глубокое знание влияния воздействий на систему в целом. Другими словами, достижение Качества означает способность предвидеть развитие событий и, таким образом, получить больший контроль над ними. Действительно, одним из главных элементов глубокого знания в деминговском подходе к управлению является способность предсказывать события.
  Что является основным фактором, препятствующим нашей возможности предсказывать? Этот фактор – вариации.
  Если мы не понимаем вариабельности процессов, то не можем оценить, как наши действия по исправлению чего-либо влияют на другие части системы. Мы всегда должны помнить, что процессы, составляющие систему, взаимозависимы. Мы можем добиться максимума Качества через минимум вариабельности процессов.
  Несмотря на их мощь, приложение этих принципов приносило, в очень многих случаях, разочарование. Если мы убеждены в ценности работы Деминга, то должны знать, какие препятствия стоят на пути достижения нами конкретных результатов, и у нас должны быть правильные средства для преодоления этих препятствий.
  Главный вклад в этом направлении получен от Теории ограничений (The Theory of Constraints), развитой Эли Голдраттом. ТОС рассматривает организацию, как цепь взаимозависимых процессов. ТОС стремится к достижению цели системы или организации посредством фокусировки на слабейшей связи в этой цепи – ограничении (constraint). Это выполняется с помощью логических инструментов, называемых Процессом логического анализа, или Логических процессов (Thinking Processes) (не придумал, как лучше перевести, но мы с женой решили, что, с точки зрения языка и контекста, это наилучший вариант; собираю предложения – прим. ГЛ.).

Как может ТОС помочь нам в приложении идей Деминга?

  Инструменты ТОС обеспечивают необходимую фокусировку для инициации и поддержания процесса непрерывного совершенствования.
  Для осуществления проекта Качество мы должны в начале задать три следующие вопроса:
  · Что изменять?
  · На что изменять?
  · Как сделать эти изменения возможными?
  Итак, первый вопрос – «Что менять?». Когда мы начинам проект Качество, перед нами встаёт ряд проблем, например:
  · Ощущение, что мы не управляем ситуацией.
  · Понимание, что мы можем сделать больше, но незнание, как.
  · Наличие менеджеров, которые недостаточно умеют предвидеть события.
  · Появление признаков того, что внутренние процедуры и методы работы нуждаются в пересмотре.
  Эти проблемы, в значительной степени, взаимосвязаны. ТОС утверждает, что все они имеют общий источник. Мы называем этот источник ограничением (constraint). В этом случае ограничение – это наша неспособность удовлетворительно работать с проблемами при управлении изменением.
  Второй вопрос – «На что изменять?». Ответ на него включает получение практического решения, как работать с ограничением. Для этого нам нужна новаторская идея, указывающая направления изменений. Она будет найдена в подходе, предложенном в данной книге «Десять Шагов» (Декалогия), которая объединяет философию Деминга и ТОС Голдратта.

Следуя этим 10 шагам, мы не только устанавливаем направление, но и отвечаем на 3 вопрос – как сделать изменения возможными?
Цель данной книги в том, чтобы показать путь для ответа на вопрос: что делать с ограничением, которое мешает нам достигнуть непрерывного совершенствования наших организаций.

  Если практически все шаги должны быть более или менее понятны (их смысл) участникам форума, то, на мой взгляд, о шаг 9 можно споткнуться. У меня даже с переводом возникла сложность, так как в исходном тексте написано «Bringing the constraint inside the organization when possible». Хочу очень кратко прокомментировать смысл этого шага.
  Компания, проделавшая предыдущие шаги, имеет определённое понимание того, какие ограничения бывают, и их существенной роли в жизни организации. Ограничение – уже не ругательство, а руководство к действию. Понятно, что управлять процессом развития удобнее, когда ограничение внутри системы, так как оно находится внутри сферы контроля. Далее, ограничение есть всегда. Компания, подошедшая к 9 шагу, должна быть в состоянии осмысленно выбрать стратегическое ограничение, которое ориентировано на удовлетворение рынка (т.е., предохранять от перепроизводства) и будет существовать, пока рынок снова не изменится.
  Полагаю, что лучшие консультанты по менеджменту качества, во всяком случае, Ю.Т., руководствуются логикой, аналогичной изложенной в книге.